Synergia w zespole - co zrobić żeby ludzie ze sobą współpracowali zamiast konkurować?

Dzisiaj na tapet biorę temat synergii. Temat, który jest dosyć często spotykany u klientów, z którymi współpracuje. To jest tak, że każdy absolutnie każdy chciałby mieć w zespole taką współpracę, która pozwala zespołom się rozwijać. Właśnie, ale zanim o takiej współpracy, to pewna historia. Jeden z moich klientów, Maciej przez wiele pracował w firmie FMCG. My mieliśmy okazję spotkać się w momencie, kiedy zmienił firmę i zaczął pracować dla organizacji, która wynajmuje drukarki. Ale zanim o drukarkach to wróćmy do czasu, kiedy pracował w FMCG. W tej organizacji pracował jako lider zespołu sprzedażowego niedużego, bo zaledwie 6 osobowego, w zespole, który tak naprawdę bardzo, ale to bardzo się lubił. Rzeczywiście atmosfera była cudowna. Ludzie się spotykali, były częste wyjścia na piwo, jakieś prywatne grille w weekend. Nawet zdarzały się jakieś wspólne wakacje rodzinne, o ile to było w ogóle możliwe, dlatego, że w tak małym zespole trudno jest wygospodarować urlop w tym samym czasie. Niemniej atmosfera była świetna. Niestety nie przekładało się to szczególnie na wyniki zespołu. Było tak, że dosyć często zdarzało się, że ktoś coś nie dowoził. Generalnie średnia wyników całego zespołu sprzedażowego mniej więcej była na poziomie między 70, a 80% realizacji celów. Firma, do której trafił Maciek to była firma wynajmująca drukarki. Tutaj wyglądało to zgoła inaczej. To znaczy był czteroosobowy zespół handlowy, w które zasadzie nikt z nikim nie rozmawiał. Każdy był skupiony na rozmowach z klientami, na sprzedawaniu, na poszukiwaniu nowego rynku zbytu. Generalnie była ogromna determinacja do realizacji celu. Nie było czasu, jak to określał zespół na takie pierdoły jak komunikacja, rozmowy ze sobą, spotkanie czy cokolwiek innego. Można było wyczuć wręcz, że tam nie ma zwyczajnie zaufania. I to było widać chociażby w takich sytuacjach, kiedy któryś z handlowców chciał dzwonić do klienta, brał telefon i wychodził na zewnątrz. Wyglądało jakby nie chciał, żeby inni koledzy z zespołu słyszeli o czym rozmawia, w jaki sposób prowadzi rozmowy, w jaki sposób prowadzi negocjacje. Było to także widoczne w trakcie urlopów. To znaczy. Jeżeli któryś handlowców jechał na urlop, to albo brał ze sobą laptopa i telefon i obsługiwał klientów podczas urlopu albo taki klient w ogóle nie był obsługiwany. Czyli oni nie przekazywali sobie tematów, nie zastępowali się wzajemnie, trochę obawiając się tego, że ktoś komuś może podkraść klienta. I zapewne jak się spodziewacie teraz padną takie pytania w którejś z tych firm był lepszy model zarządzania? W tej pierwszej, gdzie jest cudowna atmosfera, gdzie rzeczywiście jest duża otwartość, gdzie jest chęć współpracy, lecz wynik niestety poniżej normy, poniżej tego, co zostało założone czy w 2 organizacji, gdzie jest dosyć spora rywalizacja, niechęć się do współpracy, ale uwaga, targety co do zasady były realizowane?

Czym jest syngeria?

