menu

#odcinek 32

Kogo potrzebuje Twoja organizacja - managera czy specjalisty?

Dziś postanowiłam zmierzyć się z dosyć trudnym tematem – kogo i kiedy potrzebuje Twoja firma. Często obserwuję firmy, które mają dylemat – zatrudniać managera czy specjalistę. I próbują stworzyć hybrydę. Jeżeli chcesz dowiedzieć się, jak określić rolę nowego pracownika i posłuchać o najczęstszych obiekcjach firm, nie potrafiących zdefiniować stanowiska – zajrzyj do dzisiejszego odcinka podcastu.

Zjedź niżej
i przeczytaj transkrypcję

Zamów
bezpłatną
konsultację

Poszukujesz specjalisty do działu sprzedaży lub marketingu?

Zamów bezpłatną konsultację, w czasie której podpowiemy kto będzie pasować do celów Twojej firmy i specyfiki sprzedaży, jak znaleźć te osoby oraz z jakimi kosztami może się to wiązać.

Ważne pytanie: Kogo szukamy – specjalisty czy managera?

Dzisiaj porozmawiamy o czymś, co ma cholernie duże znaczenie jeżeli mówimy o budowaniu skutecznych zespołów. Wszak budowanie skuteczności to jest jasna definicja odnośnie tego jakie role mają być w tym zespole. To jest budowanie roli managerskiej. Osoby, która zarządzi, która stworzy procesy, która stworzy założenia, która stworzy mierniki sukcesu czy mierniki efektywności. Bardzo często w procesach rekrutacyjnych jakie prowadzę, ale też w ogóle rozmawiając z różnymi klientami, widzę że to nie jest proste zadanie żeby decydować kogo szukamy. Czy szukamy managera czy szukamy specjalisty? Często słyszę, że zatrudniony został specjalista, któremu czegoś tam brakuje. Brak mu jakiś tam kompetencji managerskich. Albo słyszę, że zatrudniony został manager, który kurde dlaczego on się nie angażuje w zadania operacyjne, w takie codzienne zadania, w pracy zespołowej? No i trochę o tym dylemacie chciałabym porozmawiać. To jest z mojej perspektywy dużo szerszy problem. Przed dzisiejszym spotkaniem, przed nagraniem dzisiejszego odcinka, postanowiłam zrobić sobie mały research, żeby sprawdzić czy tylko ja mam pecha i trafiam na takie rozmowy z klientami czy rzeczywiście mamy do czynienia z szerszym problemem. No i słuchajcie, zajrzałam oczywiście tam gdzie lubię zaglądać czyli na mój ulubiony portal z ogłoszeniami o pracę. Cóż tam czytam? Mamy rekrutację na stanowisko junior sales. W zadaniach czytam – budowanie strategii sprzedaży. Serio? Junior sales ma budować strategie sprzedaży jakiejś organizacji? Jedziemy dalej, bo w końcu nie można się zniechęcać po jednym stanowisku. KAM – Budowanie optymalizacja procesu sprzedaży. Naprawdę? I tutaj słuchajcie, pewna drobna uwaga. KAM chociaż w swojej nazwie ma słowo manager, nie jest takim typowym stanowiskiem managerskim. To znaczy, manager w tym wypadku odnosi się do zarządzania relacją z klientem, a nie do piastowania roli managerskiej w organizacji. No więc skoro ta osoba nie piastuje roli managerskiej w tej organizacji, to zastanawiam kto wpadł na pomysł żeby powierzyć jej zbudowanie i optymalizacje procesu sprzedaży? To jest tak ważne zadanie, to jest tak ważna rola, że – no nie wiem, czy bym dała i zaryzykowała. Wiecie, to trochę tak, kocham moich synów najmocniej na świecie, ale w życiu nie dałabym im kluczyków do samochodu. I nie dlatego, że nie ufam im, tylko dlatego, że na dzień kiedy nagrywam ten odcinek oni mają tylko 13 lat. Bałabym się o życie swoje, ich. O kurcze życie wszystkich, którzy mogą być w otoczeniu. Dokładnie tak samo jest z myleniem ról managerskich z specjalistycznymi. Przydzielanie zadania managerskiego, jakim jest budowa struktury, budowa procesu, budowa strategii, definicja buyer persony, wyznaczenie wskaźników, mogłabym tak długo, osobie która nie ma odpowiednich kompetencji do tego żeby to zrobić – to jest narażenie swojej firmy na życie. Na utratę tego życia. Na utratę normalnego, zdrowego funkcjonowania. Serio chcemy to robić? I na koniec wisienka – junior account manager, udział w zbudowaniu strategii contentowej. Super. To postawie kropkę, nie będę się znęcać nad kolejnymi ogłoszeniami. Natomiast chciałabym wam powiedzieć, że moja perspektywa, jak analizuje te stanowiska pracy, jest taka, że złe dopasowanie kandydata bardzo często wynika właśnie z tego, że my nie mamy żadnej koncepcji na to na jaki poziom w strukturze, na jaki poziom w hierarchii organizacji my w ogóle chcemy zrekrutować człowieka. Jaką ten człowiek ma mieć role? I potem jest tak, że jest rozrysowane stanowisko, tak wiecie – każdy z członków zespołu, czy też każdy z członków managementu, czy też każdy ze struktury właścicielskiej, coś tam sobie dopycha. A tu dopchnę stworzenie strategii do contentowej, a tutaj wyznaczenie wskaźników, a tutaj wsadzę jeszcze budowanie buyer persony i propozycji wartości.

