Jak przyjmować i radzić sobie z feedbackiem?

W 27 odcinku rozmawialiśmy o feedbacku. Dokładnie o tym w jaki sposób managerowie mogą go przekazywać. Pokazałam wam technikę kanapki, FUKO, rozmawialiśmy o pozytywnym i negatywnym feedbacku. No i dzisiaj postanowiłam do tematu wrócić, ale tym razem z trochę innej perspektywy.

Jak budować kulturę feedbacku?

Manager nie ma łatwego zadania. No bo wiecie, co zrobić żeby zacząć budować kulturę feedbacku? Jeżeli ona już w organizacji funkcjonuję, jeżeli ludzie są przyzwyczajeni do tego, że ktoś zerka im na ręce, a następnie daje im informację zwrotną. Jeżeli jest poczucie bezpieczeństwa, jeżeli ludzi mają taką umiejętność proszenia o feedback – fajnie. No, ale niestety w wielu organizacjach tak nie jest. W wielu organizacjach dopiero próbujemy budować tężę kulturę feedbacku. No i co zrobić aby to się zadziało? Wiele się o tym mówi, no bo to jest ważne, tylko pytanie jest bardzo proste – jak to zrobić? Ja mogłabym wam wymienić chyba z milion argumentów dlaczego tego nie robić. No bo często ja słyszę i od managerów i od pracowników – no bo słuchajcie, jeżeli jestem np. takim managerem, który zarządza, ale bardzo doświadczonymi pracownikami. A co jeżeli oni nie przyjmą mojego feedbacku? Albo jeśli go oprotestują? Czy ja będę w stanie obronić swoje racje? Czy w ogóle mi wypada żeby przyjść i powiedzieć w czym pracownicy mogliby się poprawić? A jeżeli ta informacja stanie się zarzewiem konfliktu? Albo w jakiś sposób zepsuje atmosferę wewnątrz naszego zespołu? No to co, może lepiej nie psuć atmosfery, co? No właśnie… O tym chciałabym dzisiaj z wami porozmawiać, o tym dlaczego takie myśli się pojawiają i co zrobić żeby z czymś takim sobie poradzić.

Model SARA

Najpierw słuchajcie, spójrzmy na tego biednego pracownika i co się z nim dzieje w chwili kiedy słyszy feedback? Każdy z nas słysząc informację zwrotną przechodzi przez cztery fazy. One zostały nazwane pięknie modelem SARA. Od akronimu czterech amerykańskich słów.
Zaczynamy od S – czyli shock. Nie trudno przetłumaczyć to jest faza szoku. No bo wiecie, jeżeli ktoś do mnie przychodzi i nagle zrzuca na mnie feedback. Rozumiecie – ja się nie spodziewałam, a tu taka krytyka. To jest to faza takiego ale, o co chodzi?
Później jest faza A – anger, czyli złości. No bo, umówmy się, nikomu nie jest przyjemnie kiedy słyszy masę cierpkich słów na swój temat. Pojawia się ocena własnych zachowań, pojawiają się emocje. Pojawia się brak zgody, pojawia się wściekłość. Wściekłość na tę drugą stronę albo na siebie. Zawsze są emocję.
Później mamy trzeci etap, trzecią fazę R – czyli resistance, sprzeciw. Zazwyczaj jak pojawiają się emocje, pojawia się jeden z dwóch kierunków. Walcz albo wiej. No i teraz walcz – halo, ja się na to nie zgadzam, ja absolutnie się z tym nie zgadzam z tą twoją informacją. I zaczyna się próba, w jakiś sposób argumentacji, negocjacji tego feedbacku. Ale też bywa sytuacja, kiedy wpadamy w ucieczkę – no wiesz, no tak wyszło, po prostu. Albo – taką mnie Panie Boże stworzyłeś, taką mnie masz i fajna jestem nie? No i dobra. Mamy też ostatnią fazę, najważniejszą w przyjmowaniu feedbacku, to jest faza A – akceptacja. Ok, to powiedz mi teraz, co ja mogę z tym zrobić.