Dobra, słuchajcie, nie będę Was trzymać w napięciu. W żadnej, absolutnie żadnej. Dlaczego? Właśnie o tym dzisiaj porozmawiamy. Motywem przewodnim dzisiejszego odcinka jest synergia, a zatem zacznijmy w ogóle od zdefiniowania o co z tą synergią chodzi. Synergia uwaga, teraz będzie mądra definicja. To jest współdziałanie różnych czynników, którego efekt jest większy niż suma poszczególnych oddzielnych działań. Dobra, tak przekładając na synergię w zespole, więc jeżeli mówimy o synergii w zespole to chodzi o taki rodzaj współpracy w tym zespole, który pozwala uzyskać większy niż suma pojedynczych wyników. To znaczy, jeżeli mamy 3 handlowców i każdy średnio robi po 100000 to synergia powinna dawać wynik powyżej 300000 zł. Najprościej rzecz mówiąc synergia pozwala uzyskać takie równanie 1 + 1 to zawsze będzie minimum 3. Nie zawsze współpraca oznacza synergię i ten przykład branży FMCG, ja o którym opowiadałam na początku to nie jest dobry przykład obrazujący synergię. To, że my się lubimy w zespole, to, że jest fajnie, to, że możemy rozmawiać, to, że możemy się spotykać prywatnie, to nie zawsze chodzi o to przez synergię. Synergia to jest coś, co pozwala uzyskać wartość dodaną dla organizacji i z całym szacunkiem dla cudownych, przyjaznych relacji pomiędzy pracownikami, nie zawsze przyjazne relacje pomiędzy pracownikami dają wartość dodaną organizacji. Zanim słuchajcie, przejdziemy do tego, jak w ogóle zbudować efekt synergii, to chciałabym porozmawiać o takich w ogóle 3 typach tego co może się zadziać w zespole. Możemy mieć zespoły silnie rywalizujące ze sobą. I jak to miało miejsce w przypadku firmy, która wynajmuje drukarki. Możemy mieć miejsce zespołu, które się uwielbiają, ale niekoniecznie jest tam synergia, jak to miało miejsce w FMCG. I mamy też 3 ten model, do którego będziemy podążać. To jest model prawdziwej synergii. Zacznijmy, słuchajcie od rywalizacji.

Dlaczego tak się dzieje, że zespoły ze sobą rywalizują?

Co do zasady bardzo często w rywalizację wchodzą zespołu, które o coś muszą walczyć. Pracodawcy, chcąc pobudzić efekt zaangażowania, jakąś konsekwencję bardzo często wprowadzają rywalizacje i na przykład na jednym rynku pojawia się kilku handlowców i muszą walczyć o klienta. Innym przykładem rywalizacji jest wtedy, kiedy ja muszę rywalizować z członkami zespołu na przykład o uznanie przełożonego, czy o jakiekolwiek tytuły w zespole. Najlepszy handlowiec, najwyższa premia, jakieś specjalne bonusy, dodatki to wszystko powoduje, że handlowcy bardziej skupiają się na tym, żeby być na pierwszym miejscu niż na tym, żeby na pierwszym miejscu była organizacja i mój zespół. Dlatego też w każdym wypadku, kiedy stawiamy zespół przed koniecznością walki o cokolwiek, to musimy pamiętać o tym, że niestety, ale może cierpieć samoorganizacja. Zespoły rywalizują także wtedy, kiedy system motywacyjny nagradza rywalizacje. Jeżeli wszystkie cele, które ja mam, a które budują moją premię, są zbudowane o wynik indywidualny. Co więcej, są tak ustawione, że ta poprzeczka wisi bardzo wysoko to ja nie mam ani czasu, ani chęci na to, żeby zastanawiać się, w jaki sposób mogę wspomóc swoich kolegów w zespole, a jakiekolwiek przydzielanie zadań dotyczące współpracy zespołowej po prostu mnie od realizacji tego celu odciąga.

Presja czasu

Kolejna rzecz, która powoduje rywalizację to jest to, że bardzo silna presja czasu może powodować, że nie mamy czasu na zajęcie się jakimkolwiek wsparciem, czy jakąkolwiek pracą zespołu. To jest takie świetne powiedzenie o tym lataniu z taczką, że tak bardzo musimy biegać, że nie mamy czasu zatrzymać się i załadować cegły i bardzo często jest tak, że ta współpraca, o której mówię, które ma wywołać tę synergię, czyli takie rzeczy, jak na przykład wypracowanie wspólnych mechanizmów, wypracowanie wspólnych narzędzi, wdrażanie nowych członków zespół czy jeżeli mam 15 osób na pokładzie to zawsze jest tak, że w różnych zadaniach część osób jest lepsza, a część jest słabsza i teraz moim zadaniem jako menedżera jest znaleźć, kto jest w czym lepszy, tak, żeby tę wiedzę i te umiejętności transferować na pozostałych członków zespołu. Jeżeli system w ogóle działania w organizacji nie nagradza pracy zespołowej to niestety jest tak, że tej serii nie będzie. Taki przykład, który ja bardzo często lubię podawać. Często w organizacjach widzę, jak wyznaczana jest osoba Buddiego – osoba, która ma wdrażać nowych pracowników do zespołu i najczęściej jest tak, że bycie Buddy to jest kara, a nie żadna nagroda. Człowiek musi wykonywać tą pracę albo po godzinach, albo musi stanąć na głowie, żeby skumulować swoje inne zadania, bo został zesłany na funkcję Buddiego. To nie są dobre wskaźniki, to nie są dobre modele, dlatego, że one powodują, że ja nie mam ochoty tego robić. Znaczy współpraca jest postrzegana jako właśnie forma kary i forma odciągania mnie od czegoś, czego faktycznie mój pracodawca ode mnie wymaga.

