tomek

Przez wiele lat przyglądałam się tym bardziej udanym oraz tym zakończonym niepowodzeniem procesom rekrutacji handlowca. W zdecydowanej większości problem tkwił w niewłaściwym przygotowaniu firmy do zatrudnienia – brak procesów, brak zdefiniowania stanowiska, a w efekcie – zatrudnianie nowego pracownika, bo dobrze sprzedał się na rozmowie, choć albo nie wykorzystamy jego potencjału, albo – szukamy kogoś zupełnie innego. Zebrałam więc 10 kluczowych pytań, które warto przeanalizować i przygotować przed uruchomieniem rekrutacji handlowca.

Czy to już jest czas na zatrudnienie handlowca?

To jest pytanie, które powinniśmy sobie zadać na samym początku. Wiele start up’ów przechodzi przez podobną drogę rozwoju. Powstają jako pomysł jednej lub kilku osób. Często jest to powiązane z ich pasją, czy też obszarem specjalizacji. Za sprzedaż odpowiadają właściciele – mając najlepszą wiedzę o produkcie są skuteczni w pozyskiwaniu nowych klientów. Prowadzą więc rozmowy z klientami, równocześnie zajmując się operacjami, procesem delivery, a także zarządzaniem firmy. Z czasem ilość zadań okazuje się tak duża, że zaczyna brakować godzin w kalendarzu i to jest najczęściej moment, w którym podejmują decyzję o stworzeniu działu sprzedaży.

Najczęściej jednak – jest to kilka tygodni (o ile nie miesięcy) za późno…. Zatrudnianie handlowca w sytuacji, kiedy w firmie jest tak dużo pracy, że nie ma czasu na wdrożenie, jest błędem. Samo wrzucenie ogłoszenia, rozmowy rekrutacyjne, a później zatrudnienie nie wystarczy. Trudno oczekiwać, że nowa osoba wrzucona na głęboką wodę z poleceniem „no, to teraz sprzedawaj”, będzie w stanie odgadnąć intencje i procesy za właścicieli. Etap wdrożenia jest kluczowy dla przyszłego pracownika.

Rekrutacja handlowca powinna rozpocząć się z odpowiednim wyprzedzeniem. Warto w kalkulacjach czasowych wziąć pod uwagę, że sam proces może potrwać nawet 3 miesiące, a na niektórych kandydatów trzeba poczekać kolejne 3 miesiące (okres wypowiedzenia).

Jak przyciągnąć najlepsze talenty?

Jednym z największych wyzwań w procesie rekrutacyjnym jest przyciągnięcie najlepszych kandydatów. Dziś nie wystarczy pensja. Choć wcale też nie chodzi o owocowe czwartki.

Najważniejszym zadaniem osoby rekrutującej jest analiza, czego mogą oczekiwać potencjalni handlowcy. Być może branża, w której działamy daje ograniczone możliwości rozwojowe (wówczas będziemy w stanie pozyskać kandydatów oferując ambitne możliwości rozwijania kompetencji), a może pozyskamy kandydatów, którzy myślą o awansie pionowym. Być może, zamiast wyższego wynagrodzenia – warto zaproponować kandydatom auto (co z punktu widzenia finansów – jest bardziej opłacalne). Rekrutacja handlowca powinna się więc rozpoczynać od analizy, co możemy zaoferować kandydatom oraz jak dzięki temu wyróżnimy się na tle konkurencji, by to właśnie u nas, handlowcy chcieli podjąć pracę.

Nad dobrą ofertą powinny w szczególności pomyśleć firmy z sektora MŚP. W tej kwestii korporacjom – znanym markom – jest na rynku łatwiej. Za wpis do CV kandydaci gotowi są godzić się na wiele niedogodności.

Rekrutować kandydatów z branży, czy spoza?

Firmy często oczekują, iż kandydat będzie mieć doświadczenie branżowe. Liczą nie tylko na wiedzę i konkretne kompetencje, ale też na kontakty, z którymi przyjdzie nowa osoba (co postrzegane jest za możliwość szybkiego startu).

Osobiście zawsze byłam przeciwniczką pozyskiwania kandydatów od konkurencji. Skoro kandydat raz zmienił barwy – może tę czynność powtórzyć odchodząc z moimi klientami. Warto jednak przyjrzeć się branżom, które mają podobne procesy sprzedażowe i sprzedają do tych samych person i branż. Taki kandydat może posiadać umiejętności, których właśnie oczekujemy od naszego potencjalnego handlowca. Odpowiedz sobie na pytanie– co jeszcze kupują Twoi klienci. Być może to jest klucz do poszukiwania kandydatów.

Zatrudniać juniora, czy seniora?