Każdy pracownik przechodzi przez te cztery fazy. Każdy pracownik przechodzi przez model SARA.

I oczywiście w niektórych organizacjach, przez to że kultury feedbacku nie ma, to te cztery fazy są bardzo rozwleczone w czasie. Jest tak, że te emocje, ten poziom szoku, są dużo bardziej wy-eskalowane. Są większe. Ich siła, natężenie jest dużo silniejsza. Natomiast w organizacjach, w których nie ma czegoś takiego jak feedback, który bardzo rzadko się pojawia, tylko jest kultura codziennego udzielania informacji zwrotnej, jest poczucie bezpieczeństwa, jest powszechna zgoda na feedback. To mimo że te fazy się pojawiają, to one nie mają aż tak dużego natężenia, co więcej przebiegają bardzo szybko.

3 zasady feedbacku

Skoro już wiemy, co się dzieje z pracownikiem, to chciałabym żebyśmy niezależnie od tego czy jesteś managerem, czy jesteś pracownikiem, który słucha tego feedbacku, chciałabym żebyśmy ustalili sobie trzy zasady.

Zasada numer jeden – feedback to jest gift. To znaczy, że ten prezent można przyjąć, ale nie trzeba. Bardzo ważny jest w kulturze feedbacku i bardzo ważny jest w rozumieniu feedbacku, to że, to nie jest tak, że musicie to brać na bary i się z tym mierzyć. Macie prawo do własnego zdania. O to w feedbacku chodzi. Dlaczego tak jest? To wynika z zasady drugiej.

Zasada numer dwa – feedback jest subiektywną oceną. Feedback nie jest oceną obiektywną. To nie jest prawda wielka i objawiona. To nie jest fakt. To jest moja ocena, moja interpretacja zachowań i zdarzeń. I nawet jeżeli to jest oparte na moich doświadczeniach, na badaniach, ale to wciąż jest subiektywne. I to nie jest tak, że to zachowanie zawsze i wszędzie jest złe. Pamiętam taką śmieszną sytuację – zawsze mi chodzi przy feedbacku i przy różnego rodzaju ocenach. Zawsze mi chodzi po głowie pewna scenka, którą kiedyś z Szymonem mieliśmy. Szliśmy, rozmawialiśmy i Szymon poprosił mnie o wykonanie telefonu windykacyjnego do jednego z naszych klientów. Więc zadzwoniłam, ponieważ klienta znałam bardzo dobrze, mieliśmy świetną relację. Zaczęłam od – hej, co słychać? I to była naprawdę fajna rozmowa. Pogadaliśmy trochę o jego sprawach prywatnych, trochę o sprawach zawodowych. No i na koniec – wiesz, co niekomfortowo się czuję, ponieważ do dzisiaj wiem, że masz nieopłaconą fakturę. No i skończyliśmy rozmowę, on oczywiście zobowiązał się, że zapłaci. I usłyszałam. Jak ty w ogóle poprowadziłaś tą rozmowę? W ogóle się tak nie robi rozmów windykacyjnych. I uwaga – rano kasa była. I teraz, to jest tak, że to zawsze, mimo iż nosi znamiona niezgodności z zasadami, niezgodności z metodyką, to i tak może być moją subiektywną oceną. Czy to się uda czy to jest dobre czy to jest złe. Bardzo ważna informacja.

Zasada numer trzy – nie każdy komunikat, który do ciebie dociera jest feedbackiem. I chciałabym żebyśmy na potrzeby dzisiejszego podcastu, ale w ogóle na potrzeby przyjmowania bądź nie przyjmowania feedbacku, ustalili jedną rzecz – jeżeli dostajecie komunikat, który jest podszyty złymi intencjami, to to nie jest feedback. Feedback może być kwadratowy, może być źle powiedziany, może być skonstruowany w niewłaściwy sposób. Może być przekazany w niewłaściwym momencie, ale do momentu kiedy feedback dotyczy twoich zachowań i jest udzielany z chęcią pomocy, tobie, zespołowi, organizacji, jakkolwiek, to to jest feedback. Jeżeli komunikat, który do ciebie trafia jest po to żeby cie ośmieszyć, wyszydzić, skrzywdzić, wyśmiać, obniżyć twoje poczucie własnej wartości, to to nie nigdy nie będzie feedbackiem.