Publiczne pochwały i karanie

Kolejna rzecz, z którą bardzo często mam niestety do czynienia to jest to, że menedżerowie publicznie nagradzają za indywidualne wyniki i uwaga tak samo publicznie za wyniki każą. To znaczy, jeżeli jakiś handlowiec osiągnął jakieś super wyniki, zrobił coś fajnego to nagradza się indywidualnie tą jedną osobę, która do tego doszła. Nie widzi się zasób pozostałych członków zespołu. Natomiast jeżeli jakiś inny członek zespołu nie zrealizował w wyniku albo coś wykonał nie tak to bardzo często również publicznie się o tym mówi. To nie jest dobra forma. Nikt nie chce wisieć na tej tablicy. Zabawne jest to, że w przypadku zespołów rywalizujących nie chcemy wisieć ani na tablicy pod tytułem nagroda ani na tablicy pod tytułem kara. Generalnie zespoły lubią gdzieś tam wycofać się i wisieć na tym czymś jak ta neutralna tablica. I ostatnia rzecz, która powoduje, że zespoły ze sobą rywalizują to jest takie podejście, co wolno wojewodzie. Jest tak, że w jednym zespole wolno więcej, w innym zespole wolno mniej i to słuchajcie budzi zazdrość i budzi takie niefajne mechanizmy psychologiczne, gdzie ludzie zaczynają ze sobą walczyć. Dobra, trochę o tej walce było i o powodach, dla których taka walka w ogóle przychodzi. Pamiętajcie, że to, że jest jakaś rywalizacja między członkami zespołu na różnym polu i to, że my ją trochę pobudzamy, może przerodzić się w dysfunkcje zespołu. Znaczy może przerodzić się w coś takiego, że ten zespół nie będzie miał ochoty współpracować. Każdy będzie grać na swoją bramkę. Natomiast jeżeli firma gra na swoją bramkę to utrata tego najlepszego członka zespołu może być dużą stratą i na takie właśnie sytuacje powinna być dobra synergia, dobre współdziałanie. Ale pójdźmy na 2 biegun, czyli pójdźmy do sytuacji, w której zespół przyjaźni się ze sobą i ta przyjaźń jest tak głęboka, że nie ma tam przestrzeni na synergię. Po czym poznać, że mamy do czynienia z takim zespołem? Po pierwsze, zespół rozmawia ze sobą jedynie w kontekście prywatnym. Znaczy w zarówno w spotkaniach w kuchni, na kawie czy gdziekolwiek indziej pojawiają się rozmowy prywatne, pojawia się dużo śmiechu. Natomiast zespół nie porusza między sobą tematów dotyczących nie wiem klientów, partnerów biznesowych, jakiś trudnych case’ów dotyczących naszych projektów czy jakichkolwiek kwestii dotyczących naszych produktów.

