Jak bezpieczeństwo wpływa na efektywność zespołu?

Brak akceptacji składu zespołu

Dzisiejszy odcinek jest tak, jakby trochę mój, ale nie mój. Pewnie, co bardziej uważny słuchacz zdążył się już przyzwyczaić do tego, że bardzo dużo jest tutaj mięcha, narzędzi, konkretów, a dzisiaj tak sobie trochę popsychologizujemy. Dlaczego? Słuchajcie, przyznaje, że jestem wyjątkowo wstrząśnięta. Trafiłam zupełnie przypadkiem na pewne wyniki badań. Wyniki Harvard Business Review, które pokazują, że zaledwie 10% przebadanych członków zespołu akceptuje skład swojego zespołu. 10%! Ja to powtórzę po raz trzeci – 10 procent! Słuchajcie, zaczęłam się tak zastanawiać – kurczę, jeżeli 10% akceptuję, taka szybka matematyka, to 90 nie? Porażające. Porażające jest to, bo ja mam świadomość jakie są tego efekty. Właśnie, zaraz na pewno się pojawi pytanie – co z tego Borawska, 10% to tragedii nie ma, zawsze mogło być gorzej. W sumie, przecież nie musimy się kochać w tym zespole. Ważne żeby się szanować, nie?

No, tak i nie. Po pierwsze zła atmosfera w zespole bardzo często jest źródłem pewnych patologii. Jeżeli ja przychodzę do pracy, gdzie nie akceptuje członków tego zespołu, to znaczy oni mnie z dużym prawdopodobieństwem irytują albo wkurzają albo zwyczajnie ich nie lubię albo – ja mogłabym tak długo wymieniać, no to to nie jest tak, że ja sobie siądę, kliknę w coś i powiem dobra wyłączamy przycisk, bo teraz mi jest wszystko jedno i mi dynda, że ja ich nie lubię, nie akceptuję i w ogóle. To ma swoje odbicie w efektach.

Gdy zespół za sobą nie przepada – jakie są tego efekty?

Jakie? Zacznijmy pod tego, że kiedy pojawia się nie fajna atmosfera w zespole, to natychmiast zaczyna znikać poczucie bezpieczeństwa. To jest jedna z pierwszych patologii, która się pojawia. Jeżeli ja pracuję z ludźmi, którzy – ja ich średnio lubię, to ja nie mam chęci i otwartości do tego żeby z nimi rozmawiać. Co za tym idzie? Pojawia się brak zaufania pomiędzy współpracownikami czy w ogóle pomiędzy całymi zespołami. Mówiłam wam w poprzednim odcinku, o tym jak wojny, jak konflikty pomiędzy różnymi zespołami, skąd się biorą, dlaczego się tak dzieje, jaki to ma efekt. No i właśnie! Dzisiaj jest ciąg dalszy, bo dzisiaj mówimy o tym, bo zaledwie – powtórzę, po raz 5 chyba, 10% zespołów akceptuje członków swojego zespołu. To jest naprawdę masakryczny wynik.

Zaraz potem pojawia się kolejna patologia. Może się pojawić patologia dotycząca rywalizacji. Wiecie – jeżeli ja nie lubię tych ludzi, którzy tam siedzą, o tu na prawo, czy tam na lewo, to ja mam ochotę pokazać, że ja jestem od nich lepsza.
Kolejna rzecz, kolejne zjawisko, które się pojawia, może się pojawić wycofanie. Jeżeli ja ich nie lubię, to ja nie mam ochoty podejmować jakichkolwiek inicjatyw, które dotyczą wspólnej pracy.

Następna rzecz, pojawia się brak uznania dla cudzych zasług, dla cudzych wyników. Jeżeli ktoś zrobił coś dobrze, to mi to – mówiąc kolokwialnie, dynda.
Kolejna rzecz, to pojawia się strach. Jeżeli ja nie lubię tych ludzi i oni dali mi w jakikolwiek sposób odczuć, że oni też mnie nie lubią, no to ja się po prostu boję. Boję się odezwać w grupie, boję się otwarcie wypowiadać, co myślę. Boję się dawać nowe pomysły, bo mogę zostać skrytykowana. Już nie daj boże, żebym zaczęła próbować jakiekolwiek działania, nowe wyzwania. Zawsze jak człowiek się uczy, to mu na początku nie wychodzi. W związku z tym, w takim zespole ja nie mam chęci do tego żeby robić prospectingu. Bo ja nie umiem prospectować, co wszyscy dookoła będą widzieli jakie ja głupoty gadam do klienta. Ja nie mam ochoty rozmawiać z klientami przy innych pracownikach, bo oni będą słyszeli jak rozmawiam z klientami i jest duże prawdopodobieństwo, że będą mnie wyśmiewali. Ja nie mam ochoty na to, żeby został wdrożony CRM, bo na pewno ten CRM będzie zaciągał moje e-maile, a umówmy się, że moje e-maile, to w szkole podstawowej ja najlepsza z wypracowań nie byłam. Ja nie mam ochoty żeby wszyscy inni widzieli jak to wypracowanie do klienta będę pisała. Dlatego, że tam zawsze znajdzie się jakiś super ortograf, czy też stylista, który mi pokaże, że tu brak przecinka, tam brak kropki, a tutaj w ogóle jakiś błąd ortograficzny.