Zatrudnianie juniora ma wiele korzyści. Tą najważniejszą jest możliwość swobodnego ukształtowania kompetencji i nawyków kandydata. Dzięki temu zyskujemy lojalnego i zaangażowanego człowieka, który pracuje zgodnie z naszymi oczekiwaniami, bez zaszłości i złych przyzwyczajeń z poprzedniego miejsca pracy. Jednak decyzja o wyborze juniora musi się wiązać z dobrym pomysłem na jego wdrożenie. Musisz sobie najpierw odpowiedzieć na pytania: Czy w Twojej firmie jest osoba, która może pełnić funkcję mentora? Czy masz opisany proces sprzedaży? Czy wiesz, jak będzie wyglądać edukacja nowego pracownika, a także weryfikacja jego umiejętności na poszczególnych etapach? Zatrudniając juniora istotne jest posiadanie zespołu, który zajmie się wdrożeniem pracownika. Jest to zadanie bardzo ważne, na którym nie powinno się oszczędzać, ponieważ od wdrożenia pracownika zależy jego dalsza praca oraz wyniki, jakie będzie osiągał.

Niepowodzenie w tym procesie najczęściej wynika z tego, że firmy oczekują, iż inicjatywa rozwoju będzie po stronie kandydata. Tu przypomina mi się moje wdrożenie do jednego z pracodawców wiele lat temu, gdy przez kilka tygodni poznawałam pracę każdego z działów. Za każdym razem na początku padało to samo pytanie „to co chciałaby Pani się dowiedzieć?” Trudno jest wiedzieć, czego się nie wie…

Ile kosztuje dobry handlowiec?

Bardzo często w rozmowach z klientami słyszę pytanie o zarobki handlowca. W tym celu warto odrobić pracę domową i zajrzeć do dostępnych w internecie raportów z podsumowanie zarobków w różnych branżach. Rozstrzał bywa bardzo duży – od 2-3 do nawet 30-40 tys. złotych podstawy. Wiele informacji na ten temat można znaleźć w internecie. Wszystko zależy od poziomu stanowiska, wymagań dotyczących języka, znajomości konkretnych narzędzi oraz doświadczenia w pracy w poszczególnych branżach.

Warto przy tym pamiętać, że im wyższe kompetencje handlowca, tym oczekiwania bezpiecznej podstawy są większe. Handlowcy z doświadczeniem i sukcesami nie zaryzykują zmiany pracy na niższą podstawę za obietnicę wyższych premii. Mają świadomość, że na pierwszą premię czasem trzeba poczekać nawet kilka miesięcy.

Jakie KPI wyznaczyć handlowcowi?

Każda firma, która ma zdefiniowane procesy sprzedaży, nie ma większych problemów w określaniu KPI już od pierwszego miesiąca pracy handlowca. Co jeśli tych procesów nie ma? Jeśli w naszej firmie proces sprzedaży średnio trwa 6 miesięcy, a zamykamy ok 20% szans sprzedażowych – warto zastanowić się, co musi się zadziać w pierwszym miesiącu, aby faktycznie za pół roku na stole leżało 10 umów. Z iloma klientami handlowiec powinien rozpocząć rozmowy? Ile działań prospectingowych powinien podjąć, aby z tego uruchomionych zostało ileś szans?

Trudno oczekiwać, ze taki handlowiec, jeśli zapuka do 10 firm, to za pół roku zrealizuje swój target. Dlatego warto dobrze to przeanalizować, następnie podzielić się wnioskami i oczekiwaniami z handlowcem, a finalnie – spodziewać się raportowania wyników.

Kiedy będą pierwsze efekty?

Zbyt często widziałam firmy, które po zatrudnieniu handlowca czekały kilka miesięcy (bo tyle trwa proces sprzedaży), następnie kolejnych kilka miesięcy (bo powinniśmy dać mu drugą szansę), jeszcze kilka miesięcy (trzecią też warto dawać), a finalnie obie strony rozstawały się w poczuciu frustracji i wzajemnych żali.

Pierwsze efekty nowego handlowca powinny pojawić się już w pierwszym miesiącu. Niezależnie od tego, czy na pierwsze miesiące zaplanowaliśmy wdrożenie czy też aktywne działania sprzedażowe – od początku warto wyznaczać jasne cele i oczekiwać raportowania. W przeciwnym razie – może się okazać, że ten czas zwyczajnie będzie zmarnowany.

Jak wyznaczyć target?

Wyznaczenie targetu nie zawsze jest prostym zadaniem, szczególnie, gdy jest to pierwszy handlowiec w firmie, a my nie mamy punktu odniesienia. Analiza i wyznaczanie targetów to dość skomplikowane zadanie, warto jednak pamiętać o podstawowych zasadach:

– Na pewno ważnym zadaniem stojącym przed osobami zarządzającymi sprzedażą, jest oszacowanie progu opłacalności handlowca (jaki jest realny koszt, który uwzględnia także koszty administracji, amortyzacji). Zysk, jaki przyniesie powinien jak najszybciej pokryć realne koszty.

– Drugą rzeczą, jaką należy przyjąć, to oszacowanie, ile czasu potrzebuje handlowiec na pełne wejście w rynek (zdobycie odpowiedniej puli klientów). Na tej podstawie można progresywnie przyjąć założenia (np. w pierwszym kwartale –20% targetu docelowego, w II – 35%, etc)

– bardzo ważne jest oszacowanie potencjału rynku oraz weryfikacja działań konkurencji. Warto w tym miejscu zdefiniować konkretne cele firmy (ilu klientów chcemy pozyskać, jaka ma być ich wartość, etc)

– zarządzanie targetem nie może być prowadzone jedynie z perspektywy końca miesiąca. Warto równolegle z targetem wdrażać narzędzia do monintorigu postępów, na przykład PDCA (cykl Deminga).

