menu

#odcinek 26

Jak planować skuteczne działania rozwojowe dla zespołu?

W dzisiejszym odcinku porozmawiajmy o rodzajach działań rozwojowych. O tym w jaki sposób planować rozwój oraz jak skutecznie wdrażać te działania. Tak, aby rzeczywiście w organizacji widoczne były konkretne efekty.

Zjedź niżej
i przeczytaj transkrypcję

Zamów
bezpłatną
konsultację

Poszukujesz specjalisty do działu sprzedaży lub marketingu?

Zamów bezpłatną konsultację, w czasie której podpowiemy kto będzie pasować do celów Twojej firmy i specyfiki sprzedaży, jak znaleźć te osoby oraz z jakimi kosztami może się to wiązać.

Cześć, witam was w kolejnym odcinku podcastu. Tym razem temat bardzo mi bliski. Bliski dlatego, że od blisko kilkunastu lat, zajmuje się szkoleniami, a także rozwojem w organizacji. Lubię poruszać temat właśnie dotyczący metod rozwoju, tego w jaki sposób ten rozwój powinien być skuteczny. To o czym dzisiaj będę chciała z wami porozmawiać, to nie tylko jakie są metody, nie tylko w jaki sposób je wdrażać, ale chce poruszyć temat, który jest bardzo mocno na styku biznesu oraz tego w jaki sposób od strony HR-owej powinien być zarządzany. Za każdym razem, kiedy mówimy o działaniach rozwojowych, to pewnie większość z nas myśli sobie o szkoleniach. Trochę tak jest. Większość firm, jeżeli mówi o działaniach rozwojowych to tylko i wyłącznie szkolenia pojawiają się jako jedyne rozwiązania. No i właśnie. Szkolenia. Myślę, że po tych kilkunastu latach, niestety wierzcie mi, to jest bliżej 19 niż 11, mogę sobie pozwolić na taką uwagę. Zdecydowana większość szkoleń nic działa. Mówię to ja, trener biznesu. Dlaczego tak jest? Dlatego, że niestety, a może nie, zanim o tym dlaczego, to pewna historia. Historia, która miała miejsce jakieś 14-15 lat temu. To były czasy, kiedy taki właśnie takim flagowym moim szkoleniem, było szkolenie, które nazywało się Budowanie polityki rozwojowej w organizacji. Do dzisiaj będę pamiętała ten tytuł. Szkolenie trzydniowe, właśnie takie mocno narzędziowe. Uczestnikami były działy HR, dla których prowadziłam warsztat właśnie na temat tego, jak zaplanować dobre szkolenie, w jaki sposób w ogóle zaplanować całą politykę szkoleniową, jak zaplanować budżet, jak wybierać dostawców. Mocno, mocno narzędziowe szkolenie, po którym ludzie wychodzili z gotowymi arkuszami, z gotowymi ankietami, z gotowymi narzędziami diagnozy, gotowymi arkuszami do planowania budżetu. Po jednym z takich szkoleń, Magda która była specjalistą ds. szkoleń w średniej wielkości firmie budowlanej, zadzwoniła do mnie, że ona chciałaby tak naprawdę bardzo przygotować się do tematu szkoleń. Potraktowała ten temat bardzo serio i ma do mnie pytanie, czy mogłabym jej w tym pomóc. Pomyślałam sobie Jasne, czemu nie! Na kilka dni ona wzięła urlop, przez kilka dni siedziałyśmy i pracowałyśmy nad arkuszami, nad zadaniami, nad różnego rodzaju takimi konkretnymi procedurami, która ona mogła po prostu przynieść w segregatorze do pracy. Wyobraźcie sobie, że pierwszy dzień idzie do pracy i wieczorem do mnie dzwoni, nie będę tutaj cytować tej rozmowy, ale rzeczywiście parę przekleństw tam padło. Pytam się co się stało, Magda? – Wiesz co, wróciłam do pracy taka szczęśliwa, idę do mojej dyrektorki HR, a wiesz to taka kobita tuż przed emeryturą, kładę jej segregator na biurku, ona na to spojrzała i powiedziała krótko: po moim trupie. No i niestety słuchajcie, moje doświadczenia z pracy z różnymi organizacjami jest takie, że wiele firm bardzo chętnie wysyła pracowników na szkolenie, nie mając bladego pojęcia czego to szkolenie będzie dotyczyło. To znaczy czytają tylko i wyłącznie programy, a nie którzy i to nie. Następnie, następnie nawet nie wnikają jakie narzędzia będą, jakie będą metody. Na przykładzie działu sprzedaży, nie wyobrażam sobie wysłania pracownika z działu sprzedaży na szkolenie, będąc dyrektorem sprzedaży, bez analizy czego mój pracownik tam się nauczy. Czy przypadkiem nie będzie poznawać technik manipulacyjnych, z którymi jak osobiście absolutnie się nie zgadzam i nie zgadzam się absolutnie, aby były one używane w ramach mojej organizacji.

