Dyrektor sprzedaży – obowiązki, wdrożenie, zatrudnienie

Podcast NSM, nowoczesna sprzedaż i marketing. Odcinek 255. Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl. Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych, innowacyjnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to dyrektor sprzedaży. Kogo zatrudnić, jak wdrożyć i czego od niego wymagać.

Temat odcinka: Zatrudnienie i wdrożenie Dyrektora ds. sprzedaży

Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu nowoczesna sprzedaż i marketing. To jest podcast, który ostatnio zacząłem nazywać organicznym. Organicznym, dlatego że powstaje organicznie, bez udziału AI. I wiem, że wśród Was jest ktoś, kto teraz myśli sobie, że to przecież absolutnie bez sensu, skoro jest AI i to AI mogłoby pomóc, to czemu by go nie użyć. Natomiast powiem Wam, że mam taką refleksję, z uwagi na to też, że nagrywam ten podcast 7 lat, że próby użycia AI przy stworzeniu scenariuszu do tego podcastu zabierały mi największą radość z jego tworzenia.

A bardziej nawet nie radość, co taki mój osobisty benefit. To znaczy, ilekroć ja musiałem usiąść do dowolnego tematu i trochę od zera go przemyśleć, mieć refleksję, odnaleźć wspomnienia w głowie, czasem podpytać naszych konsultantów, czasem podpytać Łukasza czy naszego zespołu zarządzającego, poszukać trochę tej wiedzy, refleksji, wniosków z organizacji, no bo przecież mamy ich całą masę, to ten proces przygotowywania odcinków bardzo mocno strukturyzował i strukturyzuje dalej moją osobistą wiedzę i moje osobiste refleksje. To znaczy, ja znacznie bardziej wiem, co myślę na dany temat, kiedy po prostu przejdę przez proces przygotowania samodzielnie.

A teraz jestem na urlopie i po bardzo długim sezonie w WiseGroup, który trwał, liczę, że 10 miesięcy, bo on się zaczął w czerwcu zeszłego roku, gdzie powinien się wtedy zacząć niski sezon i czas na odpoczynek, ale ze względu na kilka decyzji nie zaczął się i trwał tak naprawdę nieprzerwanie do kwietnia. Maj jest momentem, kiedy chciałem spowolnić i chciałem podładować baterie, dalej nagrywam z Chorwacji i ostatni tydzień poświęciłem na research tematu z tytułu, czyli temat dyrektor sprzedaży. To jest wciąż temat, który tak naprawdę od tych pięciu, sześciu lat nie za wiele na rynku się zmienił.

Jest oczywiście widoczna poprawa, nie tylko za naszą sprawą, ale ogólnie za sprawą popularyzowania wiedzy procesowego, systemowego myślenia. Ta poprawa na rynku jest widoczna, ale nadal jest promilem. To znaczy tak naprawdę te rzeczy się pozmieniały w bardzo wąskich bańkach i w bardzo niewielu branżach rzeczywiście do takiego procesowego, systemowego, strategicznego zarządzania dochodzi.

No i słuchajcie, jeżeli jesteście dyrektorem sprzedaży, szukacie dyrektora sprzedaży, myślicie kiedyś o dyrektorze sprzedaży albo dzisiaj wciąż jesteście małą organizacją i przeszła wam przez głowę myśl, że może takiego dyrektora sprzedaży to by zatrudnić, to właśnie z myślą o was wszystkich ten materiał. Jak go zatrudnić? Kogo w ogóle zatrudnić? Jak wdrożyć? I tyle. Miłego słuchania.

Sytuacja w zespołach sprzedażowych na polskim rynku

No dobrze. Wielu przedstawicieli film i prezesów efektywnie marzy o tym, żeby zatrudnić dyrektora sprzedaży, który w cudzysłowie oczywiście weźmie to wszystko na siebie, obojętnie co to wszystko w praktyce oznacza. Ale najczęściej niech zbuduje zespół, niech poprawi wyniki sprzedażowe i niech po prostu ogarnie ten temat, bo ja z różnych przyczyn albo nie mam już czasu się tym zajmować, albo uważam, że ja się na tym nie znam i niech wejdzie ktoś mądrzejszy i mi to kurka poukłada.

No i dzisiaj chciałbym powiedzieć coś, co może być dla części z was niekomfortowe i coś, co być może część z was uzna za nadmiarowe, ale uważam, że ten problem, który próbujecie oddać dyrektorowi sprzedaży, to bardzo często wciąż jest wasz problem jako CEO. I teraz uwaga. Ja już wielokrotnie o tym mówiłem w tym podcaście, ale to, że większość dyrektorów sprzedaży w Polsce nie potrafi budować systemów i procesów, to w praktyce moim zdaniem nie jest ich wina.

To jest trochę wina systemu, który sobie w Polsce stworzyliśmy i oczekiwań, które przez ostatnie 20 lat nagradzały najczęściej najlepszego handlowca awansem i do tego najlepszego handlowca mówiły dalej sprzedawaj, ale teraz niech cię słuchają inni, ty tym innym pokaż jak dobrze sprzedawałeś. I w praktyce większość dyrektorów sprzedaży w Polsce stawiam tezę, przeszła właśnie taką drogę. Nie uczono ich w praktyce budowania zespołów, oni tego musieli uczyć się sami.

W szczególności nie uczono ich myślenia strategicznego, to jest trochę tak, że w ogóle w Polsce brakuje myślenia strategicznego, tak uważam. I nie uczono ich też planowania lajków, mierzenia konwersji czy ogólnie umiejętności analitycznych, współpracy z marketingiem, wszystkich tych rzeczy, o których od 7 lat nagrywam. I w sumie to m.in. dlatego NSM przez te 7 lat tak urósł, bo uważam, że to ta grupa właśnie bardzo mocno szukała tej wiedzy tego w jaki sposób do tych tematów procesowych, systemowych podejść, wtedy kiedy to takie powiedzmy, takie zerwanie się, takie skupienie, zmotywowanie się na bieganiu po klientach przestawało już przenosić wyniki.

Kim jest Dyrektor sprzedaży w większości firm?

No bo słuchajcie, w większości firm dyrektor sprzedaży to tak naprawdę topowy handlowiec z lepszym samochodem i niestety z większym targetem. I powiem wam, że wszystkim tym, którzy rekrutują do swojej firmy dyrektorów sprzedaży, którzy świetnie sprzedają, chciałbym powiedzieć, że to tak jakbyście zatrudniali kogoś, kto wygrał bieg na 100 metrów i kazali mu zbudować stadion. To jest trochę inna robota.