Proces sprzedaży – kiedy go stworzyć?

Wciąż wiele firm nie ma wdrożonych procesów sprzedaży, a przy okazji decyzji o zatrudnieniu pojawia się pytanie – czy wdrażać je przed, czy po zatrudnieniu handlowca. To trochę przypomina dyskusję z cyklu – co było pierwsze – kura czy jajko.

Na pewno błędnym założeniem będzie oddanie tego procesu całkowicie w ręce handlowca w myśl zasady – ma doświadczenie, to niech sprzedaje. Nowy handlowiec powinien otrzymać nie tylko sam proces sprzedaży, który działa, ale także listę wartości, jaką wnosi produkt bądź usługa, wskazanie buyer person i ich problemów, na które chcemy odpowiedzieć, czy wskazanie skutecznych metod lead generation. Jeśli firma nie ma wypracowanych żadnych procesów, ani skutecznych case study – handlowiec będzie sprzedawać tak, jak dotychczas. Nie ma jednak procesów, które są uniwersalne, działają zawsze i wszędzie. Jeśli więc nie wyposażymy nowego pracownika w odpowiednie narzędzia – istnieje duże ryzyko, że nie będzie osiągać założonych wyników, a to spowoduje frustrację – zarówno u niego, jak i w firmie, która go zatrudniła.

Podsumowanie

Zgodnie z przedstawionymi zasadami widać, że samo znalezienie nowego człowieka nie oznacza jeszcze sukcesów. Szacuje się, ze blisko połowa procesów rekrutacyjnych kończy się porażką już w pierwszych trzech miesiącach. I odpowiedzialność za to najczęściej spoczywa na osobach zarządzających sprzedażą. Im mniej przemyślana jest rekrutacja, im mniej zaplanowane są działania, a bardziej polegamy na słynnym „jakoś to będzie” tym ryzyko niepowodzenia jest większe.

Zabierając się za rekrutację bardzo często zaczynamy od stworzenia profilu stanowiska, który ma na pomóc w rekrutacji idealnego kandydata. Jest nim opis zadań, a w ślad za tym oczekiwań odnośnie przyszłego pracownika. Źle przygotowany profil może spowodować zatrudnienie niewłaściwej osoby, bo w wyborze kierujemy się emocjami i odczuciami, a nie faktycznym zapotrzebowaniem. Często spotykam się z sytuacją, w której pracodawcy są rozczarowani, że nowo zatrudniony pracownik, który robił świetne wrażenie na spotkaniach, dziś jest nieefektywny i nie realizuje celów. Jak nie opierać się na wrażeniach, tylko na merytoryce?

Profil idealnego kandydata

Profil stanowiska umiejscawia daną rolę w strukturze organizacyjnej i decyzyjnej firmy. Poza wskazaniem przełożonych i podwładnych, a także zastępstw, szczegółowo opisuje zakres obowiązków, współpracy z innymi osobami w organizacji. Określa zadania, cele pracy a także sposób raportowania i oceny. W opisie wskazany jest także katalog KPI, z których rozliczana jest osoba zatrudniona na tym stanowisku.

Ostatnim, najważniejszym z punktów widzenia rekrutacji, elementem profilu jest opis profilu kompetencyjnego, czyli zbiór wiedzy, umiejętności i dodatkowych cech kandydata, jaki idealnie spełni się w danej roli.

Jak analizować stanowisko handlowca i znaleźć idealnego kandydata

Standardowa analiza kandydata na handlowca obejmuje opis produktów, rynku docelowego i charakteru pracy. Ważnym elementem jest wskazanie rynku docelowego i branży klientów, sposobu kontaktu (mailowy, telefoniczny, czy też osobisty), a także typ sprzedaży (czy to jest głównie new business czy może typowy farming na klientach z bazy).

Jest jednak szereg nieoczywistych aspektów pracy handlowca, które należy wziąć pod uwagę, jeśli chcemy ten proces przeprowadzić prawidłowo.

1. Buyer persona a profil kandydata

Firmy często szukają kandydata z branży, mając nadzieję, że ten posiada odpowiednie kontakty. Często jest to jednak złudna i niewłaściwa praktyka. Jeśli w firmie byłam typowym farmerem pracującym głównie ma mailu i słuchawce, to prawdopodobieństwo, że mam wypracowane jakościowe relacje jest raczej małe. Tu także pozwolę sobie na osobisty komentarz dotyczący podejścia do „przychodzenia z portfelem kontaktów” – jeśli oczekuję, że pracownik z takowym przyjdzie, muszę się liczyć z tym, że również z nim wyjdzie.