Alternatywa dla szkoleń – konkretne przykłady

 

Prowadziłam pewien eksperyment na swoim szkoleniu z budowania polityki rozwojowej w organizacji. Mianowicie zawsze zaczynałam szkolenie od tego, żeby każdy tak naprawdę uczciwie, tak z ręką na sercu, odpowiedział mi na pytanie przez podniesienie ręki, kto z was przeczytał program szkoleniowy? I słuchajcie, wyniki były zatrważające. Zazwyczaj była to jedna osoba na te dwanaście/trzynaście, góra dwie. Raz w życiu prowadząc to szkolenie, przeprowadziłam koło 30-40 cykli, zdarzyły mi się trzy osoby. Nigdy więcej. To trochę pokazuje mój stosunek do szkoleń. No i właśnie, to zanim o tym stosunku do szkoleń, to może w ogól pogadajmy, co jeszcze innego można robić zamiast szkoleń. Bo mamy tak naprawdę wiele możliwości. Jeśli chodzi o rozwój pracowników.

Możliwość numer jeden, to oczywiście słynne szkolenia, przy czym warto pamiętać, że to nie chodzi tylko i wyłącznie o szkolenia produktowe. Mamy też do wyboru szkolenia z kompetencji twardych, mamy też do wyboru szkolenia z kompetencji miękkich. Twardych czyli np. szkolenia z obsługi komputera czy też jakieś szkolenia dotyczące uprawnień. Miękkie to oczywiście wszystkie dotyczące umiejętności.

Mamy też projekty doradcze, projekty consultingowe, które też są rozwojowe. Ona bardzo mocno różnią się od szkoleń. Dlatego, że projekt consultingowy przede wszystkim polega na współtworzeniu czegoś podczas takiego spotkania. Czysty projekt szkoleniowy polega głównie na tym, że ja jestem jedynym dawcom jako trener wiedzy, umiejętności. I tego wszystkiego, co się dzieje na sali.

Mamy też konferencje, targi branżowe, czyli wszystkie te miejsca, kiedy pracownicy mogą dowiedzieć się, co w trawie piszczy jeśli chodzi o działania konkurencji, jeśli chodzi o produkty, jeżeli chodzi o to co nasi dostawcy mają. Bardzo fajne, bardzo rozwojowe narzędzie.

Do tego mamy oczywiście wewnętrzne grupy robocze i burze mózgów. Ja zawsze twierdziłam że tak naprawdę siła zespołu jest w zespole, a nie w indywidualnych działaniach jednostek. Bardzo często jest tak, że w zespole mamy ogrom wiedzy bardzo fajnej, ogrom umiejętności, I ten przepływ wiedzy i umiejętności, ten rozwój wiedzy i umiejętności pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu to jest ogromna siła żeby w fajny sposób to rozwijać.