Nawet jeżeli biegacz widział jak budują stadion, kiedy biegał, gdzie tam dookoła niego ktoś inny ten stadion budował, to może bardzo wiarygodnie o budowie tego stadionu opowiadać. Może mówić o różnych etapach budowy stadionu, może mówić o tempie budowania stadionu, może się wypowiedzieć o kosztach budowania stadionu, być może gdzieś tam zasłyszał, ale tak naprawdę nigdy osobiście stadionu nie budował. Więc zatrudnianie, i to sobie chciałbym, żeby wybrzmiało kogoś, kto wygrywa bieg do zbudowania stadionu jest oczywistym szaleństwem.

I właśnie dlatego tak wielu z dyrektorów sprzedaży zawodzi w swoich rolach, bo one wymagają czegoś kompletnie, kompletnie, kompletnie innego. No i dlatego dzisiaj pogadamy sobie, jak wygląda prawdziwa rola dyrektora sprzedaży, nie tylko w teorii, ale w praktyce, jak nie popełnić błędu, którego popełnia dużo CEO, czyli jak nie zatrudnić niewłaściwego człowieka do niewłaściwego zadania, no i ostatecznie jak zbudować system, w którym dyrektor sprzedaży ma szansę w ogóle odnieść sukces, a nie przegrać z chaosem.

1. W pierwszej kolejności ustal, kogo szukasz do swojego zespołu

Pierwsza rzecz to kogo w ogóle szukacie, czyli co, no myślę oczywiście, co powinien robić ten nasz dyrektor sprzedaży. No i niestety, większość firm tak naprawdę nie wie, kogo szuka. I to nie jest zarzut, to jest trochę efekt tego rynku, o którym wspomniałem, który z mojej perspektywy kurcze wypaczył definicję tego stanowiska. I to, co my często słyszymy to A, ma mieć kontakty. To jest pierwsza rzecz. Druga rzecz, ma mieć doświadczenie z zakresu sprzedaży w naszej branży.

Trzecia rzecz, musi być świetnym sprzedawcą. Najlepiej takim, który pokaże zespołowi naszemu, jak sprzedawać. No i ostatecznie szukamy kogoś, kto to weźmie na siebie, bo ja już do tego głowy nie mam. Tylko, że to, co teraz powiedziałem, czyli kontakty, doświadczenie, świetny sprzedawca ma wziąć na siebie, to nie dyrektor sprzedaży, tylko superhandlowiec z tytułem. Tak naprawdę dyrektor sprzedaży to rzadko jest ktoś, kto sprzedaje za innych albo mówi, patrz jak ja sprzedaję i teraz ty sprzedawaj. To jest trochę tak, jakby trener koszykówki sam miał być najlepszym koszykarzem, a rzadko tak jest.

Raczej jest tak, że trener koszykówki znacznie lepiej rozumie proces dotarcia zawodnika do bycia najlepszym zawodnikiem niż sam jest najlepszym zawodnikiem. Nikt nie został świetnym zawodnikiem koszykówki od patrzenia, jak trener rzuca do kosza. Popatrz, jak pięknie rzuca. Bo to nie jest ten proces. To jest zupełnie inny proces. W związku z tym prawdziwy dyrektor sprzedaży to jest ktoś, kto buduje maszynę, machinę, która sprzedaje bez niego.

To dlatego te nasze szkolenia online nazywają się machina B2B. Kiedyś się nabijało z tej nazwy, ale ja w nią bardzo mocno wierzę, że ostatecznie chodzi właśnie o zbudowanie tej machiny, która sprzedaje nawet kiedy dyrektor sprzedaży wyjdzie. Wielokrotnie mówiłem o tym też w tym podcaście, że jakość dyrektora sprzedaży można poznać po tym, jak firma sprzedaje, kiedy jego nie ma.

Po czym poznasz, że zatrudniany dyrektor nie był skuteczny?

Czyli jeżeli załóżmy, on się sam zwolnił i dzisiaj zniknął i od przyszłego tygodnia zaczynają się pojawiać problemy, sprzedaż zaczyna spadać, to nie mieliśmy dyrektora sprzedaży. Mieliśmy super handlowca z tytułem, który trzymał w ręku wiele sznurków i ręcznie sterował poszczególnymi ludźmi w taki sposób, żeby ta sprzedaż się wydarzała. I oczywiście niektórzy dyrektorzy sprzedaży w sposób świadomy budują tak swoją rolę, żeby być niezastąpionym, żeby, nie wiem, żeby firma się ich nigdy nie pozbyła.

Ciężko mi powiedzieć, natomiast to wtedy dla mnie nie jest dyrektor sprzedaży. Nie chcę powiedzieć, że jest to wtedy oszust, bo to jest bardzo mocne, ale chodziło mi to po głowie. Wam zostawiam opinię, czy tak jest. Natomiast w praktyce strategia sprzedaży i segmentacja klientów. Czy wiemy, komu sprzedajemy? Czy mamy jasne segmenty podejścia do każdego z nich? Czy wiemy, przez jakie kanały, z jakim przekazem do nich trafiamy? 2. Budowa i optymalizacja procesu sprzedaży. Cały lejek sprzedaży, etapy, konwersje, działania.

System CRM, który nie jest archiwum, ale jest narzędziem do zarządzania zespołem i zwiększania wyników. Zrozumienie też, gdzie tracimy szansę, dlaczego i dzięki temu poprawianie procesu sprzedaży. 3. Budowa i rozwój zespołu, czyli rekrutacja. Nie na czuja, tylko pod naszą strategię. Potem wdrożenie, struktura, materiały, rytm. No i trochę praca z tymi ludźmi, nie raz w roku przy premii, czy tam raz na kwartał przy jakiejś ocenie kwartalnej.

4. Analiza liczby, zarządzanie, cotygodniowe spotkania, być może codzienne, czy w ogóle ułożenie rytmu spotkań w organizacji, mierzenie aktywności, mierzenie i zwiększanie efektywności, jakości, pipeline’u na przykład i całej reszty. No i bardzo silnie też raportowanie do zarządów, współpraca z innymi działami, prowadzenie tzw. kroz-ciałowych projektów, które najczęściej za cel mają zwiększenie sprzedaży.

I takie rzeczy jak współpraca na przykład z marketingiem mają wpływ na osiąganie celów sprzedażowych firmy. Nie tylko niech mi dowiozą leady, ale jak wspólnie zbudować popyt w naszym segmencie, żeby ten dyrektor aktywnie w tym uczestniczył. I teraz uwaga, bo to jest rzecz, która szczególnie nam w Hirewise’ie, kiedy rekrutujemy dyrektorów sprzedaży bardzo mocno wychodzi, że dyrektor sprzedaży to nie jest menadżer sprzedaży i to nie jest też team leader. I to trzeba powiedzieć jasno, bo wielu właścicieli po prostu myli te trzy zupełnie różne role. Team leader to jest najczęściej ktoś, kto ogarnia niewielki zespół handlowców. On motywuje, egzekwuje target, idzie i sam sprzedaje zazwyczaj też.