Dużo ważniejszą kwestią jest umiejętność rozmowy z daną personą w organizacji, a co za tym idzie – rozumienie jej potrzeb i interesów. Jeśli moja firma sprzedaje na poziomie zarządów, to zatrudnianie kandydata, który nigdy nie miał do czynienia z tą personą, będzie trochę jak loteria. Uda się, albo się nie uda. Specyficzną grupą są też zakupowcy, z którymi wielu handlowców nie potrafi rozmawiać i dlatego wchodzą z nimi w konflikt. Mają zupełnie inne potrzeby i interesy niż pozostałe osoby w organizacji, nie zawsze mają merytoryczną wiedzę na temat przedmiotu zakupu, dlatego trzeba dokładnie znać ich sposób funkcjonowania w organizacji, aby stali się dla handlowca partnerem wprowadzającym do firmy. To jednak wymaga doświadczenia i wiedzy.

2. USP

Czy kiedykolwiek rekruter zapytał Cię o USP Twoich usług / produktów? Zastanawiasz się pewnie, jakie ma to znaczenie. Dość istotne.

Wyobraź sobie, że Twoja firma sprzedaje oprogramowanie do księgowości małych firm i wystawiania faktur. Jeśli jest to standardowy program, intuicyjny i nadający się dla każdego, a jego przewagą, poza wcześniej wymienionymi – jest cena, to sprzedaż tego rozwiązania wymaga raczej podejścia transakcyjnego. Tu handlowiec pracuje z wieloma klientami, dociera bardzo szeroko i dąży do szybkiego domknięcia transakcji.

Jeśli natomiast Twoja firma tworzy zaawansowany software, będący wsparciem w zarządzaniu kosztami i przychodami, który może współpracować z narzędziami magazynowymi, czy ze sklepem internetowym klienta, a do tego może być dowolnie rozbudowywany o rozwiązania np. do automatyzacji wystawiania i archiwizowania dokumentacji – wówczas USP wskazuje na konieczność pracy doradczej z klientem.

3. Sprzedaż produktów z półki, czy tworzonych na zamówienie?

Niemal każdy produkt czy usługa może być sprzedawany zarówno w wersji „z półki” jak i na zamówienie klienta, tworzony pod jego potrzeby. W tym drugim przypadku handlowiec sprzedaje dopiero coś, co ma powstać, nie jest w stanie pokazać klientowi gotowej wersji zanim on zamówi. Pracuje bardzo głęboko na potrzebach, wyobrażeniach i storytellingu.

Przez wiele lat pracując jako trener spotykałam się z handlowcami, którzy umieli sprzedawać produkty talilor-made i takich, którzy oczekiwali przygotowania ileśtam wersji programów szkoleń oraz pokazania gotowych materiałów, bez których nie potrafili przekonać klienta do zakupu.

Zmiana typu sprzedaży wymaga przede wszystkim zmiany postawy takiego handlowca. Nie jest to niemożliwe, jednak wymaga ogromu pracy i wielu miesięcy treningu. Nie ma też gwarancji sukcesu. Czy jesteś gotowy na taką inwestycję?

4. Konkurencja

Bardzo trudno sprzedaje się w czasach konkursów piękności. Wiele firm zaprasza do złożenia ofert nawet kilkunastu potencjalnych dostawców i czeka aż zostanie czymś oczarowanym. Przy czym niechętnie mówi o swoich potrzebach i oczekiwaniach – wszystko, co klient ma do powiedzenia rozpisane jest w zapytaniu. Znasz takie sytuacje?

Wynika to z bardzo rozbudowanej konkurencji oraz często nie do końca sprecyzowanych oczekiwań klienta. Wielu handlowców stara się wówczas czarować, prosi działy odpowiedzialne za realizację o stosy materiałów, negocjuje wewnątrz firmy o niższą cenę.

Problem dużej konkurencji powoduje, że pozyskanie nowego klienta wymaga oderwania innym firmom kawałka tortu. Do tego wymagane są szczególne kompetencje i duża znajomość realiów rynkowych połączona z analitycznym myśleniem. Przy bardzo rozbudowanej konkurencji handlowiec powinien umieć docierać do właściwej buyer persony w organizacji i rozmawiać o potrzebach i oczekiwaniach zanim położy ofertę na stół.

5. Raportowanie

Wielu handlowców nie jest nauczonych pracy z systemami CRM, nie potrafi raportować swojej pracy, ma problem z realizację cząstkowych KPI, choć dowozi wyniki. Wynika to najczęściej z dotychczasowych przyzwyczajeń i nawyków – handlowcy nauczeni są dużej samodzielności i samostanowienia, bo liczy się tylko dostarczenie odpowiedniej wartości na koniec miesiąca.

Wsadzenie takiego handlowca w proces sprzedaży, gdzie wskazane są konkretne KPI na każdym etapie procesu sprzedaży to jak wsadzenie go na minę. Taki pracownik nie będzie efektywny, bo frustrować go będzie na każdym kroku poczucie, że jest nadmiernie kontrolowany.

6. Metody prospectingu

Kto i w jaki sposób pozyskuje w Twojej firmie nowych klientów? Zastanawiasz się, jakie to ma znaczenie w procesie rekrutacji? Powody są dwa.

