Według przeróżnych analiz koszt rekrutacji sięga pomiędzy kilkanaście, a nawet kilkaset tysięcy złotych. Niezależne badania Sedlak & Sedlak i PwC szacują koszt nieudanej rekrutacji na poziomie rocznej pensji pracownika: wycenili ją na 91’896 zł. W przypadku handlowców i szefów sprzedaży sprawa jest dużo bardziej złożona, a ryzyko inwestycji po stronie organizacji — znacząco wyższe. W internecie można znaleźć masę poradników o tym, jak obniżyć koszty rekrutacji. Zalecam jednak zadać sobie kluczowe pytanie – czy na pewno warto na niej oszczędzać?
Co się składa na koszt rekrutacji handlowca i szefa sprzedaży?
Niewiele firm, z którymi miałam okazję pracować, dokonuje szczegółowej analizy wydatków na proces rekrutacji. Jest to bowiem nie tylko koszt samego wynagrodzenia dla nowego pracownika, ale szereg innych elementów, które mogą znacząco zawyżyć wynik, w tym:
- koszty obsługi administracyjnej związane najpierw z zatrudnieniem, a potem odejściem pracownika (zapytajcie w dziale kadr – ile czasu zajmuje wypełnianie dokumentów, rejestrowanie i sprawdzanie wydawanego sprzętu, dostępów)
- koszty rekrutacji pracownika, którego tracimy (koszty ogłoszeń, wynagrodzenia osób, które prowadzą proces, koszty zakupu usługi rekrutacyjnej, czy też zakupu narzędzi takich jak testy, etc.)
- koszty rekrutacji osoby na miejsce pracownika, z którym się rozstajemy
- koszty badań lekarskich
- koszty przeróżnych szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych, dla pracownika, który odchodzi (tutaj istotna uwaga – trzeba liczyć się z tym, że pracownik wiedzę zabierze ze sobą)
- koszty czasu pracy tzw. Buddy, czyli pracowników, którzy uczą i wdrażają nowego pracownika (np. wspólne wyjazdy do klientów), a także koszt obniżonej wydajności Buddy’ego (w czasie kiedy wdraża inną osobę, sam nie jest w stanie w pełni wywiązywać się ze swoich zwyczajnych obowiązków)
- ewentualne nadgodziny osób, które zastępują odchodzącego pracownika
- pozostałe koszty stanowiskowe (amortyzacja sprzętu, paliwo, leasing auta, abonamenty telefoniczne, etc.)
I smutne jest to, że to wciąż nie jest pełna lista…
Gdzie ukryte są najważniejsze koszty nieudanej rekrutacji?
Koszt, który jest nie do oszacowania, a który spędza sen z powiek nie jednemu właścicielowi, szefowi sprzedaży, czy też CEO, to koszt związany z utraconymi korzyściami. Zmiana handlowca to zawsze jest ryzyko dla firmy – do czasu objęcia stanowiska przez nową osobę przez pewien czas klienci będą niezaopiekowani. Bywają sytuacje, w których konkurencja wykorzystuje rotację naszego personelu i przejmuje klientów. Jednak największym zagrożeniem jest utrata klienta, który zwyczajnie traci zaufanie do dostawcy.
Częste zmiany handlowca wywołują niepokój, a czasem też irytacje. Wyobraźcie sobie minę klienta, który po raz piąty musi tłumaczyć przedstawicielowi dostawcy, jaka jest systematyka zamówień, jakie ma potrzeby a często – o ironio – co produkuje lub też, jakie świadczy usługi. Poznałam niewiele organizacji, które rzetelnie archiwizują informacje w CRM. Zaledwie kilka procent poznanych przeze mnie firm wdrożyło system, który daje możliwość sprawnego i dokładnego zapoznania się z sytuacją klienta.
Klienci nie lubią tych zmian także dlatego, że prawie zawsze wiążą się one z powstawaniem błędów, wynikających z niedomówień.
Dla dostawcy ryzykowny jest jeszcze inny aspekt – sprytny klient wykorzystuje zmianę, powołując się na ustalenia z poprzednim handlowcem.
Nie przegap: Jak znaleźć kompetentnego handlowca?
Koszty wewnętrzne nieudanej rekrutacji
Często pomijanym kosztem, choć wcale nie mniej istotnym, jest wpływ rotacji na morale oraz atmosferę w firmie. Zespół, patrząc na rotację, zaczyna się zastanawiać nad powodem. Bywa, że poszczególni pracownicy sami odchodzą, bojąc się zwolnienia.
Managerowie wciąż mają wiele do nadrobienia w kwestii komunikacji. Nierzadko nie tłumaczą zespołowi powodów rozstania z nowo przyjętym pracownikiem. Innym razem – mówią za dużo i zbyt dosadnie. Żadna z tych wersji nie przyczynia się do rozwoju zespołu. Wręcz przeciwnie – stanowi duży koszt psychiczny. Zespoły narażone na stres związany z brakiem poczucia bezpieczeństwa (czy nie będę następna?) mogą stać się coraz mniej wydajne.