Rozróżnij dyrektora, team leadera i managera

Team leader jest taką osobą, która bardzo mocno pomaga w pilnowaniu ułożonego systemu, nie w jego tworzeniu. Potem jest menadżer i on już zarządza grupą, pilnuje procesu, może też budować części systemu, ale zdecydowanie rzadko projektuje strategię. To jest jednak mimo wszystko takie stanowisko z poziomu middle managementu.

Jeżeli menadżer sprzedaży nie ma wpływu na strategię biznesu, strategię sprzedaży, to to jest menadżerem po prostu, a na pewno nie jest dyrektorem. No a dyrektor to jest właśnie ktoś, kto tworzy strukturę, tworzy strategię, tworzy mierniki i tworzy system. I teraz uwaga, trzeba o tym pamiętać, że bardzo często, kiedy słyszymy o tym, że ktoś chce zatrudnić dyrektora sprzedaży to tak naprawdę często chodzi o menadżera sprzedaży, albo team leadera, który będzie chodził i sprzedawał.

I odwrotnie, często ktoś szuka menadżera sprzedaży, albo team leadera, ale tak naprawdę szuka dyrektora, no bo w sumie chodzi o kogoś, kto to wszystko stworzy, zbuduje tak, żeby działało, w cudzysłowie. I teraz słuchajcie, jak wejdziemy jeszcze w dyrektorów sprzedaży samych, to się okaże, że tych dyrektorów sprzedaży też jest kilka rodzajów. Czyli jest dyrektor sprzedaży, który potrafi budować rzeczy od zera, bo je dwa, trzy razy w karierze zbudował.

Jest dyrektor sprzedaży, który się świetnie odnajduje w korporacjach i jak dostanie 100-osobowy zespół, to go rozbuduje do 500 osób i wie, potrafi, wie jak to zrobić. Jest dyrektor sprzedaży, nazwijmy go taki typowy, który wchodzi do firmy, w której coś już jest zbudowany, potrafi to zmapować, tam jest nie wiem, 10-15 osób w sprzedaży, potrafi wprowadzić trudną zmianę, to też jest zupełnie inna kompetencja, a następnie ją obronić i w pewien sposób usystematyzować. W związku z tym, zanim zatrudnicie kogokolwiek, musicie usiąść i odpowiedzieć sobie na pytanie, czy ja wiem, czego od tego człowieka będę wymagał, bo jeżeli nie, to nie jest pora na zatrudnianie, tylko to jest pora na strategię i na to, żeby to po prostu przemyśleć.

Handlowiec to nie dyrektor!

W związku z tym, kogo szukacie? Bo jeżeli szukacie superhandlowca z tytułem, to to jest po prostu bez sensu. To nie jest dyrektor sprzedaży, to nazwijcie to tak, jak to się ma nazywać, szukamy po prostu superhandlowca z tytułem. Ewentualnie powiedzcie sobie wprost, że szukamy superhandlowca, a nazywamy to dyrektor sprzedaży po to, żeby on chciał do nas przyjść do pracy.

I powiedzcie sobie to wprost. No bo pytanie, czy dyrektor sprzedaży w waszej firmie rzeczywiście będzie tworzył strategię, segmentację, procesy, będzie rozwijał zespół, że będzie budował ten system, który działa, tą machinę, która działa bez niego, czy jednak będzie to ktoś, kto ręcznie kręci sam osobiście korbą. I teraz część druga.

Jak go zatrudnić, żeby potem nie żałować. No i teraz tak. Zatrudnienie dyrektora to na pewno nie jest sposób na to, żeby ktoś mi to wszystko pokładał, to już wiecie.

To już sobie ustaliliśmy. Więc na podstawie tego, o czym powiedzieliśmy w poprzedniej części, to jest moment na to, żeby sobie stworzyć trochę opis tej roli. To znaczy, czego oczekujemy w pierwsze 12 miesięcy.

Bo jeżeli nie potraficie tego nazwać, to jak sprawdzicie, że dyrektor sprzedaży odpowiada za to, za co powinien, bo wy powiecie, no ale ja szukam kogoś, kto mi powie, co jest do zrobienia. Świetnie, oczekuję w pierwsze 12 miesięcy wtedy, że ktoś wejdzie i mi powie, co jest do zrobienia i wykaże, że to jest rzeczywiście do zrobienia i zacznie tą zmianę. Na przykład.

Czyli jeżeli nie wiecie, czego oczekujecie, to wprost mówicie, że elementem tej pracy jest to, że ten ktoś postawi diagnozę i zbuduje ten zespół od zera w pewien sposób. Albo oczekujemy, żeby ktoś nam powiedział, że ze sprzedaży wynikają takie problemy, bo my chcemy strategię biznesu przerobić, bo nasz biznes generalnie nurkuje od lat trzech, powolutku po dwa, trzy, cztery oczka rocznie i my trochę próbujemy zrozumieć, dlaczego tak się dzieje. Dlatego szukamy kuma tego dyrektora, który nam podpowie, co tam na tym rynku, żebyśmy my mogli się do niego dostosować.

I świetnie. I teraz, jaki model sprzedaży ten dyrektor będzie prowadzić? No bo tu znowu, jeżeli tylko wiecie i w firmie jest już coś zbudowanego, jakiś outbound, inbound, nie wiem, na partnerach to jest zbudowane, nieważne, jeżeli tylko wiecie, jaki to jest model, to znowu zwiększacie bardzo prawdopodobieństwo sukcesu. Z kim będzie współpracować? No bo znowuż, jeżeli nie będzie z nikim, no to super jest poszukać kogoś, kto nie miał wsparcia, żadnego, bo ten ktoś będzie w stanie to zrobić.

Ale jeżeli zrekrutujecie dyrektora, który miał dookoła siebie marketing, zarząd, hry, bardzo dużo struktur, systemów i innych działów firmy, to jest duża szansa, że on do was przyjdzie i powie, że kurcze, ta wasza firmka to lipa jest, po prostu i ciężko będzie zapewnić spójność działań. No i co już macie, a czego nie macie? Czy macie jakiś system już? Czy macie jakieś narzędzia? Czy macie już jakieś procesy? Czy macie jakiś zespół? Generalnie zatrudnienie bez kontekstu, to proszenie się o problemy, po prostu. No i teraz uwaga, rekrutacja.