Cudowną możliwością rozwoju są wewnętrzne warsztaty. W jednej z firmą, z którą miałam okazję pracować była fajna zasada. Otóż każdy z pracowników, który szedł na szkolenie, miał za zadanie przygotować potem krótką prezentację. Znaczy krótką, to była prezentacja około godzinna na temat ciekawych nowości, których nauczył się albo które ćwiczył na tym szkoleniu. Naprawdę nieważne czy były to szkolenia miękkie czy były to szkolenia produktowe czy były to szkolenia twarde. Zadaniem tej osoby było przygotować prezentację dla zespołu, mało tego pokazać jakąś próbkę, jakieś ćwiczenie. Teraz zobaczcie, jakie piękne upieczenie kilku pieczeni na jednym ogniu. Po pierwsze, mnie jak uczyłam się zawodu trenera, jeden z moich mentorów powiedział Iwona, jak się chcesz czegoś nauczyć, to zrób z tego szkolenie. Myślę, że to jest fajna metoda, dlatego że próbując przygotować do nauczenia innych, ja po prostu sobie wbije te wiedzę mocno do głowy. Druga kwestia jest taka, że rzeczywiście jest to synergia wiedzy, jest to przekazywanie wiedzy. Trzecia, bardzo ważna rzecz, to jest kwestia współpracy zespołowej. To bardzo mocno się pogłębia. Natomiast są też inne możliwości wykorzystania tego narzędzia. U jednego z moich klientów, który wiem, że słucha tego podcastu, wprowadziliśmy ostatnio fajne warsztaty. Polegające na tym, że każdy z członków zespołu, miał za zadanie przygotować się produktowo na spotkanie, przygotować prezentację, a następnie zrobić prezentację pokazując jak najwięcej informacji o produktach. O produktach dostawców, żeby było jasne. I teraz – uwaga!- ja już dawno temu nie widziałam takiego zaangażowania ludzi w przygotowanie tych materiałów. Poszukali tak ciekawe informacje, takich ciekawostek się dogrzebali w internecie. Widać, że mocno się w to zaangażowali. To, co jest fajne, to po pierwsze naprawdę nauczyli się o tym produkcie i zaczęli wykorzystywać w rozmowach z klientami. Po drugie mamy kawał wiedzy organizacyjnej, która jest gdzieś spisana, na jakiejś prezentacji i każdy kolejny członek, który dołączy do tego zespołu, ma od razu bazę fajnej wiedzy. Nie ma nic lepszego niż właśnie takie zaangażowanie ludzi w budowanie kultury wiedzy w organizacji.

Kolejnym narzędziem, bardzo ciekawym, bardzo fajnym, jest oczywiście coaching. Coaching, który pozwala zwiększać perspektywy, który pozwala pracować nad podstawą nad tym żeby pracownik po prostu zaczął kwestionować utarte schematy i utarte ścieżki. Są też różnego studia, studia podyplomowe, studia magisterskie, czemu by nie?

Mamy mentoring, bardzo lubię narzędzie mentoringu, dla pracowników którzy się rozwijają. Praca ze starszymi kolegami czy też z managerami, który mają dużo większą wiedzę, którzy mają ciekawsze doświadczenie.
Ostatnie narzędzie, o którym chciałam powiedzieć to są rotacyjne stanowiska. W jednej z organizacji, w której pracowałam, były taka zasada, że pracownicy działu zakupu, raz do roku jeżdżą, taki miesiąc mieli, do pracy na dużo niższych stanowiskach. Czy to stanowiskach produkcyjnych, czy to stanowiskach logistycznych. Po to żeby nie oderwać się od rzeczywistości biznesowej. Jeździli także z handlowcami, tak żeby dobrze poznać na co klienci narzekają, co klientom się nie podoba. Bardzo lubię w taki sam sposób, jak angażują się pracownicy marketingu. Uwielbiam angażować dział sprzedaży do prac logistycznych czy też do prac na magazynie. Jeżeli jest taka możliwość to gdzieś tam na etapie konwekcjonowania na produkcji. Tak żeby trochę poznali, że to wcale nie jest tak, że to delivery, że to nasza produkcja nie daje rady tylko rzeczywiście są pewne mechanizmy. Bo wiecie, w wielu firmach niestety jest tak, że nikt wam tyle nie sprzeda ile wam obieca handlowiec. Ja jestem za tym żeby bardzo mocno pielęgnować to takie nieodrywanie się od rzeczywistości biznesowej.