Pierwszy dotyczy czasu, jaki będziesz potrzebować w przypadku zatrudnienia osoby nie mającej doświadczenia w prospectingu. Rozwój umiejętności w tym obszarze, szczególnie jeśli handlowiec nie dostaje gotowych szablonów ani wzorów, a ma za zadanie pracę z różnymi metodami (np. łączenie cold mailingu z social sellingiem), wymagać będzie wielu miesięcy nauki, wielu miesięcy prób i błędów.

Drugi powód, podobnie jak w przypadku raportowania, wiąże się z postawą. Wielu handlowców ma swoje ulubione oraz znienawidzone metody. Jeśli w Twojej firmie nadrzędną jest cold calling, a nowy pracownik zwyczajnie tego nie lubi – raczej nie będzie efektywny w swojej roli.

7. Dostęp do raportów i analiz rynkowych

Dużym błędem małych firm jest zatrudnianie w swoje szeregi kandydatów z korporacji, gdzie wszystkie procesy były poukładane, a dodatkowo – sprzedaż miała silne wsparcie analityczne. Handlowiec idąc na spotkanie z klientem miał do dyspozycji raporty, analizy oraz doskonale przygotowane prezentacje. Bardzo często te materiały stanowiły główną przewagę konkurencyjną, a rola handlowca ograniczała się do „tylko tego nie schrzań”.

W nowej roli musi sam zbudować przewagi, nie stoi za nim wielka marka, on – jako przedstawiciel oferenta – staje w centrum uwagi. Czy będzie mieć wystarczająco dużo argumentów?

Zmiana pracy w tym wiąże się z koniecznością wykorzystywania zupełnie innych kompetencji, w szczególności proaktywności, analitycznego myślenia i kreatywności. Mimo przeprowadzenia dokładnej diagnozy w procesie rekrutacji, czy też assessment center, często takie transfery okazują się nieskuteczne.

8. Siła marki i wsparcie marketingowe

Duży może więcej, to stara dość oczywista prawda rynkowa. Dużo łatwiej pracować jako przedstawiciel znanej marki, gdzie wiele drzwi otwiera się tylko po jej wymówieniu. Przedstawiciele małych firm często muszą najpierw zbudować zaufanie, a to nie należy do najłatwiejszych zadań.

Za dużą marką często stoją także duże środki budżetowe na marketing – na reklamę, widoczność w internecie, w szczególności w mediach społecznościowych.

Mniejsze budżety marketingowe wymagają często wyższych kompetencji od handlowca, umiejętności przebicia się i zyskania zainteresowania klienta.

9. Długość procesu sprzedaży

Procesy sprzedażowe mogą być bardzo krótkie, takie w których klient podejmuje decyzję zakupową w chwili pierwszego kontaktu z handlowcem, ale są też takie, które trwają wiele miesięcy. Najdłuższy, z jakim się spotkałam w pracy z klientami wynosił 2,5 roku.

Procesy długofalowe wymagają umiejętności docierania i angażowania różnych person po stronie klienta. Są one wielowątkowe, bardzo rozbudowane technologicznie, merytorycznie i decyzyjnie – dlatego od handlowca wymagana jest wszechstronna wiedza i umiejętność prowadzenia rozmów wielowątkowo.

10. Decyzyjność handlowca podczas negocjacji

Każdy z moich klientów ma inaczej rozpisany proces negocjacyjny. U niektórych – ceny są stałe, a handlowiec w żaden sposób nie może nad nimi pracować. Inni – co do zasady mają stałe, lecz na wniosek klienta handlowiec może zwrócić się do swojego przełożonego. Na końcu tego katalogu jest sytuacja w której odpowiedzialność za marżę jest w pełni po stronie handlowca.

Każda z tych sytuacji wymaga zupełnie innych kompetencji, które wiążą się zarówno z umiejętnościami dotyczącymi samych negocjacji, jak i odpowiedzialnością biznesową i rozumieniem mechanizmów firmy.

11. Poziom świadomości klienta

Czy Twoi klienci wiedzą o rozwiązaniu jakie sprzedajesz? Czy jest ono powszechne i odpowiada na codziennie problemy biznesu?

Sprzedaż produktów i usług w sytuacji, gdy trafiają one w potrzeby jest zdecydowanie prostsza niż prowadzenie procesu, w którym najpierw należy wytworzyć lub uświadomić klientowi potrzebę. W drugim przypadku niezwykle ważne jest wsparcie marketingowe.

Na ten błąd najczęściej trafiają start up’y, które oferują produkt nieznany, gdzie choć potrzeby istnieją, to jednak są zaspokajane innymi rozwiązaniami. W takich sytuacjach handlowiec powinien mieć wysoko rozwinięte kompetencje marketingowe, znać szereg metod prospectingowych, a także umieć budować content. Bez tego – nawet najlepsza baza kontaktów oraz dotychczasowe sukcesy – mogą nie przynieść oczekiwanego sukcesu.

12. Poziom sformalizowania sprzedaży

Czy Twoja firma ma spisane procesy? Jak bardzo sformalizowana jest sprzedaż?