To jest, słuchajcie, trudny moment, bo tak jak wielokrotnie mówiliśmy o handlowcach w tym podcaście, tak rekrutacja dyrektorów sprzedaży, no ja tego jeszcze nie mówiłem w ramach tego podcastu chyba, powiem to chyba pierwszy raz, to jest ogromna, przeogromna przygoda. No bo my niejednokrotnie mówiliśmy o tym, że wśród handlowców jest problem z ego na przykład w czasie rozmów. Że ci handlowcy wbijają i mówią, że jak pan będzie chciał sprawdzić moje kompetencje, to ja tutaj nie biorę w tym udziału. Pan mi musi uwierzyć, że ja mam kompetencje. Pan mi musi tutaj zaufać, bo lekarza pan o kompetencje nie pyta przecież. A ja mówię, no dobra, ale lekarz studiował i ma dyplom, a pan, no ja w sumie to też, bo tyle mam sukcesów.

No to teraz, jeżeli ten problem występuje wśród handlowców, to uwaga, disclaimer, wśród dyrektorów występuje jeszcze bardziej. I teraz powiem rzecz smutną. Żadna inna grupa zawodowa nie traktuje tak źle rekruterów i w ogóle ludzi w firmach jak dyrektorzy sprzedaży.

I oczywiście ja wiem, że to nie jest wniosek, który można przyłożyć do całej tej grupy zawodowej. Zdaję sobie z tego sprawę. Mówię o moim doświadczeniu, że statystycznie to z tej grupy, jeżeli ktoś krzyknie na naszego pracownika, przeklnie, czy powie, jakim pani i tutaj jest takie słowo na K jest, żeby mi zadawać takie pytania, to statystycznie jest to dyrektor sprzedaży.

Na co warto zwrócić uwagę w rekrutacji dyrektora?

W związku z tym trzeba mieć świadomość, że duża część tych dyrektorów będzie emanowała w czasie rozmów tym ego. Będzie tworzyła taką atmosferę sukcesu w pewien sposób, taką atmosferę trochę takiej tajemnicy, że widzi pan, ja tutaj wiem, jak to wszystko wspaniale zbudować, pan tylko musi mnie zatrudnić, dużo zapłacić, musi pan mi dać dobry samochód służbowy, ja to wtedy wezmę i zbuduję. No i teraz dla mnie jednym z najważniejszych zadań jest trochę wyfiltrowanie tych ludzi, którzy w tej grupie zawodowej zdają sobie sprawę z tego, że nie wiedzą wszystkiego.

No bo zatrudnienie dyrektora sprzedaży, który wjeżdża na dużym koniu i on sprawia wrażenie, że on już wie wszystko jest oczywistym szaleństwem i ja nawet jestem w stanie to obronić. Bo jednym z głównych problemów w Sellwise, kiedy prowadzimy projekty rozwojowe są właśnie dyrektorzy przytuleni do swoich przeszłych doświadczeń, którzy bronią, mówią, myśmy tak od lat robili i od lat tak działało. To są ludzie, którzy mają już pełną szklankę, do niej się nie da nic nowego dolać.

A teraz jeżeli powiemy, że na rynku dochodzi do bardzo wielu zmian, do bardzo wielu przemian i do rzeczy, do których trzeba się dostosować, no to jeżeli zatrudnicie kogoś, kto naprawdę wierzy, że już wie wszystko, wszędzie dopłynął, wszystko widział i koniec, statek dobił do portu, to to nie jest człowiek, którego szukacie. I mówię to z pełną świadomością. Niezależnie od waszej branży, niezależnie od tego, czym się zajmujecie.

I teraz naprawdę bardzo mocno w to wierzę, że dyrektorzy sprzedaży, którzy wjeżdżają na tym wielkim białym koniu i mówią o swoich dwóch magicznych metodach, bo u nas, panie Szymonie, kiedyś odbyłem rozmowę z takim jednym człowiekiem i z wiele bym dał, żeby ją zapomnieć, że panie Szymonie, te wszystkie pana procesy, systemy są, tutaj padło na G, warte, bo w naszych czasach to jest tak, że wystarczy, że handlowcowi się kupi służbowe kombi, to on wtedy pracy nie zmieni, bo musiałby sobie kupić własne. Da mu się niewielką podstawę, żeby mu na życie nie starczyło i dużą premię. I wtedy on biega jak motorek, proszę pana, najlepiej jeszcze jakby miał hipotekę.

I to był dyrektor, który objął zarządzanie działem sprzedaży, który został ułożony przez nas w momencie, kiedy spółkę kupił większy podmiot. I to była ostatnia rozmowa moja z tym człowiekiem. Wiem, co się wydarzyło rok temu. Ani człowiek nie pracuje, ani spółka nie istnieje. Została wciągnięta do innej spółki. Bo de facto ten człowiek przejął ten zespół i wyniki spadły dramatycznie na tej jego wiedzy, że on tutaj ludziom kupi kombi i zapłaci im niewielką podstawę.

Oczywiście ta ekipa, która tam była, momentalnie wyrotowała. On zatrudnił w to miejsce trzech, czterech, pięciu nowych handlowców, którzy poszli na tego deala z kombiakiem i niską podstawą. Natomiast czasy tego, że ja każę ludziom, oczekuję, że oni popłyną łodzią podwodną, ale daję im wiadro i wiosło, jest oczywistym szaleństwem.

Teraz jeżeli my jesteśmy firmą, która daje swoim ludziom wiadro i wiosło, a konkurencja zbudowała sobie łódź podwodną, no to z całym szacunkiem, ale nie ma możliwości, że ten wewnętrzny pęd handlowca, żeby zarobić na życie, wystarczy, żeby napędzić cały biznes. Oczywiste szaleństwo. Dlatego pierwszy i najważniejszy dla mnie wniosek w rekrutacjach, ja szukam, nie zatrudniam zadufanych dyrektorów przekonanych, że oni nie popełniają błędów, że w jakiś sposób spadła na nich taka dyrektorska mądrość, bo mają bardzo duże firmy w CV, w bardzo dużych organizacjach pracowali i super, że pracowali, ale zachowują się w taki sposób, że to nie będzie partner biznesowy, który będzie razem ze mną budował ten biznes, ten dyrektor, tylko to będzie ktoś, kto na koniec powie widzisz, ja ci mówiłem, ja ci mówiłem.

No i teraz uwaga, to oznacza, że rekrutacja, a gdzie pan pracował, a ilu ludzi pan miał, a jakie targety pan dowodził, to nie jest to, bo słuchacie wtedy historii, że jak w firmie X zwiększyłem przychód o 40%, a w firmie Y zbudowałem zespół od zera, a w firmie Z znalazłem generalnie najlepsze talenty, a firma jeszcze inna to zawdzięcza mi swoje istnienie. No bo wy nie chcecie do końca na tej rekrutacji się dowiedzieć, że on w firmie X zwiększył przychód o 40%. Wy chcecie się dowiedzieć, co konkretnie zbudował i jak to konkretnie zrobił.