Warunki rozwijania kompetencji w organizacji – 7 filarów

Pogadaliśmy trochę o rodzajach, no to może czas na to żeby porozmawiać, o tym jakie są warunki w ogóle skutecznego rozwijania kompetencji w organizacji. Jakimi sposobami planować te działania rozwojowe? Ja wam wypisała takich 7 warunków i dla mnie takich 7 kluczowych filarów istnieje, które muszą się zadziać koniecznie do tego żeby rzeczywiście organizacja się rozwijała.

Po pierwsze (1 filar), ważne jest żeby rozwój kompetencji odbywał się o możliwie obiektywną diagnozę. W wielu organizacjach widziałam taką polaryzację. Albo ten rozwój to była kara albo ten rozwój to była nagroda, trzeba było sobie na to zasłużyć. W organizacji, w której rozwój to jest kara, to są organizacje, w których np. mam małe dzieci albo mam jakąś sytuację rodzinną, która nie pozwala mi wyjeżdżać z domu daleko, nie pozwala mi pozostawać poza domem daleko, albo po prostu nie czuję tego, nie lubię tego, ja jednak jestem domatorem. Mój pracodawca mówi Iwona, wyjeżdżasz na pięć dni na szkolenie. Nie ma dla mnie gorszej kary. Drugi przykład kary, mam szczyt sezonu i jest cholernie dużo pracy, a ja dostaje informacje – Iwona jedziesz na szkolenie z komunikacji, super nie? I wiecie, ja wracam do pracy i ja mam na swoim biurku taką ilość dokumentów i mam taki mur przed sobą z tych papierów, że o żadnej komunikacji zza tego muru być nie może. Są też przypadki, kiedy szkolenie jest nagrodą. To znaczy trzeba było sobie zasłużyć. Wiecie, ci tacy, którzy są najbliżej managera albo realizują dobre wyniki, to oni mogą iść się szkolić, a pozostali, no trzeba sobie najpierw zapracować. To jest bezsensu. Ja jednak radziłabym organizować różnego rodzaju testy, development center, ćwiczenia, analizę wyników, analizę KPI. Bo co do zasady, rozwój powinien- jakby ma taką funkcję, albo naprawia błędy albo przygotowuje do nowej roli albo, co ważne, pełni też funkcję motywacyjną. No i teraz w organizacji, w której polityka rozwojowa jest ukształtowana prawidłowo, mamy wszystkie 3 elementy, czyli mamy zarówno element dotyczący niwelowania błędów i pracy nad skutecznością pracownika, mamy zarówno element dotyczący przygotowania go do nowej roli, do awansu, do ścieżki kariery. Jak i ten ostatni element czyli to szkolenie, powinno rzeczywiście motywować i dawać kopa.

 