Wiele korporacji, ale także mniejszych firm, ma bardzo dalece rozwinięty opis procesów i oczekują, aby handlowiec się do nich stosował. Stworzone są scenariusze rozmów, wzory maili, szablony prezentacji oraz ofert. Jeśli więc zatrudnisz do takiej firmy nową osobę pamiętaj, że nie może być typem wolnego strzelca, gdyż po pierwszych dniach bardzo mocno się sfrustruje.

Transfer w drugą stronę jest równie trudny – osoby z doświadczeniem w pracy, w której wszystko jest spisane, gotowe do wykorzystania, często nie mogą się odnaleźć na nowym stanowisku pracy, które de facto same tworzą.

Podsumowanie – profil idealnego kandydata w sprzedaży

W zatrudnienie idealnego kandydata powinien zaangażować się bardzo mocno szef sprzedaży, a jeśli nie ma wystarczającego doświadczenia, warto to zadanie outsourcować. Sprzedaż to dziedzina, która jest bardzo szeroka, wielowątkowa, różnorodna. Sprzedawcą jest zarówno osoba w okienku w kiosku, jak i osoba pozyskująca klientów do zaawansowanych rozwiązań IT, czy też dostarczająca samoloty. Nie wystarczy pozyskać handlowca z branży, bo jeśli u konkurencji pracował na innych narzędziach, z inną personą i na innym procesie – może nie odnaleźć się na nowym stanowisku. Aby przeprowadzić dobrą rekrutację niezbędna jest wiedza i rozumienie procesów sprzedażowych.

Wpisów takich jak ten powstało w internecie już setki i tysiące. Postanowiłam jednak spisać swój własny ranking, ponieważ żaden z tych, które znalazłam, nie porusza problemów, które na codzień spotykam prowadząc rozmowy. W ciągu ostatnich 12 miesięcy miałam okazję przeprowadzić ponad 60 rozmów kwalifikacyjnych. Co było powodem odrzucenia największej ilości kandydatów?

Na początku kilka słów na temat osób, których poszukiwałam. Były to dwa projekty rekrutacyjne, ale oba bardzo podobne do siebie. Moim celem było znalezienie reprezentantów firm, którzy będą w stanie prowadzić rozmowy i negocjacje z klientami na poziomach zarządu. Wielokrotnie klienci byli spoza granic kraju, a rozmowy mogły dotyczyć wielomilionowych projektów. Krótko mówiąc – potrzebowałam doświadczonych osób co najmniej z językiem angielskim na poziomie zaawansowanym. Z tego powodu już na etapie analizy CV odpadało około 95% osób. Później kolejne kandydatury nie przechodziły wywiadu telefonicznego. Proces rekrutacji jest bardzo kosztowny, dlatego nigdy nie zapraszaliśmy osób, co do których już na tym etapie mieliśmy wątpliwości. Również z szacunku dla ich czasu.

Przejdźmy zatem do sedna. Dochodzi do rozmowy kwalifikacyjnej, człowiek z którym rozmawialiśmy, wyraził przez telefon zainteresowanie ofertą i widełkami finansowymi. My po analizie CV widzimy, że osoba, która do nas przyjdzie, spełnia większość kryteriów i pędzimy na rozmowę radosnymi susami. Cóż może pójść nie tak?!

No cóż…

Z każdej rozmowy robię notatki i na potrzeby tego wpisu przeliczyłam, jak często dany problem występował. Kolejność problemów przypadkowa. Zaczynamy!

1. ABP – Absolutny Brak Pytań 

(58% rozmów)

Większość kandydatów na rozmowach tworzy wokół siebie aurę pewności siebie i ogólnego profesjonalizmu. Opowiada bardzo długo o swoim doświadczeniu, przedstawiając je w możliwie najlepszym świetle. Ja każdą z tych osób analizuję, wcielając się poniekąd w klienta, z którym ten ktoś ma w perspektywie współpracować. Zawsze prędzej czy później docieramy do momentu, kiedy chcę wiedzieć, jakie kandydat ma do mnie pytania. A on lub ona… nie ma żadnych.

Jakim cudem poważnego kandydata może nie interesować, skąd w firmie biorą się klienci? Jak zbudowana jest struktura organizacyjna? Według jakiej metodologii pracujemy? Kim dokładnie są nasi klienci? Jak zbudowany jest dział? Jakie wymagania stawiamy przed nowymi osobami? Jak skonstruowany jest okres wdrożenia? Jakie cele na najbliższe lata ma firma? Czy firma notuje regularne wzrosty?

Przecież decyzja o takiej współpracy jest obustronna, a mi zależy, żeby moi klienci rozmawiali z ludźmi, którzy kontrolują rzeczywistość dookoła siebie, a nie płyną „z prądem” życia i dają się zaciągnąć tam, gdzie ów prąd ich zaprowadzi. Podsumowując – zadawajcie pytania! Jeżeli na pytanie usłyszycie „Nie mogę na to odpowiedzieć” – to też jest to w pewnym sensie odpowiedź!