Feedback ze złą intencją – przykłady i reakcje

No i właśnie. Zacznijmy od tej najtrudniejszej sytuacji. Feedback ze złą intencją.
Przykład pierwszy. To jest przykład, który pokazuje, że jest rzucana jakaś informacja bezosobowa na forum, która wiesz, że dotyczy ciebie. Np. jakiś debil wysłał tego maila do klienta. Umówmy się, ja wiem, że to ja wysłałem chociaż wcale nie czuję się debilem. Warto jest wtedy po prostu się z tym konfrontować – To ja wysłałem tego maila, chętnie posłucham twoich wskazówek, co mogę zrobić aby następnym razem brzmiał on lepiej. Zobaczcie, jeżeli druga strona ma złe intencje, to tak naprawdę podstawą mojego komunikatu powinno być żeby się ode mnie odpieprzyła. Tak najnormalniej na świecie. Żeby nigdy więcej nie stawiała mnie w takiej sytuacji. Wcale mi nie zależy na tym żeby ta osoba lepiej myślała o moich mailach, żeby lepiej udzielała mi wskazówek. Nie! Ja chce się skonfrontować i pokazać granicę. To ja zrobiłam, teraz cię sprowadzam na merytoryczne tory. Jeżeli masz dla mnie cenne wskazówki, chętnie ich posłucham. I to jest komunikat, który spowoduje, z dużym prawdopodobieństwem, że więcej podobnych komunikatów nie usłyszycie. Po pierwsze, bardzo fajnie się przyjmuje za ofiarę osobę, która wchodzi w rolę ofiary. Jest jej przykro, głupio jej się zrobi, zacznie się tłumaczyć. Wiecie jest wtedy zabawne. Ale jeżeli ja podnoszę się i powiem – tak, to ja zrobiłam. Chętnie posłucham twoich argumentów. No to, to już nie jest zabawne. Po pierwsze stawia mnie to w niekomfortowej sytuacji, bo ja teraz muszę wyskoczyć z jakimiś merytorycznymi argumentami, wszyscy dookoła będą słuchali co ja mam takiego do powiedzenia. Ocenią też jakość komunikatu, który przekażę. No bo, wiecie jeżeli zacznę rzucać jakieś takie „noo, hmm, mmm, w sumie nie piszę się na początku witaj tylko dzień dobry”. No to, to trochę brzmi słabo, prawda? Dlatego w takiej sytuacji po prostu postawcie granice.

Inny przykład? To jest bezpośredni atak – kretyńsko prowadzisz te rozmowy, znowu. To też nie jest feedback. Dlatego, że taka ocena, taki mocny komunikat, a już tym bardziej jeżeli jest na forum, on służy tylko i wyłącznie temu żeby cie ośmieszyć. To co z nim zrobić? Po pierwsze – oddziel tę ocenę od siebie, przykro mi, że taka jest twoja ocena, to jest twoja ocena, a nie prawda objawiona na mój temat, moja perspektywa jest zupełnie inna. I znowu, zobaczcie, postawiliśmy granicę. Pokazaliśmy, że nie wchodzimy w rolę ofiary. Za każdym razem, kiedy pojawią się informacje, które nie są informacjami zwrotnymi, komunikaty które są podszyte złymi intencjami, jedyne co powinieneś czy powinnaś zrobić to jest postawić granicę. Krótko – nie próbuj tego więcej, ja nie wchodzę w rolę ofiary. Dobra.