Brak systematycznych spotkań

Kolejna rzecz, po czym poznać? Nie ma systematycznych spotkań, czy też burzy mózgów. Jest tak, że ten zespół lubi się przyjaźnić. Wiecie, siedzą wszyscy w tym jednym kotle, w tym jednym pokoju, ale ponieważ oni tak siedzą ze sobą i tak bardzo się lubią, jest tak bardzo fajnie to nie widzą potrzeby na to, żeby mieć jakąkolwiek strukturę spotkania w stylu: Widzimy się w każdą środę o godzinie 11:00 po to, żeby przegadać aktualne tematy i żeby na przykład omówić zbliżające się projekty. Często słyszę od menedżerów, że to przecież my siedzimy ze sobą codziennie to po co mamy się spotykać? Kolejny przykład, kiedy możemy poznać, że tam przyjaźń tak naprawdę weszła na pole synergii i nie ma na nią miejsca? Jest to, że nie ma zaangażowania do wspólnej realizacji projektów. Znaczy jest tak, że ludzie uwielbiają ze sobą przebywać, ale niekoniecznie uwielbiają ze sobą pracować. To jest duża różnica. I jeszcze jest jedna rzecz, o której warto powiedzieć na hasło nowy projekt, czy też nowy klient, nowy rynek nie ma równie wielkiego entuzjazmu, co idziemy na kręgle. Jeżeli zauważycie, że w Waszym zespole na hasło idziemy na kręgle, jest zdecydowanie za duży entuzjazm, ale na hasło słuchajcie, mamy nowy projekt, słuchajcie, wchodzimy na nowy rynek, mamy nowy produkt, planujemy zmienić naszą usługę nie ma takiego samego entuzjazmu to znaczy, że coś jest nie tak, jeśli chodzi o tę synergię.

Wspólny cel

Dobra, trochę porozmawialiśmy o różnicach, to teraz czas na to co jest najważniejsze, czyli na to co my jako menedżerowie możemy zrobić, żeby ta synergia faktycznie zaistniała. Zacznę od czegoś, co może zabrzmieć banalnie, a mianowicie od wspólnego celu. To jest tak, że jeżeli chcemy wywołać efekt synergii, to fajnie by było wiedzieć w jakim kontekście ta synergia musi zaistnieć, bo wyobraźmy sobie dział marketingu. Jaki jest wspólny cel działu marketingu i jaki efekt synergii chcemy tutaj osiągnąć? Czy chcemy osiągnąć większą rozpoznawalność i pokazujemy zespołowi, w jaki sposób? Po pierwsze, każdy członków zespołu na tę rozpoznawalność ma wpływ. Pokazujemy punkty styku pomiędzy pracą poszczególnych członków zespołu i wtedy rzeczywiście każdy może siebie, swoją pracę wpisać w ten efekt synergii. Co więcej, każdy siebie i swoją pracę jest w stanie połączyć tak jak puzzle z pracą innych członków zespołu. Ten cel powinien być zakomunikowany, powinien być jasny i powinno być jasne jak bardzo powinniśmy współpracować pomiędzy różnymi obszarami, gdzie są te punkty styku.

Systematyczność spotkań

Kolejna rzecz to jest kwestia systematyki i konkretnych scenariuszy spotkań. Nie ma czegoś takiego, jak razem siedzimy to nie potrzebujemy się spotykać. Jeżeli zespół faktycznie ma współdziałać i osiągać lepsze wyniki, to powinniście mieć w zespole zakontraktowane jakiś konkretne dzień albo konkretną godzinę na to, żeby była przestrzeń na ulepszanie i na poprawianie, bo synergia to nie jest tylko współpraca po to, żeby współpracować, ale synergia jest po to, żeby osiągnąć coś więcej i powinna być konkretna przestrzeń do tego, żebyśmy usiedli w zespole i rozmawiali.

Właśnie, o czym rozmawiać? Jeżeli mówimy o zespole sprzedażowym to powinna być przestrzeń na to, żebyśmy usiedli i zastanawiali się, co jeszcze możemy wycisnąć z naszej oferty, z naszego sposobu komunikacji, z rynku, do jakich klientów warto docierać, w jaki sposób warto komunikować, co my wszyscy możemy zrobić, aby rzeczywiście na przykład zwiększyć efektywność sprzedażową. Dzisiaj mamy 15%, co my wszyscy możemy zrobić, żeby z 15 zrobiło się 21.

Jeżeli mówimy o zespole marketingowym, to co my możemy zrobić, żeby marka była bardziej rozpoznawalna, żeby mieć większy ruch na naszej stronie internetowej, żeby uzyskać więcej zapytań inboundowych. Jakiego rodzaju ruchy i działania możemy zrobić, żeby więcej osób zapisało się na webinar.