Rośnie taka hybryda, słuchajcie. Rośnie taki potwór, którego nie da rady zrekrutować. Nawet jeśli zrekrutuje się kandydata, który – no, wydaje się, że to wszystko ma, to bardzo często to nie wypala już na poziomie operacyjnym. Czyli taki człowiek wchodzi do organizacji i okazuje się to jedną wielką wydmuszką.

Problemy przy rekrutacji specjalisty i managera

Po pierwsze – osoby na stanowiskach managerskich, osoby o kompetencjach managerskich, nie chcą robić kroku wstecz. Jeżeli ja doszłam do stanowiska managerskiego, jeżeli ja buduje strategię, to naprawdę najgorszym pomysłem na świecie jest teraz kazać mi wziąć telefon i robić cold calle. Robiłam to 20 lat temu i zwyczajnie nie chce tego robić. To nie jest najprzyjemniejsze zadanie. Oczywiście możecie sobie pomyśleć, co korona z głowy spadnie? Nie, słuchajcie. Opowiadałam już, w którymś odcinku i opowiem to znowu. To nie jest kwestia korony. To jest kwestia waszych pieniędzy. Pamiętam jak pewna firma, która zatrudniła mnie do zbudowania organizacji w Polsce, odmówiła mi zatrudnienia osoby na stanowisko asystentki. Nie potrzebowałam parzenia kawy, nie potrzebowałam wspierania mnie w jakiś takich działaniach typu wstaw kubek do zmywarki. Potrzebowałam kogoś, kto przejmie najprostsze zadania, które zawalają moją pracę, zawalają mój kalendarz i uniemożliwiają mi efektywne działanie. I tak któregoś dnia prowadząc, przygotowując konferencję bardzo dużą dla dyrektorów sprzedaży, potrzebowałam zbindować materiały, potrzebowałam zawiesić bage na smyczach i zrobić mnóstwo innych, głupich rzeczy. Niestety nie miałam rąk do pracy dlatego, że odmówiono mi zatrudnienia tej osoby. Po trzech dniach, słuchajcie, robienia takich rzeczy, poszłam do account managera, pogratulować mu pomysłu i tego, że muszą być bardzo bogatą firmą skoro przez te 3 dni pracowała najdroższa w historii tej firmy asystentka. Bo robiłam to ja ze swoim wynagrodzeniem. Często tak słuchajcie jest, że jeżeli rekrutujemy na stanowisko managerskie człowieka o fajnych kompetencjach, które ma zająć się naprawdę ważnymi z punktu widzenia wyzwań naszej organizacji, naprawdę ważnymi zadaniami i przydzielamy mu zadania w stylu nawijaj bage na smycze. I ja rozumiem, że on ma pomóc przy konferencji, rozumiem że on ma zrobić jakieś zadania, które mają wspierać zespół. Czasami jest tak, że wszystkie ręce na pokład. Rozumiem, że ma wstawić swój kubek do zmywarki. Tu chodzi o to żeby podjąć mądrą decyzje, kogo my do diabła szukamy? Jeżeli szukamy kierownika, managera, dyrektora i każemy mu budować bazę, ściągać adresy mailowe z internetu i to nie jest kwestia jednego czy dwóch tylko to jest kwestia systemowego podejścia do stworzenia bazy danych, to wydaje mi się, że to jest zwyczajne marnotrawstwo pieniędzy organizacji. Żaden manager, który szanuje swoją pracę i szanuje swoje kompetencje, zwyczajnie na coś takiego się nie godzi.