Na koniec pojawia się brak motywacji i zaangażowania się we wspólną pracę. Wiecie kto przegrywa? Tak, zespół przegrywa. Tak, przegrywa człowiek. Przegrywa także firma. Właśnie dlatego jeśli w zespole nie ma takiego poczucia bezpieczeństwa, to nie ma chęci angażowania się we wspólne działania. Ja zrobię swoje i po prostu wychodzę. Strach przed zakłopotaniem, przed ośmieszeniem, przed złośliwymi komentarzami – to wszystko powoduje, że ja albo się wycofuję albo zaczynam rywalizować, ale nie w tym dobrym znaczeniu, że – o wymyślmy coś jeszcze lepszego. Tylko żeby pokazać innym, że są debilami. Jest tak, że przestają pojawiać się innowacje w zespole, przestają pojawiać się nowe pomysły i nie ma takiej prawdziwej efektywności czy też takiej prawdziwej atmosfery współpracy.

Bo nie ma atmosfery bezpieczeństwa i wzajemnego zaufania.

Atmosfera bezpieczeństwa – 4 zasady odbudowy

Co możemy z tym zrobić? Słuchajcie, są cztery tak naprawdę rzeczy, które menadżer może zrobić i to wcale nie jest wyjście na piwo, czy też zamówienie pizzy do pracy. Atmosfera bezpieczeństwa to jest coś, co się buduje – nie chce powiedzieć, że latami, ale co najmniej miesiącami albo tygodniami. Atmosfera bezpieczeństwa to jest coś, co wymaga strategii, co wymaga długotrwałych działań. Bardzo łatwo jest to zburzyć, ale bardzo trudno jest to odbudować. Szczególnie jeżeli w takim zespole nie ma tej atmosfery bezpieczeństwa, to odbudowywanie jest procesem. W związku z tym jeżeli wpadniecie na pomysł zabrania zespołu na piwo, po to żeby oni się polubili i od jutra współpracowali, to muszę was zmartwić. To może jest fajny pomysł dla niektórych, ale niestety nie przyniesie spodziewanych efektów. Dlatego, że to nie jest proces. Procesem nazywamy działanie, które ma na celu po pierwsze – zbadanie dlaczego tak się stało, a po drugie – zbudowanie fundamentów.

Pierwsza zasada odbudowy atmosfery bezpieczeństwa – zbudowanie standardów i zasad pracy