I teraz z mojej perspektywy nie ma co słuchać opowieści. Oczywiście opowieści są fajne, bo one pozwalają wam zadać pytania, ale nie rekrutować na podstawie opowieści, tylko zadawać pytania o te opowieści. A jak pan zbudował, a skąd pan wiedział, że to zadziała, a kto panu pomagał w zbudowaniu tego, a czy miał pan wsparcie innych działów, zespołów.

Zweryfikuj kompetencje kandydatów w trakcie rekrutacji

Można też oczywiście sprawdzić kompetencje w praktyce, to znaczy usiąść na rozmowie i po prostu przeanalizować obecny proces sprzedaży, który u was funkcjonuje w firmie, albo poprosić o jakąś symulację. Na przykład, co by zrobił, jeżeli dzisiaj firma musiałaby dwukrotnie zwiększyć sprzedaż w trzy miesiące, albo w dwa lata. I co by zrobił, jakby do tego podszedł, żeby zobaczyć, w jaki sposób zabrałby się za to zadanie.

I zapytać, co zrobiłby w firmie, która nie ma marketingu, a musi generować lity, jeżeli nie macie marketingu. Czyli to jest moment, żeby sprawdzić, nie co ten człowiek zrobił w przeszłości, tylko żeby sprawdzić, czy on ma wiedzę, żeby na waszych zasobach zbudować to, czego potrzebujecie. No bo w końcu odpowiedzieliście sobie na pytanie, czego oczekujecie w ciągu pierwszych 12 miesięcy. I na podstawie tych oczekiwań, z mojej perspektywy, powinno zbudować się właśnie ten proces rekrutacji tak, żeby nie zatrudnić bajkopisarza. Żeby nie zatrudnić biegacza, który widział, jak budowano stadion. I bardzo wiarygodnie o tym opowiada.

I teraz mój ulubiony filtr rekrutowania tych dyrektorów, którzy będą ze mną współpracować, a nie będą jechać na tym białym koniu, to jest filtr, w którym jeżeli robimy jakieś zadanie razem na rozmowie, to ja zawsze pytam o autorefleksję. W sensie, czy dokej, tam kończymy, czy w sumie po zakończeniu rozmowy, czy coś zrobiłby pan inaczej. Jak panu pani poszło.

Jeżeli ci ludzie mówią, że świetnie, tam nie ma żadnej autorefleksji, a ja słyszę, to dlatego jest tak ważne, żeby w rekrutacji też uczestniczył jakiś ekspert, który potrafi to odróżnić. Trochę dlatego w Hirewise mamy ekspertów, wobec tego nie potrafiliśmy rekrutować tych ludzi. Sam rekruter nie jest w stanie tego zrobić.

I ja wtedy patrzę, czy tam jest autorefleksja, czy jej nie ma. Bo jeżeli nie ma, a jest coś do poprawy, to w ramach naszej współpracy tej autorefleksji też nie będzie. I teraz, jeżeli jej nie ma, to też nie jest aż tak duży problem. Bo teraz się zbliża druga rzecz, czyli mój feedback. To znaczy ja daję feedback drugiej stronie. To znaczy mówię, że z mojej perspektywy w tym zadaniu można było jeszcze zwrócić uwagę na to i na to ta rzecz też nie została zaopiekowana, a była bardzo ważna.

I teraz obserwuję, co się dzieje. Jeżeli to jest feedback merytoryczny i druga strona się z nim nie zgadza, a statystycznie mogę wam powiedzieć, że się nie zgadza, to jeżeli druga strona się nie zgadza i zaczyna rzucać argumentami z przeszłości, z całym szacunkiem, panie Szymonie, ale moje wieloletnie doświadczenie pokazuje mi, że tak jest lepiej, to ja nie chcę z tym kimś współpracować. W sensie, jeżeli my się mamy mierzyć na to, co pokazuje czyje wieloletnie doświadczenie, zamiast rozmawiać o tym, to ja nie chcę.

To znaczy nawet, jeżeli czyjeś wieloletnie doświadczenie coś pokazuje, to ja nie mam z tym żadnego problemu, tylko niech ono pokaże coś konkretnego. Znaczy, wie pan co, ja kiedyś zrobiłem te dwie rzeczy, o których pan sugerował w filmie Y i wtedy mieliśmy bardzo duży problem z tym, z tym i z tym i z tym i można byłoby to u nas tutaj uwzględnić, natomiast trzeba byłoby sprawdzić, czy te dwa problemy nie wystąpią. Czyli dla mnie ludzie, którzy strzelają tymi latami doświadczenia i wielkimi CV-kami i logotypami w swojej CV-ce, zamiast merytorycznej rozmowy, to są ludzie, którzy mają w sobie jakiś lęk, czegoś się boją i nie potrafią obronić swojego stanowiska.

No bo teraz, jeżeli nie wiem, zwróćcie uwagę, jeżeli moje doświadczenie nic mi nie podpowiada, to ja powinienem odpowiedzieć, w sumie to ciekawe. Ja o tym nie pomyślałem kompletnie. Dzięki za info. I jak ktoś mi tak odpowie, słuchajcie, to to jest duża, duża rzecz, żeby do takiej współpracy doprowadzić. Ja mówię wtedy, to wiesz co, to zróbmy to ponownie, spróbujmy do tego podejść i jeżeli przy ponownym podejściu to zadanie, to coś, będzie zrobione choć troszeczkę lepiej, to ja wiem, że w ramach naszej współpracy, jeżeli nam się udało coś poprawić w ramach rozmowy kwalifikacyjnej, to co dopiero, kiedy zaczniemy ze sobą współpracować. W związku z tym pamiętajcie, sprzedawał w naszej branży, owszem, może ma dużą znajomość rynku i zmian rynkowych czy trendów rynkowych, ale wcale niekoniecznie to oznacza, że potrafi budować.

Najczęstsze wymagania w rekrutacji do sprzedaży

Jeszcze zapomniałem, no właśnie te 15 lat doświadczenia, szukamy dyrektora, który ma 15 lat doświadczenia, świetnie, ale czy ma 10 razy po rok, czy jeden rok powtarzany 10 razy. No bo to jest zupełnie inna rzecz. No i szukamy kogoś, kto ma kontakty.