Po drugie – problem jest taki, że kiedy ktoś dobrze sprzedaje, czyli zatrudniliśmy handlowca, zatrudniliśmy – nie wiem – marketera, to on nie ma perspektywy helikopter view żeby stworzyć procesy. Słuchajcie, jeżdżę samochodem, nie chce powiedzieć ile lat mam prawo jazdy, bo chyba zapomniałam i nie policzyłam, nie przygotowałam się przed odcinkiem. Słowo daje jestem ostatnią osobą, która potrafiłaby coś naprawić w tym samochodzie. Myślę, że jak kiedyś pęknie mi opona to jednak poproszę kogoś o pomoc. Bo sam fakt tego, że ktoś dobrze sprzedaje nie oznacza, że ma predyspozycje do tego żeby napisać proces sprzedaży. Bo taka osoba z dużym prawdopodobieństwem spiszę jak ten proces wyglądał w jego poprzedniej organizacji. On nijak może się mieć jak wyglądają potrzeby waszych klientów, jak wyglądają procesy zakupowe, jakie są problemy buyer person itd. itd. W związku z tym nie oczekujcie od ludzi, którzy są specjalistami, tego że nagle wykażą się kompetencjami managerskimi. To jest po prostu bez sensu. Oczywiście bardzo chętnie podejmują się takich zadań, ale oni mogą nie umieć. Dlatego zawsze dziwię się jak powstaje pomysł oddawania kompetencji, takich naprawdę z poziomu strategicznego, osobą które nie mają do tego dyspozycji. Super, angażujmy je. Super, pytajmy je co o tym myślą. Twórzmy grupy robocze i dyskutujmy w szerszym gronie. Jeżeli zatrudniamy specjalistę, to nie oddawajmy mu w ręce całego procesu, licząc na to, że go stworzy, zarządzi. Dlatego, że to jest duże zagrożenie dla organizacji.

 

Po trzecie – łączenie tych ról nie jest najlepszym pomysłem dlatego, że dobry kandydat naprawdę mam na myśli dobrego kandydata, to jest osoba, która potrzebuje perspektywy rozwoju. Perspektywa rozwoju nie oznacza, że Iwona usiądź sobie na krześle i zacznij się sama rozwijać. Perspektywa rozwoju oznacza, że ja powinnam mieć kogoś, kto będzie dla mnie mentorem. Mieć źródło tego rozwoju, a nie na zasadzie to ty się teraz rozwiń, to ty się teraz sama naucz, to ty to teraz sama wymyśl. To jest problem, słuchajcie, wielu organizacji, które jeszcze nie mają rozbudowanych struktur. Gdzie właściciele nie znają się na sprzedaży ani na marketingu. Nie znają się na innych obszarach firmy. Natomiast z różnych powodów decydują się na zatrudnienie specjalistów, a nie na zatrudnienie managerów. Liczą na to, że ci ludzie – no nie wiem – usiądą na krześle i spłynie na nich jakaś, wiecie – tajemna wiedza. Nagle na tym krześle będą super specjalistami. No to kurcze tak nie działa. Znaczy, zawsze w takiej sytuacji, że decydujemy się na zatrudnianie juniora, powinniśmy mieć w organizacji albo jako zewnętrznego konsultanta, osobę która będzie wspierać tą osobę właśnie w kwestiach merytorycznych, która będzie dawcą wiedzy, dawcą kompetencji. Która będzie prostować pomysły, które nie są najbardziej trafione na to co chcemy osiągnąć. Jak się nad tym zastanowić, dobrzy kandydaci naprawdę potrzebują impulsu do rozwoju.