I tak słuchajcie w każdym dziale niezależnie od tego o czym mówimy czy mówimy o logistyce i chcemy skrócić ten czas od przyjęcia zamówienia do wysłania zamówienia do klienta czy mówimy o dziale obsługi klienta gdzie zastanawiamy się nad tym jak skrócić czas chwil obsługi reklamacji czy też zgłoszeń. Jeżeli mówimy o serwisie to jak skrócić czas, w którym klient otrzymuje od nas odpowiedź. Jest mnóstwo, mnóstwo rzeczy, które możemy zrobić właśnie po to, żeby osiągnąć coś więcej. Jest tak, że na osiągnięcie tego konkretnego celu zazwyczaj się składa praca kilku osób, ale mało tego, jeżeli w zespole mamy 10 osób z czego 7 bezpośrednio ma wpływ na realizację tego wyniku, a pozostałe 3 akurat pracują w naszym dziale, ale nie mają wpływu. Ich praca nie ma bezpośredniego wpływu na ten wynik.

Taki przykład: Mamy dział handlowy na 10 osób. 7 to są osoby, które pracują z klientami obecnymi, są kilentmenedżerami, a my chcemy zwiększyć sprzedaż u obecnych klientów. 3 osoby natomiast to są osoby, które tylko i wyłącznie zajmują się czystym chantingiem, czyli pozyskują nowy biznes i to, że chcemy rozmawiać na naszym spotkaniu o tym, w jaki sposób zwiększyć liczbę zamówień, zwiększyć wartość zamówień u obecnych klientów nie oznacza, że ja tych 3 osób z nowego biznesu nie powinnam zaprosić. Wręcz przeciwnie, bo jest duże prawdopodobieństwo, że właśnie te 3 osoby będą miały nowe, zupełnie świeże spojrzenie. I być może wyjdą poza schematy, które w naszym dziale się utarło. To jest taka przestrzeń. Słuchajcie te spotkania, o których teraz mówię, gdzie zespoły mogą angażować się w wypracowywanie czegoś nowego i to wypracowywanie czegoś nowego powinno być podparte jakąś analityką i tu po raz kolejny odwołam się do narzędzia cyklu Deminga, czyli to tablicy PDCA które jest niezwykle ważne w tym, żeby oceniać efektywność. Często spotykałam się z sytuacją taką, w której ustalaliśmy w zespole sobie działania. Spotykaliśmy się za jakiś czas i słyszałam, nie działa. OK, a co nie działa? To o czym mówiliśmy nie działa, bo na przykład rozmawialiśmy o cold callingu. Dobra, a powiedz mi, ile takich cold calling wykonałeś? Nie wiem, musiałbym policzyć. Ale tak konkretnie policzmy w takim razie. Okazało się, że jeden i słuchajcie, to jest tak, że jeżeli my nie przyjmujemy żadnych narzędzi do tego, żeby zweryfikować, jak wygląda testowanie, jak wygląda potem ewaluacja, to żadne wdrażanie zmian po prostu nie ma sensu. Statystyka, matematyka. Trzeba to po prostu pomierzyć.

Prawo do popełniania błędów

Kolejna rzecz to, która jest bardzo ważna przy wdrażaniu efektu synergii to jest to, że zespół musi mieć prawo do popełniania błędów. Mówiąc o tym, że zespół musi mieć prawo do popełniania błędów, mam na myśli coś takiego, że synergia to jest wychodzenie ponad to, co jest sumą efektów pracy jednostek. A skoro tak, to ja muszę przetestować coś nowego. Ja muszę za eksperymentować. I teraz jeżeli każdy mój eksperyment jest obarczony tym, że nastąpi jakaś publiczna chłosta, że będzie odpalony stosik i będzie palenie czarownic na rynku czy jakakolwiek inna forma karania to jest totalnie bez sensu. Znaczy nie możemy doprowadzić do sytuacji, w której ludzie będą się bali eksperymentować. W zespole, w którym jest dużo otwartość mówienia o błędach, gdzie błędy są wykorzystywane jako swego rodzaju case study, ale nie po to, żeby dokuczać. Nie po to, żeby piętnować. Nie po to, żeby palcem wskazywać, ale przede wszystkim po to, żeby wyciągnąć z tego jakąś wspólną lekcję. Jeżeli tak jest, dużo łatwiej jest wyciągnąć efekt synergii.