Drugim filarem, który jest bardzo ważny, to jest to, że nic o pracowniku bez pracownika. Totalnie bezsensu jest wymyślanie dla niego działań rozwojowych, bez konsultacji z nim i bez rozmowy z nim na temat tego co planujemy, dlaczego planujemy. Mój ulubiony schemat? Znowu wrócę do swoich doświadczeń jako trener, który prowadziłam kiedyś, takie szkolenia otwarte, ani o diagnozie potrzeb nie było mowy ani o niczym podobnym. Słuchajcie, przyjeżdżali często ludzie, którzy zadawali mi pytanie A z czego jest to szkolenie, dlatego, że rano zadzwoniła kierowniczka, powiedziała, że nie może przyjechać no i mnie wysłała, tylko ja do końca nie wiem, o czym to będzie? Słuchajcie, standard. Mniej więcej 20% uczestników na każdym szkoleniu. Ja wiem, że to było dawno temu, ja wiem, że część projektów, to były projekty unijne, ale nie wszystkie. Były też projekty, za które pracodawca finansował udział, w takim działaniu rozwojowym. Nie zmienia to jednak faktu, że bardzo często spotykałam się, nawet wśród pracowników, na szkoleniach, z informacją, że nikt ich tak naprawdę nie pytał, czy oni chcą, czy uważają, ze to jest dobre, czy forma im odpowiada? Po prostu zostali postawieniu przed faktem. Nie sprzedajecie – jechać na szkolenie. Nie komunikujecie się – jechać na szkolenie. Albo różnego rodzaju inne działania, które po prostu pracownik został wrzucony masz i koniec. Motywacja takich ludzi – żadna. Chęć rozwoju – żadna. Biedny trener, wiecie, on w funkcji takiego trochę worka treningowego, prawda? No bo przecież komuś trzeba dokuczyć, że stała mi się krzywda. Uważam, że podstawą jest zaangażowanie pracowników, danie im możliwości do tego żeby się wypowiedzieli. Danie im możliwości do tego żeby uczestniczyli w jakiś sposób w wyborze programu. Tu przykład, jeden z moich klientów, zaprosił mnie całkiem niedawno temu na sampling, ja jego prowadziłam. Podczas tego samplingu uczestniczyli, nie tylko przełożony czy też dział HR, ale przede wszystkim przyszli uczestniczy, którzy mieli odpowiedzieć na jasne pytanie – czy to jest ta chemia? Czy to jest ten sposób komunikacji? Czy my chcemy żeby ktoś taki prowadził dla nas warsztaty? Super narzędzie, super metoda, naprawdę warto wdrażać.

 

Trzeci filar, pracownik podczas rozwoju równa się pracownik w pracy. Co to znaczy? Słuchajcie, bardzo często jest tak, że traktuje się, że ktoś kto uczestniczy w działaniach rozwojowych, to trochę tak jakby był na urlopie. Wiecie, odpoczywać pojechał. W związku z tym, nie ma swojego zastępstwa, w związku z tym czeka na niego masa papierów. Mało tego, znam przypadki, że uczestniczy tego typu projektów, wieczorami muszą nadrabiać zaległości. No bo przecież w pracy są cały czas, prawda? To nie o to chodzi. Warto jest, po pierwsze potraktować, że ten człowiek, który jest w trakcie działań rozwojowym, to jest człowiek, który pracuje, ale trochę inaczej pracuje. Więc, po pierwsze nie ma czegoś takiego jak telefony do niego. Nie ma głupszej rzeczy niż zmuszenie pracownika do tego żeby cały warsztat odbierał telefon. On ani nie zapamięta łatwiej tej sprawy skutecznie, ani skutecznie nie skorzysta. Znaczy, szkoda waszej kasy, po prostu. Więc warto jest ustawić takie święte zasady. Jest w pracy, ale jest taki trochę chroniony, nie zbiera się dla niego kupa dokumentów, ma swoje zastępstwo, które ma go wspierać w tym czasie. Jego obecność, na tym warsztacie, czy na tym wydarzeniu, jest święta.

 

Kolejna zasada – czwarta, to jest zasada mówiąca o tym, że tych działań rozwojowych nie może być ani za dużo ani za mało. Moja ulubiona historia, bardzo duża korporacja. Kiedyś miałam okazje rozmawiać z dyrektorką HR, która opowiadała mi o tym, że pracując w jednej ze spółek, wdrażali duży program rozwojowy, dofinansowany z funduszy zewnętrznych. Wyobraźcie sobie, że trochę za dużo zaplanowali. Doszło do tego, że rzeczywiście dzwonili do rożnych działów, próbując dozbierać grupę, bo ktoś był nieobecny, a musi być 15 osób na sali. Więc wydzwaniali po działach. Opowiadała, że to były takie casy, że telefony jeszcze były i stacjonarne, wyświetlały się numery na biurku. Ludzie jak widzieli, że dzwoni dział Hr, to tak na wszelki wypadek, nie odbierali, bo zawsze istniało ryzyko, że trzeba będzie pójść na słupa na szkolenie. To jest bezsensu. Z drugiej strony, znam wiele organizacji, które twierdzą nie, my w ogóle nie rozwijamy, szkolenia są bez sensu, inne działania są bezsensu, duża część z nich jest za droga. To też nie jest dobre. Organizacja, która się nie rozwija, to jest organizacja, która się cofa. Nie cofajcie swoich organizacji.