Kiedy szukać managera, a kiedy specjalisty?

Skoro już pogadaliśmy o tym jakie są problemy to może spójrzmy na to kogo w ogóle potrzebuje twoja organizacja i kiedy szukać managera, a kiedy szukać specjalisty Zacznijmy od wyższego stanowiska czyli stanowiska kierowniczego. Szukamy managera zawsze wtedy kiedy w twojej organizacji trzeba poukładać, pomierzyć procesy. Jeżeli procesy są w głowach, to znaczy, że tych procesów nie ma. Jeżeli procesy są niespisane to znaczy, że tych procesów nie ma. Procesy powinny być spisane, powinny być pokazane kamienie milowe, powinno być pokazane jak mierzymy efektywność, że te procesy działają. Naprawdę nie mówię tylko o procesach sprzedażowych. Mówię o procesach produkcyjnych, magazynowych, logistycznych, księgowych, finansowych, marketingowych, każdych. Organizacja to jest pewien system to są naczynia, które mają zwyczajnie działać. To jest pewna sieć, która powinna mieć swoje punkty kontrolne. Jeżeli tego nie ma to jest po prostu chaos. Oczywiście działanie z ułańską fantazją jest fajne, ja też kiedyś budowałam firmę z ułańską fantazją. Tylko na takim grząskim gruncie niestety nie powstaje nic, co jest stabilne. Więc jeżeli chcemy mieć stabilny biznes to fajnie jest poukładać i pomierzyć procesy. Kolejna kwestia, to jest szukamy managera wtedy kiedy w twojej organizacji trzeba zmotywować albo zdyscyplinować zespół. Jeżeli ty jako właściciel, ty jako osoba, która zarządza organizacją nie masz czasu na to żeby gadać z pracownikami, nie masz czasu na to żeby systematycznie raz w tygodniu usiąść z nimi na tzw. one od one. Nie masz czasu żeby robić im tablice PDCA, czy jakiekolwiek inne spotkania zespołowe i generalnie nie masz czasu na rozmowy z tymi ludźmi, to znaczy że w twojej organizacji potrzebny jest manager. Ostatnia rzecz – zatrudniamy takiego managera kiedy w twojej organizacji nie ma strategii. Jeżeli nie wiemy do kogo, nie wiemy z jaką propozycją wartości, jeżeli fajnie bo kupują to sprzedajemy (śmiech), ale nie mamy takiego pomysłu do kogo, dlaczego, kim jest ten nasz klient. Jak żeśmy zbudowali sobie pozycje rynkową to to jest moment, w którym warto jest zatrudnić osobę, która będzie miała kompetencje do tego żeby to zwyczajnie stworzyć. Te trzy warunki są obarczone jedną gwiazdką, na dziś nie ma w twojej organizacji osoby, która ma kompetencje aby to zrobić. Bo jeżeli jest osoba, która ma takie kompetencje, to nie sensu rekrutować zewnętrznego managera. Warto po prostu odciążyć tą osobę z innych zadań, z innych obowiązków i po prostu przenieść ją i dać jej zadanie zbudowania procesów, zbudowania strategii, zbudowania wszystkiego, co stanowi taki silny fundament twojej organizacji. Wiemy już kiedy szukamy managera.