Świetnie, czyli przez pół roku będzie dzwonił do znajomych, a co potem? Pamiętajcie, zatrudniacie architekta systemu, oczywiście jeżeli mówimy o dyrektorze, a nie magazyn kontaktów. I paradoksalnie uważam, że brak doświadczenia w branży można wybaczyć, bo ktoś, kto się na tym zna, dojdzie do tego i to zbuduje. Można wybaczyć brak doświadczenia w firmie nawet waszej wielkości, jeżeli ktoś się obroni merytorycznie.

Nie można wybaczyć braku myślenia systemowego, pustych opowieści bez konkretów albo zasłaniania się. No ja bym opowiedział, ale nie mogę. Świetnie, to mi opowiedz bez nazw firm. No ja nie mogę, musi pan mi uwierzyć. Aha. No i ja nie wybaczam też ignorancji.

I teraz nie zatrudniajcie dyrektora po to, żeby problem zniknął. Zatrudniajcie kogoś, z kim ten problem będziecie potrafili razem rozwiązać. Wtedy macie szansę na zbudowanie czegoś skalowalnego, bo w przeciwnym wypadku bardzo często po sześciu miesiącach znów będziecie rozglądać się za nowym dyrektorem sprzedaży. Pamiętajcie, to nie Batman. To manager ma być, dyrektor. To nie człowiek, który ma wejść, domyślić się wszystkiego i sam zbudować świat na nowo.

No bo to tak nie działa, po prostu. No i ciekawy jestem w ogóle, jak ten odcinek się odbije, bo to takie bardzo dużo osobistych refleksji. I chciałbym też, żeby wybrzmiało, że te wnioski, o których mówię, one nie przystają do całej grupy zawodowej.

To znaczy, nam się cały czas udaje zatrudniać bardzo merytorycznych dyrektorów sprzedaży. I teraz uwaga, bo to jest też ważne, co teraz powiem. Ja wiem, że mówienie o wieku jest niemodne, natomiast ja o nim powiem.

Jest cała masa dyrektorów sprzedaży, którzy są głęboko po pięćdziesiątce, czasami nawet po sześćdziesiątce, którzy doskonale potrafią odnaleźć się w nowoczesnych realiach. To jest apel mój do zatrudniających, że wiek tej osoby, którą rekrutujecie, ma się nijak do realnych kompetencji. Ja mam w zespole konsultantów osobę, która de facto za dwa lata powinna przejść na emeryturę, która jest doskonałą osobą w kontekście wszystkich nowych metod z zakresu zarządzania, nowych technologii, marketingu.

Wiek nie mówi absolutnie nic. Uważam, że postawa na tych rozmowach, postawa do rozmówcy i zrozumienie tego, że ja tutaj nie jestem Batmanem, nie zjadłem wszystkich rozmów, jest tym, co ma największe znaczenie. Ja naprawdę uważam, że ta postawa to jest kluczowy czynnik do tego, żeby to się udało zbudować.

I uwaga, między innymi z tego powodu bardzo często prowadzimy rekrutację wewnętrzną, bo nam jest łatwiej kogoś o odpowiedniej postawie czasami znaleźć wewnątrz organizacji, wykształcić u tej osoby kompetencje dyrektora sprzedaży. Czasami okazuje się, że to jest i szybsze, i tańsze, i lepsze dla organizacji. To jest też wskazówka a propos części drugiej.

Jak skutecznie wdrożyć Dyrektora sprzedaży?

No i słuchajcie, część trzecia, wdrożenie. Bo to tutaj zaczyna się prawdziwy test. Pamiętajcie, pierwszy najważniejszy punkt wdrożenia. Dyrektor sprzedaży to nie Mesjasz. Kropka. To nie jest tak, że on dotknie palcem. Dlatego powinniście ustalić rytm pracy ze swoim dyrektorem. Ja bardzo wierzę w to, żeby ufać ludziom, ale wierzę w to, żeby jednak ufać im w ramach jakichś ram. I teraz ilekroć mówię o ramach, to słyszę, że to jest mikro zarządzanie, Panie Szymonie.

De facto każda ingerencja dzisiaj w pracę kogokolwiek jest nazywana mikro zarządzaniem i ja się cholernie z tym nie zgadzam. No bo teraz uwaga, oczekiwania są elementem pracy tej osoby. Rytm pracy, jakieś spotkania jeden na jeden, jakieś raportowanie jest elementem ramy.

Jakieś KPI, nie tylko wynikowe, ale przede wszystkim procesowe, konwersje, pipeline, aktywności, jakaś retencja zespołu jest tym, co być może powinno do tego dyrektora od biznesu zejść. Zadbanie też o feedback i adaptację, bo te pierwsze 90 dni wdrożenia to jest nie tylko test dla dyrektora, ale trochę też dla firmy, to znaczy dla obu stron. Jeżeli to jest dla obu stron, to bezpośrednia praca tego CEO czy kogokolwiek innego, jakiegoś COO, który zatrudnia dyrektora i dyrektora jest w ogóle kluczowa, żeby to mogło zaistnieć.

Ale zanim o wdrożeniu, chciałbym powiedzieć o najczęstszym mordercy pracy dyrektora sprzedaży. To jest temat, o którym prawie nikt nie mówi, a który w praktyce niszczy większość dobrych wdrożeń dyrektorów sprzedaży. I teraz uwaga, bo zrozumiecie to dosłownie w 30 sekund.

Patrzcie, zatrudniacie dyrektora sprzedaży, który ma coś zbudować i mówicie tam naszym celem w 12 miesięcy jest to, że tam wybudujesz procesy, zespół, generalnie będziemy sprzedawali 50% bardziej skutecznie od średniej na rynku i to jest nasz cel, bo jak będziemy sprzedawali 50% bardziej skutecznie, będziemy mogli zapłacić więcej za koszt pozyskania leada, więc wygramy w marketingu, wygramy wszędzie indziej i generalnie zeżremy tę branżę. Świetny pomysł, ale dyrektor dostał system premiowy, który działa wbrew temu. To znaczy, premia opiera się na przykład na targetach miesięcznych i tyle.

Co to robi temu dyrektorowi i czy u dyrektora, któremu daliście system premiowy oparty na targetach miesięcznych, czy u niego się rodzi myślenie krótkoterminowe czy długoterminowe? Czy dyrektor sprzedaży bardziej zastanawia się, jak dowieźć wynik tego miesiąca, czy bardziej zastanawia się, jak zbudować system, na który się umówiliście? Słuchajcie, jeżeli dajecie ludziom targety miesięczne, które wymuszają myślenie krótkoterminowe, nie możecie od nich oczekiwać myślenia długoterminowego. Taki dyrektor nie będzie budował zespołu, nie będzie usprawniał procesu, nie będzie wdrażał strategii. On będzie szukał sposobu, żeby więcej sprzedać w tym miesiącu, a to z budową systemu ma niewiele wspólnego.