2. ABO – Absolutny Brak Odpowiedzi 

(47% rozmów)

Z jednej strony rozumiem stres na rozmowie, ale z drugiej strony wiem, że będzie on również występował w samej pracy. Rozmowa staje się w takim przypadku pierwszą próbką pracy. A najłatwiej sprawdzić umiejętności komunikacyjne kandydata, analizując sposób w jaki odpowiada na pytania.

Krótko mówiąc – ja zadaję pytanie, kandydat zaczyna odpowiadać. Zatacza krąg opowiadając anegdotę, rozbudza moje zainteresowanie i nasila oczekiwanie na odpowiedź. Po anegdocie, przechodzi do kolejnej, odpływając od wątku. Kiedy po kilku takich „odpływach”, przypominam pierwotne pytanie – kandydat zazwyczaj już go nie pamięta. Bardzo cenię na rozmowach celową komunikację.

Przykładowo:

Pytanie -> Opowieść o podobnej sytuacji -> Jak do niej doszło -> Jak została rozwiązana -> Jaki był efekt

3. ABE – Absolutny Brak Entuzjazmu

(73% rozmów)

Chyba pogodziłam się już z tym problemem. Jak wskazuje powyższy procent jest dość powszechny. W gruncie rzeczy sprowadza się do tego, że w czasie spotkania mam poczucie, jakby kandydat był tu albo za karę, albo jakby miał za chwilę zasnąć z obojętności.

My jako ludzie, z natury chcemy uczestniczyć w czymś ciekawym  i ekscytującym. Dotyczy to też osób, którymi się otaczamy. Podświadomie chętniej dołączymy do naszego grona kogoś, kto ewidentnie cieszy się tym co robi. Entuzjazm słychać w głosie i widać w oczach.

4. ABJ – Absolutny Brak Języka

( 37% rozmów)

Wiadomo, że każdy chce wypaść w CV możliwie najlepiej, ale jak pokazało doświadczenie – „Angielski – zaawansowany” ma bardzo wiele znaczeń. Wrodzony optymizm w niektórych sytuacjach może nam posłużyć, ale akurat w tej konkretnej powoduje stratę czasu po obu stronach. Warto pamiętać o tym przy tworzeniu CV. Rozwiązaniem tego problemu w procesie, było dodanie krótkiej rozmowy po angielsku już na etapie wywiadu telefonicznego.

5. ABEL – Absolutny Brak Elokwencji

(53% rozmów)

Ostatni błąd ciężko mi opisać, ale bardzo łatwo zauważyć. Słownik Języka Polskiego definiuje elokwencję tak:

Elokwencja – sztuka wymowy, wymowność, umiejętność łatwego i przekonywającego wysławiania się;

W gruncie rzeczy, sprowadza się to do tego, że niektórzy z nas potrafią formułować swoje myśli w taki sposób, że słucha się ich bez zmęczenia. Jeszcze inni potrafią do tego wzbudzić ciekawość w słuchaczu. Nie raz słyszałam, że na to nie ma się wpływu – ale nie mogę się z tym zgodzić. Zwykłe regularne czytanie książek, rozwija tę umiejętność szybciej niż jakiekolwiek szkolenia czy kursy.

Podsumowanie

Mamy obecnie rynek pracownika – to fakt. Uważam jednak, że jeżeli ktoś chce na tym rzeczywiście skorzystać, powinien pamiętać, że samo pojawienie się na rozmowie nie jest kluczem do sukcesu. Mam nadzieję, że powyższe punkty zainspirują niektórych do bardziej świadomego uczestnictwa w procesie rekrutacyjnym.

Nigdy wcześniej w naszym kraju nie było tak niskiego bezrobocia jak teraz. To dobrze dla mnie jako pracownika, ale źle dla mnie jako managera. Rekrutacja i utrzymanie rokujących pracowników w firmie, jest obecnie jednym z większych wyzwań stojących na drodze do wzrostu. Kompetentni pracownicy z wielu branż mogą teraz przeglądać dziesiątki ofert miesięcznie i przebierać w nich ze spokojem. Gdzie znaleźć kompetentnego handlowca i jak go utrzymać? Czy istnieje uniwersalny przepis?

Managerowie, z którymi ostatnio rozmawiam rwą sobie włosy z głowy na samą myśl o rekrutacji. Spotkałem się z ostatnio z prezesem jednej z firm IT, który przyznał, że z niemalże 30 rozmów rekrutacyjnych udało mu się zatrudnić dwie osoby, z którymi chciałby współpracować. To daje zatrważająco niską skuteczność rekrutacji, co przekłada się bezpośrednio na jej wysokie koszty. Działy HR zachodzą w głowę i szukają nowych metod na dotarcie do odpowiednich kandydatów. No więc właśnie – kim jest zatem odpowiedni kandydat? Istnieją trzy najbardziej popularne drogi:

1. Rekrutacja absolwentów, bez doświadczenia i uczenie ich od podstaw.
2. Rekrutacja doświadczonych pracowników z własnej branży.
3. Rekrutacja doświadczonych pracowników z innej branży.

Czy któraś z dróg jest lepsza?