Pracownicy, którzy widzą dużą rotację w innych zespołach, zaczynają zastanawiać się nad powodami – a od tego już tylko krok dzieli firmę od plotek. Pracując z różnymi firmami, wielokrotnie spotkałam się z opisywanym zjawiskiem. Zwiększona rotacja powodowała powstawanie historii o braku wypłacalności pracodawcy, o mobbingu, czy też decyzji o utraconym kluczowym kontrakcie. Jeden z moich klientów – dystrybutorów – stracił kilka procent pracowników, gdy w firmie powstała fama o utracie licencji na wyłączność na Polskę.
Kiedy czas podjąć decyzję o rozstaniu się z pracownikiem?
Bardzo często firmy, które podjęły niewłaściwą decyzję rekrutacyjną, zastanawiają się, co zrobić z nowym pracownikiem, który nie spełnia oczekiwań.
Nie ma prostej odpowiedzi na to pytanie – każda sytuacja jest zupełnie inna. Duże organizacje, które mają stabilne zespoły sprzedażowe i poukładane procesy, mogą sobie pozwolić na większą cierpliwość. Mniejsze organizacje, potrzebujące wyników tu i teraz, w których często nie ma zasobów do szkolenia nowych osób, zwyczajnie nie mają tego komfortu.
Najważniejszym czynnikiem, który powinien decydować o dalszych krokach, jest analiza intencji. Jeśli nowy pracownik ma chęci, dobre intencje, zwyczajnie potrzebuje więcej czasu na wdrożenie (albo to my źle oszacowaliśmy czas niezbędny do nauczenia się wszystkich elementów) – warto zmodyfikować jego stanowisko wykorzystując w pełni jego kompetencje.
Przykładowo: zatrudniamy handlowca, który ma za zadanie prowadzić procesy doradcze (długi lejek) sprzedając automatyzację do C-level w przemyśle. Ma doświadczenie w sprzedaży prostych systemów IT, jednak jego klientami były małe firmy. Na nowym stanowisku nie potrafi się odnaleźć – C-level nie traktuje go jako partnera w rozmowach. Natomiast w poprzedniej organizacji handlowiec zajmował się aktywnym prospectingiem i ma na tym polu sukcesy. Warto zmodyfikować proces tak, aby na etapie wdrożenia zajmował się jedynie prospectingiem, a w dalszej części – uczestniczył w rozmowach z klientami obserwując i ucząc się właściwego sposobu prowadzenia spotkań.
Bywają też sytuacje, w których nowego pracownika warto przenieść do innego działu, gdzie jego kompetencje mogą być w pełni wykorzystane. Natomiast zawsze i wszędzie doradzam rozstanie z pracownikiem, gdy mamy do czynienia ze złymi intencjami. Działanie na szkodę pracodawcy, przełożonego czy też samego zespołu niemal nigdy nie rysuje dobrych perspektyw na przyszłość.
Czy outsourcing rekrutacji może zmniejszyć ryzyko i koszt?
Firm rekrutacyjnych na rynku jest wiele – można wybierać wśród małych, jak i dużych, międzynarodowych organizacji. Takich, które specjalizują się w danym obszarze (lub branży) i tych, które zrealizują każdy proces.
Według badań Gartnera, aż 70% CEO potrzebuje wsparcia HR w rozwoju strategii biznesowej. Ma to szczególne znaczenie w procesach rekrutacyjnych, ponieważ pozwala:
- zdefiniować rolę przyszłego pracownika
- określić profil stanowiska
- podjąć decyzję, który obszar biznesowy (np. sprzedaż czy marketing) jest na ten moment kluczowy dla rekrutacji
- ocenić zasoby pod kątem przyszłego wdrożenia, a następnie podjąć decyzję, czy rekrutowany powinien być junior, senior, czy też manager.
Decyzja odnośnie rekrutacji nie jest jedynie zleceniem komuś zadania „porozmawiania” z kandydatami, czy wcześniejszego „przejrzenia CV”. Dziś, kiedy to zmiany na rynku z powodu pandemii, wojny, czy też problemów z surowcami i logistyką, organizacje potrzebują przede wszystkim partnera biznesowego, który pomoże w zdefiniowaniu właściwej strategii rozwoju zespołu. W przeciwnym wypadku rekrutacja będzie jedynie kosztem – mniej lub bardziej udanym.
Podsumowanie
Procesy rekrutacyjne do sprzedaży i marketingu są specyficzne. Sam fakt zatrudnienia kandydata z branży nie jest gwarantem sukcesu, a też weryfikacja kompetencji nie jest najprostsza. Tymczasem koszt niewłaściwej decyzji jest wysoki, a konsekwencje dla organizacji są długofalowe.
Najważniejszą drogą do sukcesu jest zaangażowanie kluczowych osób w proces rekrutacyjny, szczególnie na etapie profilowania stanowiska. Jeśli firma ma dobrze zdefiniowaną rolę, a zakres zadań jest odpowiedzią na strategię biznesową – poszukiwanie właściwej osoby będzie znacznie prostsze.