No bo to da mu premię, a reszta, no nie wiadomo, za rok mogę tutaj nie pracować. Wielu dyrektorów sprzedaży pracuje po rok w każdej firmie i idzie do kolejnej. Dlatego z mojej perspektywy ja nie mam tej gotowego rozwiązania, to znaczy to wy musicie sobie sami to rozwiązanie znaleźć i zbudować podstawy do utrzymywania długotrwałych relacji biznesowych, długoterminowych współprac i lojalności wobec firmy.

Wynagrodzenie dla Dyrektora ds. sprzedaży

Ja bardzo lubię dawać stałą pensję na przykład na pierwszy rok pracy z jakąś tam premią roczną za wyniki, ale wyniki tej poprawy konwersji, tego budowania systemu, tej istotnej poprawy w czymś po drodze, co mamy razem robić, a nie tylko w wyniku biznesu. Więc jeżeli oczekujecie od dyrektora sprzedaży myślenia długofalowego, a płacicie za wynik krótkoterminowy, to przyczynę problemów odnajdziecie w lustrze. Tam stoi.

Kropka. No i teraz dalej. Miesiące po wdrożeniu, to znaczy jak to wdrożenie mniej więcej powinno wyglądać? To znaczy ja się tak umownie przyjmuję, że pierwsze trzy miesiące to najczęściej jest audyt obecnego systemu. Poznanie zespołu, procesów, CRM-u, kluczowych klientów, stawianie hipotez też. Ja rzadko oczekuję na tym etapie wyników. Oczekuję zrozumienia i planu na etapie tego pierwszego, drugiego miesiąca szczególnie.

Dyrektor, który się rzuci tutaj do sprzedaży, a miał budować system, no prawie na pewno jesteście, możecie wiedzieć, że to po prostu się nie uda. Ale już ten, powiedzmy, trzeci, czwarty miesiąc do szóstego to powinno być już testowanie, wdrażanie pierwszych zmian, procesu, nowego rytmu pracy zespołu, zmiana KPI-ów, poprawa pipeline’u, ustawianie tych elementów systemu, które dzisiaj najbardziej przełożą się na wyniki. To znaczy, jeżeli przyjmiemy, że cały system, bo teraz zwróćcie uwagę te nasze machiny, tych szkoleń jest sześć już i teraz jest bardzo dużo zagadnień, bo są zagadnienia prospectingowe, zagadnienia marketingowe, kwalifikacji, procesu sprzedaży, ofertowania, wszystkich narzędzi po drodze.

Sprzedaż to mnóstwo zagadnień, które powinien zaopiekować dyrektor

Są zagadnienia account managementu, obsługi klienta, cross sellingu, upsellingu. Tych zagadnień jest masę i dobry dyrektor sprzedaży wie, że po analizie danych sprzedażowych i aktualnych działań zabiera się za te, których naprawienie najbardziej przełoży się na aktualne cele biznesu. Czyli jeżeli wiemy, że nasz proces sprzedaży podaje w miarę przeciętną konwersję sprzedaży i teraz wiemy, że ta konwersja sprzedaży jest, nawet jeżeli proces nie jest idealny, to się skupiamy na tym, żeby poprawić proces prospectingowy, żeby weszło do tego procesu sprzedaży więcej klientów, bo to w krótkim terminie, czy w długim terminie naprawi nam wynik.

Ale to jest właśnie to myślenie długoterminowe. To znaczy, że ja rozumiem, że najpierw naprawię ten klocek, bo on najbardziej mi się przełoży na wyniki w krótkim terminie, ale i tak jest potrzebny w długim. To jest, słuchajcie, myślenie strategiczne. A w miesiącu od 6 do 12 to jest już, słuchajcie, wzrost, skalowanie, nowe segmenty, rozwój zespołu, głębsza współpraca, nowe projekty. Generalnie w czasie wdrożenia, jeżeli w drugim miesiącu pytacie, gdzie są efekty, to znaczy, że nie zatrudnijcie dyrektora albo nie o to w tym wszystkim chodziło. No i co jest bardzo ważne, żeby dyrektor miał prawo się wdrożyć, to firma też musi być na to gotowa.

To znaczy, często słyszymy, że tam dyrektor się nie sprawdził, ale rzadko zadajemy pytanie, czy firma była na to gotowa, żeby się sprawdził. No bo czy był dział marketingu, z którym on mógł współpracować, a nie tylko rywalizować. Czy ktoś dał mu budżet sprzedażowy na rzeczy, na plany sprzedażowe, które są niezbędne, no bo czy ma CRM, czy ma dane sprzedażowe, na których może pracować i na podstawie których może przeprowadzać optymalizację działań sprzedażowych? Czy może zarządzać budżetem sprzedażowym? No bo właśnie dyrektor sprzedaży zajmuje się tymi działaniami.

Czy w ogóle oddano mu możliwość podejmowania strategicznych decyzji, czy ogólnie podejmowania decyzji, czy był tylko takim figurantem z raportami. Bo wielu dyrektorów, bo to jest też ważne, dobry dyrektor odejdzie bardzo szybko, jeżeli zobaczy, że w waszej firmie, że firma nie jest gotowa na to, żeby te operacje zrobić, po prostu. I dla tych z was, którzy pytaliby, jak mierzyć efekty, jeżeli nie wynikami, no to można mierzyć tym, jak się podniosła jakość pipeline’u.

Czy zespół zaczął pracować bardziej przewidywalnie, czy być może wzrosła satysfakcja z pracy w tym zespole i spadła rotacja, czy może pojawiły się nowe procesy, jakiś rytm pracy, czy firma ma większą wiedzę o klientach, o potrzebach klientów, o pozyskiwaniu nowych klientów, czegoś się dowiedzieliśmy, ma gdzieś większą skuteczność. Uważam, że w pierwszym roku pracy dyrektora sprzedaży, znacznie bardziej istotne jest postawienie fundamentów pod ten system i pod efektywne zarządzanie zespołem sprzedażowym, niż szybkie, pilne zwiększenie wyników sprzedaży. A jeżeli to pilne, szybkie zwiększenie wyników sprzedaży jest waszym celem sprzedażowym, to znowuż powinniście sobie to dogadać na rozmowie i jasno określić oczekiwania wobec tej osoby, która do was dołącza.