W pierwszym przypadku największą trudnością jest czas szkolenia i uzyskania docelowej produktywności. Firma oszczędza co prawda na wynagrodzeniu takiego pracownika, ale za to musi dużo dłużej czekać zanim ktoś taki będzie produktywny. To tak naprawdę mocno podnosi realne koszty zatrudnienia. Dodatkowym mnożnikiem tego problemu jest obecna lojalność młodego pokolenia. Niestety niewielu rozumie, że przychodząc na imprezę nie wypada zjeść kotleta i od razu wyjść. Zaletą tego rozwiązania jest dużo prostsza rekrutacja, ponieważ grupa docelowa jest większa. Do tego, moim zdaniem najważniejszy plus – możliwość ukształtowania nawyków i sposobu pracy nowego pracownika.

Drugi przypadek wiąże się z wysokimi kosztami, ale dużo krótszym czasem dojścia do docelowej produktywności. Doświadczenie pokazuje, że rekrutacja kompetentnych pracowników przez takie portale jak pracuj.pl jest coraz trudniejsza. W związku z tym często konieczna staje się współpraca z wyspecjalizowanymi agencjami pracy, co rodzi dodatkowe koszty. Samo wynagrodzenie takich pracowników, żeby zatrzymać ich na dłużej, również musi być konkurencyjne. Zdecydowanym plusem jest niemalże natychmiastowa gotowość do wykonywania docelowej pracy, co pozwala dużo szybciej „spłacić” inwestycję w nowego człowieka.

Trzecie rozwiązanie, jest wybierane chyba tylko jeżeli poprzednie dwa się nie mają racji bytu. Bo albo nie mamy aż tyle czasu na szkolenie, albo nie mamy aż tak dużego budżetu. To zazwyczaj sięgnięcie po deskę ratunkową i szukanie kogoś, kto spełnia choć podstawowe wymagania firmy. Taki pracownik często też może się wiązać z dużymi kosztami zatrudnienia, w których trzeba uwzględnić wdrożenie nowej osoby do swojej branży.

Podsumowując, spisując wszystkie fakty na temat konkretnej sytuacji, w której znajduje się firma i łącząc je z wadami i zaletami każdego z rozwiązań – łatwiej podjąć decyzję, która droga jest najlepsza. Czynniki, które warto wziąć pod uwagę:

• Czy istnieją doświadczone osoby, które mogą pomóc we wdrożeniu młodych pracowników?
• Czy mój budżet wystarczy, żeby zachęcić do zmiany pracy kogoś z doświadczeniem w mojej branży?
• Czy moja sytuacja daje mi możliwość czekania dłużej na efekty pracy nowej osoby?
• Czy moja kultura organizacyjna sprzyja zatrudnianiu i utrzymaniu młodych osób?
• Czy moja branża jest na tyle specyficzna, że wdrożenie osoby spoza branży jest trudne?
• Kim jest mój klient i jakiego rozmówcy wymaga?

Jak zatrzymać pracownika?

Skoro rekrutacja jest trudna a proces wdrożenia drogi, to właśnie odpowiedź na to pytanie powinna być najważniejsza. Niestety często o tym zapominamy. Co zrobić, żeby zaproponować takie środowisko pracy, w którym ludzie będą chcieli zostać? Uważam, że istnieje kilka kluczowych czynników, które sprawiają, że ludzie zostają:

1. Otrzymują konkurencyjną płacę.
2. Ich wiedza i umiejętności mogą się rozwijać.
3. Realizują wyzwania.
4. Są doceniani i awansowani.
5. Biorą udział w decyzjach.
6. Mają zaufanie.

Za często koncentrujemy działy handlowe tylko wokół działań sprzedażowych. Wielu managerów krzyczy – Handlowiec powinien handlować! A moim zdaniem to najprostszy sposób na szybką utratę pracownika. A więc dużo wyższe koszty i mniejszą skuteczność całego działu. Osoby pracujące w działach handlowych powinny uczestniczyć w tworzeniu strategii, w akcjach marketingowych, w projektach wewnątrz firmowych i we wszystkich innych aktywnościach, które mogą pomóc firmie.

To daje możliwość ciągłego poszerzania wiedzy i umiejętności. Daje możliwość realizacji wyzwań i w efekcie doceniania lub awansowania. Powierzanie dodatkowych zadań pozwala podejmować decyzje i pokazuje zaufanie. To prosta rzecz, która zabezpiecza bardzo wiele zagadnień, które są tak ważne przy długoterminowej współpracy.

Mam nadzieję, że mój krótki wpis dał kilka powodów do refleksji. Wiem, że zagadnienie jest trudne, ale wierzę, że przy odpowiednim podejściu do niego, można w dużej mierze zminimalizować ewentualne ryzyko pomyłki rekrutacyjnej lub szybkiej utraty utalentowanych ludzi. Skupiałem się dzisiaj na zespołach sprzedażowych, ale wiele z tych informacji jest uniwersalnych. Łatwo je przełożyć na wszystkie inne branże. Zachęcam do subskrypcji – wtedy nie ominą Was nowe wpisy!