Nieumiejętny feedback – przykłady i reakcje

To przejdźmy do drugiej sytuacji. Skoro już wiemy, co robić z feedbackiem, który nie jest feedbackiem. To co robić z feedbackiem, który może feedbackiem jest, ale takim wiecie kwadratowym, trochę nieumiejętnym. Jest krytyką bez dobrych, pozytywnych stron. Jest wskazówką, jest taki bardzo cierpki i bolesny. Ale on jest podszyty dobrymi intencjami. Być może jest wypowiedziany w sposób ocenny albo w sposób niewłaściwy, bo osoba która wypowiada ten feedback jest np. pod wpływem złych emocji. Jest wściekła, bo np. sama przed chwilą musiała się skonfrontować z cierpkim feedbackiem. Albo jest tak, że nikt jej nigdy nie uczył tego feedbacku i nie ma super perfekcyjnych kompetencji w zakresie udzielania informacji zwrotnej. Bo tak może być, prawda? Poempatyzujmy z tą osobą. No dobra, to co zrobić? Są dwie rzeczy, które warto w tej sytuacji robić. Po pierwsze – bardzo wyraźnie oddziel ocenę siebie od oceny swoich zachowań. To nie tylko w komunikacji z ta osobą, ale ważne jest to żebyście mieli pewien mindset w głowie. Jeżeli ja jestem handlowcem i jeżeli słabo się komunikuje z handlowcami, to to nie jest tak, że ja Iwona Borawska jestem beznadziejna. Być może jest tak, że słabo mi idzie ta rola handlowca. Więc ja w swojej roli, źle ją odgrywam. Muszę ją naprawić, ale jako Iwona Borawska wciąż jestem OK. To jest bardzo ważne ćwiczenie, które powinniście odrobić. Dlatego, że niezależnie od tego kto was krytykuje i dlaczego, jeżeli nauczycie się oddzielać tę ocenę od swojej własnej osoby, a zrozumiecie i zaczniecie przypisać to roli, którą odgrywacie, to dużo łatwiej jest znosić ten feedback. Dużo łatwiej jest naprawiać swoje zachowania i doskonalić siebie w tej roli.
Druga kwestia, to jest – zacznij precyzować, co dokładnie masz na myśli? Ja bardzo chętnie coś zmienię tylko potrzebuje od ciebie wskazówek, co mam zmienić plus wskazówek jak mam to zrobić?

Jak przyjmować feedback? 7 etapów

No i dobra, przechodzimy w ogóle do takiego 7 stopniowego przechodzenia przez informację zwrotną. Jak przyjmować feedback?

Po pierwsze – uwaga – bardzo ważne – wysłuchaj. To nie jest tak, że jak zaczynasz się na początku nie zgadzać z feedbackiem, to od razu masz protestować. To nie jest tak, że powinieneś czy powinnaś od razu zacząć dopytywać. Pozwól tej drugiej stronie wyrzucić z siebie to, co ma do powiedzenia. Dlaczego? Ano dlatego, że może być tak, że to co jest najważniejsze zostanie powiedziane na samym końcu. Dlatego, że ta osoba nie ma odwagi do tego żeby ci powiedzieć o swojej opinii. Czuje się z czymś niezręcznie, ma problem z wypowiedzeniem tego feedbacku. Bardzo ważne jest to żebyśmy nie przerywali. Dopiero jak ta osoba skończy, no właśnie…

Po drugie – zapamiętaj i próbuj oddzielić wszystkie informacje od siebie personalnie. Spróbuj przypisać tę ocenę do konkretnych zachowań, do konkretnej roli, do konkretnych działań, które popełniłaś popełniłeś. Natomiast nie przypisuj tego sobie.

Po trzecie – bardzo ważne – nie tłumacz się. Naprawdę to nie ma znaczenia dlaczego tak zrobiłeś. Feedback jest jak gift, bierzesz albo nie. Nie ma opcji numer trzy.