Pamiętaj, że samo zatrudnienie nowego dyrektora nie rozwiąże problemów firmy

No i oprócz tego, że ten CEO powinien pracować, tak naprawdę ręka w rękę z tą osobą, oprócz tego, że trzeba dać jej zasoby, żeby nie oczekiwać, że to będzie Batman, który przyjdzie i po prostu machnie płaszczem i wszystko się samo wydarzy, bardzo, bardzo dużo nacisku na najpierw analizę, postawienie, zrozumienie tego, co się dzieje, postawienie planu, testy, wdrażanie, a potem skalowanie tego, co działa, po prostu. No i słuchajcie, żeby zmierzać do końca, to chciałbym wam powiedzieć, że zatrudnienie dyrektora sprzedaży bardzo rzadko jest odpowiedzią na problem. Ono jest być może początkiem budowania odpowiedzi na problem, ale razem, razem z tym dyrektorem.

I oczywiście, że ten odcinek nie dał wam magicznego przepisu, ale jeżeli dzięki temu odcinkowi przestaliście myśleć o dyrektorze jako ratowniku, albo o Batmanie, albo o Mesjaszu, to jest moje pierwsze zwycięstwo. Jeżeli zaczęliście myśleć o systemie, którego brakuje, albo który trzeba naprawić, to to jest drugie zwycięstwo. No i jeżeli jesteście gotowi zrobić miejsce na prawdziwą zmianę, no to to byłoby trzecie zwycięstwo, jeżeli do tego uda się doprowadzić.

Bo wiecie, co moim zdaniem łączy wszystkich nieskutecznych dyrektorów, albo skrajną ich większość? Uważam, że nie jest to brak wiedzy, nie jest to brak zaangażowania, nawet nie jest to zła wola. Wiedzę da się na rynku kupić, my się tym zajmujemy, zajmuje się tym wiele innych firm, pomoc w wdrożeniu da się kupić i tak dalej. Uważam, że to, co łączy nieskutecznych dyrektorów sprzedaży, to to, że nikt nigdy nie powiedział im, czego tak naprawdę się od nich oczekuje.

System nie nagradzał za budowanie, tylko za dowożenie targetu. A potem ci sami ludzie trafiali do firm, które miały nadzieję, że zbudują ci dyrektorzy coś trwałego. Ale trwałość nie bierze się z intuicji, trwałość bierze się z procesu.

I tu wracamy do ciebie jako CEO, czy właściciela. To ty decydujesz, jak będzie wyglądał ten proces. To ty decydujesz, czy zbudujesz z dyrektorem system, który będzie działał za dwa, pięć, dziesięć lat, czy znowu za pół roku wrócisz do punktu wyjścia.

Bo to nie oni, czyli dyrektorzy zawodzą, tylko to my jako liderzy często nie dajemy ludziom warunków, w których mogą wygrać. I to jest paradoksalnie bardzo dobra wiadomość, bo to znaczy, że to od was jako właścicieli zależy, jak potoczy się ta historia. Jeżeli chcecie, żeby wasza firma miała prawdziwy dział sprzedaży, a nie zespół ludzi, którzy gonią targety po łamacku, to zacznijcie od skutecznej strategii sprzedażowej, od ram i dopiero na tą strategię i ramy znajdźcie człowieka, który potrafi w nie wejść i zrobić z nich coś wielkiego.

I to wy macie na to wpływ, bo właśnie dlatego jesteście CEO. I tak powinno być. I pamiętajcie, jeżeli zatrudniacie biegacza, który ma zbudować stadion, to to jest problem.

Jeżeli zatrudniacie dyrektora sprzedaży, ale nie macie strategii, nie macie wyznaczonych celów sprzedażowych, to tak jakbyście kupili silnik od Ferrari i wrzucili go do taczki. Jeżeli oczekujecie od dyrektora, że popłynie wodzą podwodną, a daliście mu wiadro i wiosło, no to ciężko się dziwić, że on nie popłynie. Że nie zatrudniajcie kogoś do naprawy systemu, jeżeli w ogóle nie macie systemu.

Jeżeli nie zatrudniacie kogoś do wdrożenia systemu, jeżeli nie jesteście na to wdrożenie gotowi. I pamiętajcie, że większość dyrektorów sprzedaży nie zawodzi, tylko są ofiarami błędnych albo fałszywych oczekiwań. I teraz ostatnia teza z tego odcinka.

Być może najbardziej bolesna. Jeżeli chcecie wyników i dlatego rekrutujecie dyrektora, ale nie dajecie mu narzędzi i zasobów, to nie rekrutujecie dyrektora, tylko kozła ofiarnego, na którego później będziecie mogli zwalić słabe wyniki sprzedaży, zamiast odpowiedzialności szukać w lustrze. Tyle w części merytorycznej.

Zającam was do wysłuchania podsumowania, gdzie co najmniej kilka sposobów, które my robimy, które mogą w tej sprawie pomóc. Powiem wam, że jak przygotowywałem to podsumowanie, to sam byłem zaskoczony na ile sposobów rozwiązujemy ten problem. No bo teraz, jeżeli chcecie samodzielnie przygotować strategię biznesu, która ma sens, to jest szkolenie Online CEO Master Plan.

Jeżeli chcecie zrobić to w grupie z innymi prezesami, oczekujecie pomocy, chcecie, żeby ktoś wam pomógł zrobić trafną strategię, to do tego jest Why Strategy Camp, który jest kwartalnym mastermindem ze spotkaniami, zarówno ze mną, jak i z innymi prezesami. I to jest ta część strategiczna. Natomiast, jeżeli macie już dyrektora sprzedaży, albo jesteście dyrektorem sprzedaży, ale chcecie się nauczyć nowoczesnych metod zarządzania i pracy, zapraszam was na IRSM.

Tam jest kierunek Sales Management Mastery, który bardzo mocno opiekuje ten temat i przeszło przez niego już setki dyrektorów sprzedaży. Co ciekawe, oprócz IRSM-u, oczywiście dla tych z was, którzy szukają dobrego dyrektora sprzedaży, albo trochę odpowiedzi nawet na pytanie, kogo szukają, mamy Hirewise, który pomaga zatrudnić dyrektora sprzedaży, bądź menadżera sprzedaży, bądź lidera sprzedaży, a w szczególności odpowiedzieć na to wszystko pytanie. Na te wszystkie pytania.

A jeżeli macie już dyrektora sprzedaży, ten projekt trwa. I rozumiecie, że to nie jest Batman, że to nie jest Superman, że to nie jest Mesjasz, który wie wszystko i potrafi dotknąć każdego obszaru i to się samo wydarzy. To jest oczywiście Salewise, projekty doradcze, w których my w ramię z właścicielem, dyrektorem sprzedaży, idziemy razem w walkę zwaną biznesem i pomagamy wspólnie zbierać dane sprzedażowe, zbierać też wnioski z tych eksperymentów i w skrócie mówiąc też skracać drogę do budowania tego systemu w taki sposób, żeby on działał.