Zacznijmy od pierwszego pomysłu, czy też 1 zasady odbudowywania atmosfery bezpieczeństwa. Czyli od fundamentu. Tym fundamentem to jest zbudowanie standardów i zasad pracy. Pracy i w ogóle komunikacji. Ty jako menadżer masz być ich strażnikiem. To oznacza przede wszystkim, że ty jako menadżer przede wszystkim masz tego przestrzegać. Jakie to mają być zasady? Ja bym powiedziała, że nie ma reguł i nie jest tak, że Borawska wam teraz podyktuje listę zasad. Cała zabawa w tym żeby wypracować takie zasady i standardy polega na tym, że to ludzie mają powiedzieć, co jest im potrzebne do tego żeby czuli się bezpieczni. To oni mają mieć wpływ na to jakie zasady mają obowiązywać w ich zespole. Jeżeli ty jako spadochroniarz albo ja jako spadochroniarz, wpadniesz i im te zasady narzucisz to nie będzie ich. To oni tego będą przestrzegać przez pierwsze 2-3 godziny, może 2-3 dni, w najlepszym wypadku 2-3 tygodnie, natomiast to nie będzie ich. To nie będzie coś pod czym się podpiszą. Nie będą mieli potrzeby wewnętrznej i motywacji do tego, bo nie będą się z tym utożsamiać. W związku z tym te zasady powinny wychodzić od nich. Warto żeby spisać takie zasady dotyczące właśnie jasności komunikacji czy też sposobu czy też słów w ogóle można używać w zespole. Pamiętaj, słuchajcie, kiedyś pracowałam z pewną firmą IT, w której wśród programistów, a było ich kilkunastu w zespole, była też jedna kobieta. Zespół, no jak to zespół programistów, czasami zdarzyło im się rzucić im się jakimś mięchem i to dosyć ostro. Natomiast dziewczyna, która z nimi pracowała niezbyt dobrze się z tym czuła. Żeby było zabawnie, ona oczywiście tego nie komunikowała. Ona to brała do siebie, odbierała to jako atak na nią, odbierała to jako coś co ją bezpośrednio dotyka. Natomiast chcąc być taka, wiecie, super, hiper, mega – ja wcale nie jestem dziewczyną, jestem jedną z was, to ona też w taki sposób się zachowywała. Natomiast bardzo ją mocno to dotykało. Pamiętam mieliśmy taki warsztat w zespole, warsztat polegający między innymi na tym, że wypracowaliśmy sobie standardy komunikacji i okazało się, że 2/3 zespołu bardzo źle się czuje z ilością przekleństw, które padają w ich biurze. Im się to po prostu nie podoba. Nie fajnie się czują się z tym, że lecą takie słowa. Oczywiście dostosowali się do tej formy komunikacji i oczywiście też rzucają mięchem na prawo i lewo, ale tylko dlatego żeby inni się z nich nie śmiali. 1/3 w zespole tylko i wyłącznie 1/3 była zadowolona z tej formy i z tego sposobu komunikacji. Wszyscy pozostali nie. 1/3 osób narzuciła swój styl komunikacji pozostałym. Nie wiem, może mieli silniejsze charaktery, może – no nie będę gdybać. Natomiast prawda jest taka, że bardzo ważny jest tutaj zrobienie takiej przestrzeni na to żeby to zespół się wypowiedział w jaki sposób i w jakiej formie będziemy się komunikować.

Inny przykład? Przykład z pewnego banku. Kiedyś pracując z pewnym bankiem, nie dużym zespołem finansowym, tam było 5 osób, był bardzo młody menadżer. Dwie osoby, no już powiedziałabym mocno dojrzałe i dwie mniej więcej w wieku tego chłopaka. Wyobraźcie sobie, że menadżer zamiast zapytać się pracowników jak chcą żeby zwracać do nich wyszedł z założenia, że do osób w swoim wieku będzie mówić po imieniu i do pozostałych pozostanie w formule per pani/pan. Słuchajcie, wyszła taka karykatura. Dlatego, że tamte dwie osoby po prostu czuły się, że nie są członkami tego zespołu. Zostały wyeliminowane. Tu koledzy, a my nie. To też jest jeden z tych elementów, które warto brać pod uwagę właśnie przy budowaniu zasad i pracy i komunikacji. To jest zwykle ważne. Jeżeli nie jest to określone to albo wygra najsilniejszy albo jest tak, że zawsze ktoś narzuci swoje zdanie i swój sposób postępowania, swój sposób komunikacji.

Powiedział, że ty jako menadżer powinieneś być osobą, która stoi na straży tej komunikacji. Słuchajcie, pewien przykład. Jeżeli stosujemy zasadę, że my w zespole zwracamy się do siebie z szacunkiem, to ty jako menadżer też tego szacunku, stosujesz się do niego. Nie może być sytuacji, że ty jako menadżer publicznie krytykujesz, osądzasz, wyśmiewasz. Bo tobie jako menadżerowi wolno. Mówię o tym dlatego, że niestety ja miałam okazję wielokrotnie w swoim doświadczeniu zawodowym, widzieć menadżerów, który chcąc być tacy wiecie, fajni nie? Niestety dopuszczali się rzeczy, które są nieakceptowalny przez wszystkich pozostałych. Wszyscy pozostali o tym nie mówili. Warto jest zatem stosować spójne reguły komunikacyjne. Spójne zasady dla wszystkich. Dlatego, że to może powodować, że zbudujemy ten fundament. Fundament efektywności. Fundament, na którym postawimy pracę całego zespołu. Co dalej?

Druga zasada odbudowy atmosfery bezpieczeństwa – wypracowanie metody udzielania feedbacku

Przejdźmy do drugiego kroku. Ten drugi krok to jest, słuchajcie, wypracowanie metody udzielania feedbacku, ale feedbacku, który jest oparty na faktach, a nie opiniach. Ja jestem wielką fanką stosowania metody, która się nazywa FUKO. Część z was się na pewno z nią spotkała. Pozostałym dla przypomnienia. FUKO to jest akronim czterech wyrazów. F-fakt. U-uczucie. K-konsekwencje. O-oczekiwanie. FUKO jest metodą takiego bardzo nieinwazyjnego przekazywania informacji zwrotnej. Dzielenia się swoimi uczuciami, emocjami, poglądami, spostrzeżeniami, ale w sposób nie atakujący i nie zagrażający. Jak to możemy zrobić? Wyobraźmy sobie pewną sytuację gdzie jeden pracownik na zebraniu postanawia w sposób dobitny ocenić wypowiedź innego pracownika.