 

Kolejny – piąty filar. Przed rozwojem, bardzo ważny jest plan wdrożenia wiedzy czy też umiejętności. Nie ma sensu planować działań rozwojowych jeżeli my nie wiemy jako one będą wdrażane. Bardzo często ten plan wdrożenia zakłada uczestnik dostanie materiały, to niech zacznie pracować inaczej. No nie. Uczestnik dostanie materiały, musi być ktoś kto razem z nim ćwiczy i kto obserwuje jego postępy, muszą być konkretnie KPI, które mierzymy, które nam dadzą informację o tym, że coś się zmieniło w jego pracy. Muszą być możliwości skonsultowania się z kimś kto był odpowiedzialny za ten program rozwojowy. Na wypadek gdyby taka osoba zwyczajnie zaczęła popełniać błędy, okazałoby się, że czegoś nie zrozumiała albo nie zapamiętała. Więc powinniśmy mieć możliwość skontaktowania się czy to z konsultantem czy to z trenerem czy z kimkolwiek innym. To jest podstawa żeby realizować program wdrożeniowy.

 

Kolejna rzecz, czyli szósty filar, to jest – uwaga- zaangażowanie i uczestnictwo w działań rozwojowych managera. Ileż razy widziałam, że manager był tak mądry, że wcale nie potrzebował uczestniczyć w szkoleniu. No dobra, może nie zawsze jego obecność na sali szkoleniowej jest potrzebna, ale jezu umówmy się, jeżeli on nawet bladego pojęcia nie ma, czego uczą się jego ludzie, to w jaki sposób ma egzekwować potem, że te wszystkie rzeczy są wdrażane? Że ten wszystkie elementy są realizowane? Nie ma takie możliwości żeby manager w tym nie uczestniczył. Dla mnie bardzo ważne jest aby uczestniczył zarówno przed, badał i diagnozował potrzeby, w trakcie – czyli wiedział jakie są postępy, co się dzieje i po – czyli dokonywał ewaluacji.

Skoro o ewaluacji mowa, to jest filar siódmy. Bardzo ważne jest, aby odpowiednio zaplanować narzędzie ewaluacji. Niestety, w wielu organizacjach, ewaluacja jeżeli już jest, to sprowadza się tylko i wyłącznie do poziomu subiektywnego wrażenia. Fajnie było czy nie fajnie? Wiecie, a ja zwykłam mówić, że Borawska to nie zupa pomidorowa, nie trzeba lubić, najważniejsze jest żeby nastąpiła realna zmiana. Żeby nastąpiła większa satysfakcja organizacji z pracownika i pracownika z organizacji.

 

Działania rozwojowe – podsumowanie

Pamiętajcie, że działania rozwojowe będą miały gigantyczny wpływ na to jakie osiągacie wyniki. Co się zmienia? Pamiętajcie, że świat się zmienia w związku z tym i organizacja i sami pracownicy powinni dokonywać zmiany w swoich kompetencjach, w swoich umiejętnościach, w swojej postawie, czy też w poziomie swojej wiedzy. I wszystkie działania rozwojowe, które planujemy powinny dotyczyć nie tylko i wyłącznie zmian dotyczących właśnie poprawienia błędów ewentualnych. Także myślenia perspektywicznego o rozwoju, o tym że chcemy więcej, że chcemy być skuteczniejsi, ale też o ostatnim elemencie. Działania powinny być nakierowane na to żebyśmy stawali się coraz bardziej innowacyjni, wdrażali dużo nowsze metody czy też wychodzili na dużo szersze rynki.

spotify_logo

Spotify

youtube_logo

Youtube

itunes_logo

iTunes

Skontaktuj się
z nami

    Bezpośredni kontakt