Kiedy szukamy specjalisty? Szukamy specjalisty kiedy brakuje na pokładzie rąk do pracy, takiej czystej operacyjnej. Nie ważne czego dotyczy praca, od sprzedaży przez logistykę, magazyn, produkcję, cokolwiek. Jeżeli wiemy, co jest do zrobienia tylko zwyczajnie brakuje nam rąk do pracy, to szukamy takiej osoby, która te dwie ręce będzie posiadać. Kolejna rzecz, szukamy specjalisty zawsze wtedy kiedy znane są podstawowe schematy działania i znane są podstawowe procesy. Po trzecie masz narzędzia do weryfikacji czy ta osoba pracuje z odpowiednią jakością. Jeżeli nie masz takich narzędzi, to najpierw stwórz strategię i stwórz procesy, stwórz wskaźniki, stwórz KPI, a dopiero potem szukaj pracownika. Co jeżeli zrobisz odwrotnie? Mówiłam o tym w ostatnim odcinku. No niestety będzie tak, że taka osoba przyjdzie, zacznie pracować i dopiero po pół roku albo po roku zobaczy, że ona pracuje nieefektywnie. Bardzo ważne jest to, żeby posiadać mierniki, wskaźniki efektywności na każdym etapie procesu sprzedaży, procesu marketingowego, logistycznego i jakiegokolwiek.

3 grupy obiekcji przed zatrudnieniem managera

Dlaczego firmy w ogóle mają obiekcje przed zatrudnianiem managerów? Bardzo często spotykam się z tym, że trochę negocjujemy sobie jakiego stanowiska szukamy. Czy szukamy managera czy szukamy specjalisty i zauważamy 3 grupy takich najczęstszych powodów i o tym chciałabym także powiedzieć na sam koniec dzisiejszego odcinka. Pierwsza grupa, największa obiekcja, to jest taka, że jesteśmy za mali na tworzenie wielopoziomowych struktur. Tak sobie myślę wtedy – a ile to jest wystarczająco dużo żeby mieć managera? Wiecie, to nie ma znaczenia jak dużą jesteśmy organizacją. Jeżeli potrzebujemy funkcji managerskiej to potrzebujemy zatrudnić człowieka, który będzie tą funkcję piastować. Nie jest istotne jak dużą jesteśmy organizacją. Oczywiście nie może być tak, pamiętam kiedyś pracowałam w firmie, w której na pięć osób było czterech dyrektorów. Bo ta 5 był właściciel. No i to nie o to chodzi, tak? Żeby budować taką strukturę, że mamy strategię, ale nie ma kto pracować. Bo tam rzeczywiście tak było. Chodzi o to żeby mądrze zbudować tą strukturę i zastanowić się nad tym w jaki sposób poukładać te działania żeby rzeczywiście osoba, która dołączy do zespołu mogła zbudować procesy i mogła zająć się tylko i wyłącznie tą częścią i tymi zadaniami. Optymalizować rozwijać. Natomiast udawanie, że my nie potrzebujemy albo taka obiekcja pt. bo jesteśmy za mali, właśnie powoduje, ze zatrudniamy sobie handlowców, zatrudniamy sobie marketerów, zatrudniamy sobie ludzi na stanowiska specjalistyczne i oczekujemy od nich, że oni tak, wiecie, tak przy okazji walną jakiś procesik. To tak nie działa. Albo potrzebujesz tego albo masz kompetencje do tego żeby to samodzielnie zrobić.

Druga grupa, drugi powód to jest taki również to jest powód z kategorii mniejszych organizacji i to jest powód, który mówi o tym, że firmy boją się, że i tak o takich kompetencjach nie przyjdzie nikt atrakcyjny. Często słyszę, jesteśmy za małą firmą żeby ściągnąć naprawdę dobrego managera. To już drugie hm, w tym odcinku. Nie mogę się z tym zgodzić. To znaczy bardzo często spotykam na rozmowach rekrutacyjnych managerów, którzy mają aspirację do dołączenia do czegoś a’la start up, do mniejszej organizacji, którą będą mogli od początku do końca samodzielnie budować, rozwijać. Dlatego, że wiecie, to z punktu widzenia managera, to jest cholernie duża frajda. Jak masz takie wewnętrzne poczucie sprawczości. Jak widzisz jak przy tobie organizacja z trzyosobowej rozwinęła się w 3 lata do 50-osobowej. Coś na ten temat wiem (śmiech). I to jest bardzo fajne, tak? Właśnie takich należy szukać, które mają w sobie trochę takiego ducha startupowca. Mają potrzebę przychodzenia do mniejszych organizacji. Po to żeby budować tam większe struktury, po to żeby razem z tymi organizacjami wychodzić szerzej na rynek. Są takie osoby na rynku.