Po czwarte – doprecyzuj. Jeżeli słyszę – źle prowadzisz rozmowy z klientem, to zapytaj – o jakie konkretnie rozmowy chodzi? O które konkretnie zdania, które konkretnie sytuacje uważasz za niewłaściwe? Potrzebuje zrozumieć. Jeśli słyszysz – nie angażujesz się na naszych spotkaniach. To zapytaj – czego konkretnie ode mnie oczekujesz podczas naszych spotkań? Żeby to była konkretna informacja, co ja mam zmienić. Jakie jest twoje oczekiwanie, co ja dokładnie niewłaściwie robię?

Po piąte – jak już zrozumiesz, podziękuj. I teraz uwaga – bardzo często możecie w poradnikach przeczytać – podziękuj rozpoczynając rozmowę. I teraz wyobraźcie sobie jak to brzmi. Iwona jesteś debilką – dziękuję. Jaka szczerość płonie z tego słowa, prawda? No nie. Ja jestem jednak przeciwniczką nadużywania słowa dziękuję. Dlatego, że ono wtedy traci na swojej wartości, staje się takie pff… wiecie, po prostu wypowiedziane. Nie, mów dziękuję wtedy kiedy to słowo ma realną wartość dla rozmówcy. Kiedy jest wypowiedziane z emocjami. Zrozum, a potem podziękuj za to, że zrozumiałeś. Za to, że ktoś przedstawił ci perspektywę. Bo jeżeli w feedbacku okaże się, że to nie jest feedback, że to jest podszyte złymi intencjami, to twoje dziękuję będzie po prostu karykaturą. Więc nie używaj dziękuję do momentu aż nie zrozumiesz, co tak naprawdę zostało powiedziane. Jakie wskazówki dostajesz jako pracownik.

Po szóste – jedziemy dalej, zakontraktuj konkretną zmianę. To co jest strasznie ważne, to to żebyście ustalili jak ty masz pracować, co masz poprawiać, na czym polegać będzie twoja praca. Bo wiecie, jeżeli będzie takie – to ja się postaram, ekstra nie? Ale co z tego wynika? Co to znaczy – postarasz się? To nie zostało zakontraktowane nic. I znowu rozjeżdżamy się po informacji zwrotnej bez konkretów. I za chwilę przyjdzie mój przełożony i powie mi – no ale Iwona miałaś się starać. Ja mówię – starałam się. Ale nieprawda ja tego nie widzę. No… I obydwoje mamy rację, prawda? Bo to jest subiektywna ocena. Z mojej perspektywy starałam się. Z perspektywy przełożonego – niekoniecznie. Zakontraktuj konkretną zmianę.

Po siódme – bardzo ważne – nie czekaj na feedback, naucz się o niego prosić. Jeżeli zależy ci na tym żeby dobrze wypełniać swoją rolę, to idź do swojego przełożonego i zapytaj go, co on sądzić na jakiś temat. Jeżeli jest uczestnikiem twojego spotkania, to zapytaj go jak ci da feedback, jakie ci da wskazówki na kolejne zebranie. Jeżeli awansujesz na nowe stanowisko, zapytaj się współpracowników, co mogą ci podpowiedzieć, co im się podobało, a jakie wskazówki dadzą ci żebyś mogła czy też mógł rozwijać swoje kompetencje. Bo to jest element rozwijania kultury feedbacku w organizacji. Będzie on mniej krzywdzący dla ciebie jeżeli się nauczysz o niego prosić.

3 najczęstsze błędy przyjmowania feedbacku

No i dobra to teraz przejdźmy na koniec, prawie na koniec. Do najczęstszych błędów przyjmowania feedbacku. Opowiem wam o swoich trzech ulubionych.