Jak możemy udzielić informacji zwrotnej?

Fakt – Wczoraj podczas zebrania powiedziałeś Piotrowi, że jego pomysł jest debilny. Mamy do czynienia z faktem.
Potem uczucie – Jest mi przykro, kiedy zwracasz się w taki sposób do współpracowników, bo odbieram to jako brak szacunku do nich. To było moje uczucie.
Konsekwencje – Gdy używasz tak mocnych słów, możesz doprowadzić do sytuacji, że współpracownicy przestaną się dzielić pomysłami w twojej obecności. To dla odmiany może obniżyć efektywność naszego zespołu. To jest konsekwencja.
Oczekiwanie – Oczekuję, że będziesz odnosić się do współpracowników w sposób pozytywny, udzielając im pozytywnego feedbacku.

No i teraz słuchajcie, jak można spieprzyć FUKO? To nie jest wcale takie trudne. Fakt, który nie jest faktem np. wczoraj wjechałeś na Piotra. To nie jest fakt. To jest mój sposób postrzegania tej sytuacji. Pamiętacie w jednym z odcinków podcastu tłumaczyłam czym się różni fakt od interpretacji. Bardzo ważne jest żeby używając FUKO przedstawiać fakty, a nie interpretacje. Dlatego, że z faktami trudno jest dyskutować. Wczoraj powiedziałam Piotrowi, że jest debilem. To nie jest coś z czym mogę dyskutować, ale jak usłyszę – wczoraj wsiadłam na Piotra i go zrównałam z ziemią, to to już nie jest fakt. Z tym to już zaraz powiem – halo, ale bez przesady, nic takiego nie powiedziałam. I o to chodzi, słuchajcie w fakcie, żeby on faktem w FUKO pozostał. Uczucia, bardzo często uczucie, czyli komunikacja z perspektywy ja – jest mi przykro, zamienia się na atak – jak mogłeś mi to zrobić albo zawiodłam się na tobie albo podobne słowa. To są rzeczy, które są bardzo cenne i bardzo atakujące. Ty mnie zmartwiłeś, ty mnie zaniepokoiłeś, ty wkurzyłeś mnie. To nie jest miejsce na przedstawianie perspektywy TY. To jest miejsce na przedstawianie perspektywy ja. Jeżeli przedstawisz swoją perspektywę w ramach uczuć TY, to znowu będzie się budziła obrona. Wcale tego nie zrobiłam, nie było to moją intencją.

Kolejna rzecz jak schrzanić? Opowiadanie o konsekwencjach, które albo są niezrozumiałe albo są bardzo rozdmuchane i wyolbrzymione. Tu możemy w tym przypadku powiedzieć – przez ciebie ten zespół może się rozpaść. Zobaczcie jak pięknie wyolbrzymione, bo ty zawsze, bo ty nigdy. Na sam koniec oczekiwanie, które zbudowane jest na negacji – oczekuję, że nie będziesz tak więcej robić, oczekuję, że nie będziesz tak mówić. W oczekiwaniach idea jest taka, żeby przedstawiać z perspektywy pozytywnej. Powiedz, co ja mam robić, a nie czego mam nie robić.

Trzecia zasada odbudowy atmosfery bezpieczeństwa – wprowadzenie kultury doceniania

Przejdźmy słuchajcie do trzeciego narzędzie. Do trzeciej rzeczy, która buduje poczucie bezpieczeństwa i w ogóle buduje taką kulturę otwartości wewnątrz zespołu. To jest wprowadzenie kultury doceniania. Kolejnym narzędziem, o którym ja bardzo lubię mówić to jest komunikat pochwały. Komunikat UF. UF, składający się znowu z akronimu. Zaczynamy od U-uczucie, a później F-fakt. Teraz wyobraźmy sobie sytuację, w której pracownicy prowadzą rozmowy z dosyć trudnym klientem, stawiającym mnóstwo żądań, oczekiwań. Negującym zapisy w umowie, no i zaczynamy. Jestem bardzo zadowolona – uczucie, a teraz fakt – z tego w jaki sposób wczoraj podeszliście do rozmowy z panem Jackiem. Nie tylko odpowiedzieliście na jego 5 zarzutów, ale też postawiliście asertywną granicę, nie zgadzając się … I tu mogę wymienić na co – kiedy stawiał kolejne żądania. Finalnie doprowadziliście do podpisania kontraktu. Brawo.