Zasady i metody komunikacji

Kolejna rzecz bardzo ważna to jest bardzo wyraźne ustalenie zasad i metod komunikacji. Wdrożenie komunikatora, który usprawnia bieżącą komunikację między zespołami. Bardzo często ta synergia i ta współpraca blokowana jest przez to, że ktoś komuś musi wysłać maila, żeby dostać odpowiedź. Ta 2 osoba ma na skrzynce pięćset maili dziennie i generalnie zanim dokopie się do tegoż maila, na który ma odpowiedzieć to pewnie kilka godzin, jeśli nie kilka dni mija. Musimy mieć jasne zasady komunikacji, które obowiązują cały zespół. Warto jest wdrożyć komunikator do takich szybkich i naprawdę palących pytań. Warto jest wprowadzić komunikator też do tego, żeby było miejsce i przestrzeń do takiej luźnej i fajnej, zabawnej rozmowy. Ja też przy tej okazji często zachęcam do tego, żeby wyrażać w zespole jakąś symbolikę i jakieś żarty. Na przykład w zespole salvajes. Mamy kilka takich żartów czy też symboli. U nas powstał Regulamin Ciast, a mianowicie doszliśmy do wniosku. Trzeba przyznać, to pewnie zdradzę kilka tajemnic salvajesowych i HR-salvajsowych, my kochamy słodycze. Natomiast jest to słuchajcie tak wielka miłość, że jednym z kryteriów rekrutacji będzie niedługo fakt, czy ktoś potrafi dobrze piec czy nie bardzo. I u nas jest tak, że jeżeli ktoś popełni jakiś błąd, albo jeżeli komuś się coś uda, to zawsze jest pierwsze hasło ciasto. Pamiętaj ciasto. Mamy też słynny regulamin ciast, który mówi o tym, że ciasto należy przynieść w urodziny, w imieniny, w narodziny dziecka, w zakup domu, samochodu czy też w paru innych sytuacjach i to są słuchajcie takie rzeczy, które zbliżają zespoły. Ja wiem, że może to brzmi dosyć dziwnie. Co ma piernik do wiatraka? Co ma ciasto do tego, że efektywnie pracujemy? Właśnie ma. Znaczy zespół jest bardziej zjednoczony, jeżeli ma wspólną symbolikę. U nas ta symbolika jest na słodko. Tak wolimy.

Grupa robocza

Kolejna rzecz to jest organizacja grup projektowych oraz grup roboczych, różnego rodzaju grup roboczych. Jeżeli jest jakikolwiek nowy pomysł, jakikolwiek nowe coś do wypracowania to warto jest powołać grupę, zespół ludzi. Oczywiście nie na zasadzie Kowalski, Nowak i ktoś jeszcze. Macie koniec dzisiaj o 17 po pracy zostajecie tylko po prostu ogłosić: Słuchajcie, mamy coś do ustalenia, mamy do przegadania, potrzebujemy parę osób, które to po prostu zderzą i które przedyskutują. Przykład.  W zeszłym tygodniu pracując nad bajer personą do naszej nowej usługi do HireWise zaprosiłam do rozmowy podczas naszego Mastermindu wszystkich, którzy chcieliby pomóc. Słuchajcie całkiem spora grupa ludzi się zebrała. Wartość gigantyczna. Przyszły także osoby, które na co dzień w mastermindach się nie pojawiają. Natomiast chciały tak zwyczajnie podzielić się swoimi wnioskami, pomysłami bardzo cenne naprawdę.