Jeden to jest tekst, który kiedyś słuchałam namiętnie od jednego z pracowników. Iwona, słyszę cię, ale się totalnie z tobą nie zgadzam. To jest taka rozmowa z perspektywy – założyłam klapki na uszy, we mnie się rodzą od razu emocje. To też założę swoje klapki, też mam, nie? Tak sobie pogadamy nie słuchając się wzajemnie. Bo słyszę cię, to jest taki komunikat, coś tam brzęczysz. Tylko ja w ogóle nie mam zamiaru wnikać w intencję twoich słów, ani w zrozumienie tego co do mnie mówić. I dlaczego to do mnie mówisz. Potem się pojawia – totalnie się z tobą nie zgadzam. Ale z czym się nie zgadzasz? Z moją subiektywną opinią? Co do zasady masz prawo się nie zgadzać z moją subiektywną opinią. Bardzo ważne jest, jeżeli chcemy rzeczywiście żeby ktoś nam dawał feedback i żeby ten feedback nas rozwijał i jeżeli wiemy, że ten feedback jest feedbackiem, a umówiliśmy się, że ten podszyty złymi intencjami to nie jest, ale jeśli już trafia do nas feedback, który jest podszyty dobrymi intencjami – tylko może nie najlepiej wypowiedziany (ale to nie ma znaczenia) no to fajnie by było, coś z tego wyciągnąć dla siebie, jakoś się rozwinąć. Nie mówię, że w pełni wykorzystać informację zwrotną, nie mówię żeby emocjonalnie odreagowywać, ale może jednak wykorzystać coś do własnego rozwoju. Jeśli tak się będziemy konfrontować z naszymi managerami, z naszymi szefami i współpracownikami – słyszę cię, ale totalnie się z tobą nie zgadzam… To nie liczcie na to, że ktokolwiek będzie chciał dawać swój feedback, bo to jest zwyczajnie irytujące.

Druga rzecz, to jest takie totalne pójście na konfrontacje. Nie masz zupełnie racji. No, mam rację. Wiecie jak jest z racją? Mówi się, że racja jest jak pewna część ciała, która jest z tyłu. Każdy ma swoją. No i to jest tak, że ja ci przedstawiam swoją subiektywną ocenę. I ona w mojej głowie zawsze będzie moją racją. Będzie tym z czym ja się zgadzam. To nie jest prawda objawiona, to nie jest fakt. To jest moja opinia. A ja do swojej opinii mam prawo. Ty masz prawo do swojej. Co więcej, masz prawo nie przyjąć mojej perspektywy. Bo o to chodzi w feedbacku. Ja ci przedstawiam perspektywę, przedstawiam ci coś oczami kogoś, kto jest z drugiej strony. Albo kto ma inne spojrzenie na całą sytuację. To skoro tak, to albo to weźmiesz do siebie i coś z tym zrobisz (i to jest ok) albo weźmiesz do siebie i uznasz, że to nie jest dla ciebie wartościowe. I uwaga – to też jest ok! Ale to nie ma znaczenia czy się ze mną zgadzasz czy nie. Bo to nie o to w feedbacku chodzi.

Trzecia rzecz, trzecie zachowanie, które w ogóle jest trochę bezsensu, to jest kontrofensywa. Taaaak? A wiesz, co ty zrobiłaś? No i jedziemy. Bo ty zawsze, bo ty nigdy, bo ty jesteś taka śmiaka owaka. Ja też mam dla ciebie feedback, nie? Tylko wiecie. To już wtedy przestaje być feedback. To jest kontrofensywa podszyta złymi intencjami. Idziemy na fajną walkę i teraz powymieniajmy się czyja racja jest racja jest mojsza. Bo przecież moja jest mojsza niż twoja jest twojsza.

Łatwiejsze przyjmowanie feedbacku – zadanie managera

Skoro już wiemy, co robić z feedbackiem, jak go przyjmować niezależnie od tego czy on jest feedbackiem czy nie jest feedbackiem, to wróćmy do postawy i do pozycji naszych managerów. Co my jako managerowie możemy zrobić aby wpływać na lepsze przyjmowanie feedbacku wśród pracowników? Aby pracownicy łatwiej go przyjmowali. Z mniejszą ilością emocji. Wyciągali z niego wnioski. Ja wrócę tutaj do modelu SARA i do czterech etapów, które są przy odbieraniu informacji zwrotnej.