Słuchajcie, tak skonstruowana pochwała jest bardzo czytelna. Najgorszą pochwałą jest pochwała w stylu – dobra robota albo jestem z was dumna albo słuchajcie, świetnie żeście wykonali ten projekt. Siadam sobie i myślę, cholera, ale co zrobiłam dobrze, co mam powtórzyć. Wczoraj byłam w takich emocjach, że ja już nie pamiętam co dobrze zrobiłam i co mam powtarzać. Dlatego jeżeli chcecie udzielać feedbacku, takiego pozytywnego, jeżeli chcecie udzielać pochwały, to dawajcie tę pochwałę w taki sposób, żeby z niej można było naprawdę wyciągnąć mięcho do dalszego rozwoju. Wszyscy pozostali, którzy słyszą tę pochwałę też będą wiedzieli, co dobrego i co ja cenię. Przypominam wam historię z mojego życia, jak jeden z prezesów kiedyś, kiedy zaczynałam swoją karierę zawodową, przyszedł i pochwalił zespół za to jak pięknie było w kuchni. Pamiętajmy, że pochwały dajemy za coś, co ma jaką wartość, co rzeczywiście wymagało od pracownika czegoś dużego. Jasne jest, że jak ktoś zaczyna swoją pracę, to dla niego pierwszy telefon prospcectingowy, pierwszy mail prospectingowy, jak się dopiero uczy tego, wymaga swego rodzaju heroizmu i jakiegoś rzeczywiście intensywnego myślenia, więc za takie działania chwalimy początkujących pracowników. Takich bardziej zaawansowanych to jednak pochwalmy za to, co na ich poziomie było rzeczywiście czymś dobrym, wielkim i interesującym.

Czwarta zasada odbudowy atmosfery bezpieczeństwa – przestrzeń do dzielenia się emocjami

Przechodzimy do punktu czwartego i punkt czwarty słuchajcie jest takim narzędziem, które daje przestrzeń do dzielenia się emocjami. Bardzo ważne jest jeżeli budujemy atmosferę bezpieczeństwa, jeżeli budujemy atmosferę, w której zespół ma prawo, ma możliwość, a wręcz oczekuję się od niego tego, że będzie mówić, że będzie się dzielić. Musimy mu dać do tego prawo, żeby powiedział jeżeli w którymkolwiek momencie przestaje się czuć bezpiecznie. Do tego służy, znany zresztą w psychologii, komunikat JA.

Komunikat JA to jest komunikat, który składa się z kilku elementów.
Pierwszy – czuję się. To jest miejsce, kiedy ja mogę opowiedzieć o swoich uczuciach. Kiedy ty i to jest miejsce, kiedy padają fakty. Ponieważ to jest miejsce gdzie ja odsłaniam mój odbiór, moją interpretację sytuacji. Proszę abyś, czy też oczekuję… To jest miejsce, gdzie ja stawiam swoje oczekiwania.

Warto jest wszystkie te trzy narzędzia, które wam mówiłam, czyli zarówno FUKO, UF jak i komunikat JA, wdrożyć do zespołu. Dać im takie miejsce, taką przestrzeń, takie narzędzia do tego żeby nauczyli się formułować swoje myśli, w każdej sytuacji. W tej kiedy chcą merytorycznie odnieść się do czegoś i w tej kiedy chcą podzielić się dobrymi wrażeniami i w tej, kiedy mają poczucie i potrzebę podzielenia się swoimi emocjami i z tym w jaki sposób odbierają rzeczywistość. Czyli słowa i zachowania. Pamiętajcie, po raz 6, 10%. Myślę, że żaden z menadżerów nie chciałby żeby w jego zespole tylko 10% osób faktycznie czuło się bezpiecznie. Dlatego, że jeżeli w waszych zespołach tylko 10% czuje się bezpiecznie, to znaczy, że ten zespół za dużo nie osiągnie. Zawsze będą jakieś hamulce, bariery. Zawsze będą rzeczy, które zwyczajnie nie pozwalają pracować efektywnie. Nie pozwalają osiągać więcej, nie dają atmosfery, która sprzyja współpracy, dzieleniu się swoimi pomysłami. Ludzie bardziej będą nastawieni na to jak ukrywać i kamuflować ewentualne niedoskonałości niż jak testować, próbować i cały czas się chellenge’ować.