Ścisły podział obowiązków

Następna rzecz, która będzie wpływała na synergię zespołu to jest to, że powinniśmy zrezygnować z takiego ścisłego podziału obowiązków. Oczywiście podział obowiązków organizacji jest ważny. Ważne jest też to, żeby każdy wiedział za to jest odpowiedzialny. Natomiast absolutnie nie możemy doprowadzić do tego, żeby te działki odpowiedzialności były otoczone słuchajcie drutami kolczastymi i to jeszcze najchętniej pod prądem i nie wiadomo jak wysokie, żeby przypadkiem nikt na mój teren nie wszedł. Jedną z rzeczy, która bardzo, ale to bardzo ogranicza możliwość współpracy, koordynacji jakiś działań czy w ogóle po prostu synergii jest to, że ludzie nie dość, że nie chcą wychodzić poza swoje pole, o czym mówią, to jest odtąd dotąd moje i ja dalej nie działam to jeszcze nie pozwalają innym członkom zespołu wchodzić na swoje pole. Taki przykład przypomina mi się, kiedy pracując dla pewnej organizacji zauważyłam, że jest strasznie słaby program szkoleń dla pracowników obsługi klienta. Mówiąc wprost, on był przeładowany teoriami. Tam było o Jungu. Tam było o Arystoklesie, litości jaki to miał wpływ z obsługą klienta. Według autorów miało. Natomiast de facto żaden sposób dziewczyny z obsługi klienta nie były nauczone, jak na przykład radzić sobie w trudnych sytuacjach z klientami konfliktowymi, agresywnymi. I poszłam do działu szkoleń i mówię im, słuchajcie, panowie. Mam takie poczucie, że dobrze by było przepracować ten program i cała historia słuchajcie, była taka, że oni absolutnie nie wyrazili na to zgody, odwołując się do tego, że program szkoleniowy powstał wspólnie podczas pracy na jakiś warsztatach z mentorem. Zaakceptowała go zarówno moja dyrektor, ich pan dyrektor i 3 razy robiłam podejścia do nich, żebyśmy usiedli i podyskutowali. I generalnie na sam koniec usłyszałam, że to nie jest moja sprawa, że przecież ja się nie zajmuję szkoleniami dla działu obsługi klienta, że to jest ich zakres obowiązków. Jeżeli tak jest ułożone wewnątrz organizacji, że jest taki bardzo ścisły podział, są takie bardzo sztywne ramy, to nie dziwcie się, że ludzie po pierwsze nie wpuszczają na swoje terytorium, ale też ze swojego terytorium nie chcą wychodzić, bo jest im po prostu wygodniej.

Kultura feedbacku

I ostatnia rzecz, która jest cholernie ważna, to jest to, że należy w każdej organizacji wdrażać coś takiego jak kultura feedbacku. Mam tutaj na myśli nie tylko nauczenie się, jaki to ma być feedbeck. Naprawdę nieważne, czy będzie tak zwany for feedback czy kanapka, czy cokolwiek innego. Ale chodzi o to, że ludzie w organizacji, jeżeli widzą coś złego, to reagują, idą i mówią: Słuchaj, zauważyłam błąd. Natomiast jest też 2 strona tego medalu. Jeżeli wdrażamy organizację feedbacku, to musi być otwartość na feedback od każdego do każdego. Jeżeli ja jestem współwłaścicielem HireWise i jeżeli ktoś któryś z moich pracowników zauważy jakieś luki w procesie, albo nie do końca zgadza się ze sposobem naszego działania, to naprawdę nic złego się nie stanie, a wręcz przeciwnie stanie się super, jeżeli przyjdzie mi o tym powie i powie mi o swojej wątpliwościach. I kultura feedbacku to jest ogromna otwartość całej organizacji na to, żeby rozmawiać o tym, co powinno się poprawić, jak powinno się poprawić oczywiście z zachowaniem standardów i zasad feedbacku, bo to nie chodzi o to, żeby nagle zacząć wylewać żale. To nie jest feedback, tylko żeby zacząć rozmawiać o tym na poziomie faktów, co jest nie tak i też na poziomie rozwiązań co należy z tym zrobić?

Dzisiejszy odcinek jak zauważyliście tak trochę pomiędzy HR-mi. Pomiędzy tematem dotyczącym sprzedaży, ale też chciałam pokazać Wam w szerszym kontekście synergię, odwołując się także do tego, w jaki sposób może on działać również w innych obszarach firmy. To, co jest bardzo ważne to to, żebyście pamiętali, że synergia to jest coś, co nie rodzi się dlatego, że my bardzo chcemy. I samo powiedzenie: Od dzisiaj mamy współpracować na pewno nie spowoduje współpracę. Zespół najpierw musi Wam zaufać. Najpierw musi mieć poczucie, że rzeczywiście Wy chcecie tej synergii i musi mieć poczucie, że ta synergia jest nagrodzona. Natomiast w tej synergii cholernie ważne jest poczucie bezpieczeństwa, czyli prawo do błędu, czyli to, że jeżeli ja podzielę się jakimiś pomysłami, to nikt nie przypisze sobie autorstwa i sprawstwa to, że nie wykorzysta moich słabości to, że nikt nie podbierze mi klienta czy też projektu. Bardzo ważne jest to, żeby wszyscy członkowie zespołu po prostu czuli się dobrze w tej synergii i żeby mieli poczucie, że mają realny wpływ na osiąganie lepszych wyników.