Najpierw pojawia się szok, w związku z tym zrób wszystko żeby twój feedback był zapowiedziany. Nie atakuj ludzi na korytarzu, nie zaskakuj ich tuż przed świętami bożego narodzenia. Nie dawaj im takiej sytuacji, że oni się nie spodziewali, że oni nie wiedzą, że ktoś ich obserwował. Uprzedź – przyjrzę się jutro, albo posłucham, w jaki sposób prowadzicie rozmowy. Jutro chce z tobą pojechać na spotkanie żeby posłuchać jak prowadzisz rozmowy. Chętnie potem wrócę do ciebie z feedbackiem. Zobaczcie jak ładnie jest zapowiedziany. I ten człowiek – dobra, spina się, no trudno. Ale najważniejsze jest to, że to nie będzie jak grom z jasnego nieba, to nie będzie coś co mnie przestraszy i co wywoła u mnie szok.

Drugim etapem jest złość. Więc bardzo ważna zasada – wykaż zrozumienie dla cudzych emocji. Jeżeli widzisz, że te emocje są, przerwij. Wykaż zrozumienie. To też dla ciebie nie byłoby miłe gdybyś przyjmował feedback, który po prostu jest dla ciebie krytyczny, jest dla ciebie bolesny.

Trzeci etap to jest etap, w którym pojawia się sprzeciw – ja się z tym nie zgadzam. Bardzo ważne jest to żebyś przypominał. Poczekaj, tu ci przerwę. Feedback jest jak gift. W tym feedbacku wcale nie o to chodzi żebyś się z nim zgadzała albo nie. Poznaj moją perspektywę, możesz ją przyjąć ale możesz jej też nie przyjmować. To jest twoja decyzja. Natomiast nie jest moją intencją dyskutowanie o tym kto ma racje. Bo tu nie o racje chodzi. Bardzo ważne jest to żebyście nie pozwalali pracownikom się nakręcać. Bo jak się nakręcą – skończyła się dyskusja. Zamykamy uszy, zakładamy sobie nauszniki i wtedy jedziemy, a to jest jazda bez trzymanki.

No i czwarty etap to jest etap, w którym ty jako manager masz najważniejszą rolę – zakontraktuj wspólną pracę. To nie jest tak, że ja daje feedback, a potem mówię no! Drogi pracowniku, to se popracuj teraz, to się postaraj, to poćwicz. Ale się znaczy, co mam robić? – Nie wiem, twoja sprawa, nie? Ja już ci dostarczyłam feedback, to teraz popraw się. No nie. Zastanów się przed udzieleniem feedbacku, co ty jako manager możesz zrobić dla swojego pracownika. Jaki możesz mieć wkład w jego zmianę. W poprawę, w przećwiczenie. Jeżeli to jest kwestia pracy z klientami, to może np. pojedź i pokaż. Przeprowadź wstępną jakąś rozmowę tak żeby pracownik mógł zobaczyć ciebie w akcji. Pokaż jakiś przykład. Albo daj możliwość pojechania z innym handlowcem, albo – nie wiem – weź ich na jakieś szkolenie. Cokolwiek, ale żeby twoja rola, bo ona jest znacząca na tym etapie, jednak była ważna.

I to ja bardzo często powtarzam managerom, to – utwórz kulturę proszenia i pytania o feedback. To jest bardzo ważne żeby pracownikom czasami zainicjować to żeby powiedzieli o, to ja chętnie przyjdę. Przykład: Słuchajcie, ostatnio pomyślałam sobie, że mogę pojeździć z wami na spotkania i po prostu przyjrzeć się temu w jaki sposób je prowadzicie. Chętnie potem wam dam informację. Dajcie znać kto by chciał tego. No i jeżeli wprowadzicie taką kulturę, że po prostu będą ludzie wiedzieli, że mogą przyjść i zapytać, że mogą przyjść i poprosić o to, że mają konkretne obszary, które mogą z wami przegadać, to wierzcie mi – bardzo chętnie będą to robić. Od tego zaczynamy budowanie kultury feedbacku.
No dobrze, tyle o feedbacku za chwile małe podsumowanie, a po nim opowiem wam, co będzie się działo w najbliższych odcinkach.