Trzecia grupa, trzeci powód to jest powód dotyczący oszczędności. Nie stać nas na managera to my sobie taką hybrydkę zatrudnimy. Znaczy niech to będzie handlowiec, ale my i tak będziemy mieli w stosunku do niego oczekiwania jak od najwyższych lotów managera. Nie róbcie tego. Znaczy to naprawdę, niestety ale przez te swoje kilkanaście lat rekrutacji, nie widziałam sukcesu w rekrutacji, która tak wyglądała. Jeżeli z oszczędności zatrudniamy słabego kandydata i liczymy, że on siądzie na krześle i spłynie na niego jakaś magiczna moc i on stanie się nagle super hiper managerem. Naprawdę jeszcze takiego cudu nie widziałam. Oczywiście pewnie gdzieś tam, ktoś, kiedyś takiego cudu doświadczył, ale zazwyczaj tak nie działa. Jeżeli powodem jest oszczędność, to ja radzę wziąć kalkulator, kartkę papieru i zastanowić się nad tym ile tracicie co roku, albo co miesiąc na tym, że nie macie procesów, macie zbyt niską konwersję sprzedaży, macie zbyt mało leadów, wasz prospecting ma zbyt niską efektywność. Pomierzcie to i policzcie. Czasem proste rzeczy w sprzedaży, bo dla mnie to też jest ważne, zatrudnienie dobrego managera to jest inwestycja. Jeżeli taka osoba przychodzi do organizacji i potrafi ustawić proces, który z dnia na dzień zwiększy wam konwersję z 30 do 40%, wiem że jest to możliwe, bo jako konsultant SellWise bardzo często wchodzę do organizacji, zauważam proste błędy, pokazuje jak zmienić ofertę, pokazuje jak zmienić sposób komunikowania follow up. Już takie naprawdę drobne rzeczy potrafią zmienić konwersję sprzedaży. Potrafimy podnieść tą konwersję. Wiecie – jeżeli ja widzę taką zmianę i zaczynam analizować jak rośnie wtedy skuteczność sprzedażowa i jak rośnie wtedy przychód organizacji. No bo jeżeli na dzisiaj szans sprzedaży taka firma ma, nie wiem strzelam, 100 tysięcy w skali miesiąca, z czego konwersji sprzedaży ma na poziomie kilka procent i przychodzi taki nowy manager i ponosi tę konwersję sprzedaży prostymi mechanizmami, z 20 na 30%. To to jest wzrost przychodu firmy w skali miesiąca z 20 do 30 tysięcy złotych. O to chodzi w inwestycji w stanowisko managerskie, o to chodzi w inwestycje w osobę, która rozumie procesy, potrafi analizować, potrafi je mierzyć. Dlatego nie warto oszczędzać na takich stanowiskach.

Słuchajcie trochę było dzisiaj takiego rozmawiania o tym czym to manager czy specjalista. Nigdy nie ma na to jakiejś prostej odpowiedzi. Ja zawsze analizuje potrzeby firmy, zawsze analizuje obecny skład personalny, zawsze przyglądam się też temu, w którym kierunku firma zmierza. Jak silne są fundamenty jeśli chodzi o to jak to dzisiaj wygląda. Jak silne są fundamenty, na których stoi ta organizacja. Czasami warto przemyśleć o tym żeby zatrudnić kogoś na zewnątrz czyli jakiegoś konsultanta. To też może być jaki warunek. Nie ma prostej odpowiedzi czy manager czy specjalista. Natomiast warto jest zastanowić się nad tym, którego rozwiązania naprawdę potrzebuje moja firma, ale z perspektywy efektów, rezultatów jakie chcemy osiągnąć.

spotify_logo

Spotify

youtube_logo

Youtube

itunes_logo

iTunes

Skontaktuj się
z nami

    Bezpośredni kontakt