10 różnic pomiędzy delegowaniem a angażowaniem pracowników

Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu. Dzisiejszy odcinek jest z serii – nagrałam materiał, ale wiecie jadąc pociągiem pomyślałam, że muszę zmienić, muszę bo się uduszę.

Jak kierować zespołem? Wykonywanie zadań pod linijkę czy zgoda na kreatywność?

Zastanawialiście się, co takiego robią managerowie, którzy potrafią tak kierować zespołem, że ten zespół sam – tak wiecie, tak proaktywnie, tak z zaangażowaniem podchodzi do własnych zadań? Nie oczekuje instrukcji, nie oczekuje tego, że pokaże mu palcem, nie trzeba za nimi chodzić, sprawdzać – a zrobione? A jak? A co? Nie trzeba tak bardzo dokładnie i rzetelnie weryfikować. Zastanawialiście się co takiego sprawia? No właśnie. Kiedyś mój bardzo serdeczny przyjaciel Leszek, który jest prezesem w tej chwili dosyć dużej znanej korporacji, opowiadał mi dosyć ciekawą historię zatrudnienia swojego pierwszego asystenta. Chłopak dostał wydawałoby się proste zadanie. Zadzwoń do urzędu i wyjaśnij sprawę pewnej decyzji. No i mimo że upłynął termin wciąż ta decyzja nie dotarła do Leszka. I do jego biura. W związku z tym poprosił asystenta, aby ten wykonał telefon i po prostu dowiedział się o co chodzi, wyjaśnił sprawę. Minęły jakieś 4 tygodnie kiedy Leszek tejże decyzji bardzo pilnie potrzebował. No i biegiem leci do asystenta i zadaje pytanie – gdzie to jest? I usłyszał w odpowiedzi – aaa, szefie, nie bo ja dzwoniłem tam, ale nikt nie odbierał. No i teraz wyobraźcie sobie jaka musiała być mina Leszka. I pamiętam pytanie, które on mi wtedy zadał: Iwona, czemu niektórzy ludzie nie myślą? Takiego potrzebują wskazywania palcem, wiesz. Jak nie pokażesz palcem to nie zrobią. Jak nie dasz jasnej instrukcji to też się nie zadzieje.

Wiecie, no bo ten chłopak wydawałoby się dostał jasną instrukcje – zadzwoń. No zadzwonił, nie? Tylko wiecie nikt nie odebrał. Jasno zadanie wykonałam. I zawsze staram się łapać perspektywę z różnych stron. To znaczy, absolutnie rozumiem poczucie frustracji, złości, no pewnie wyobraźcie sobie emocje, które musiały nim wstrząsnąć. Natomiast staram się też patrzeć na to co myślą i czują właśnie tacy pracownicy jak ten asystent. Dlaczego tak się zadziało? I pracując z bardzo różnymi zespołami często słyszę, tak to są chyba patologie zarządzania, o managerach którzy potrafią publicznie wskazywać błędy pracowników. O managerach, którzy atakują personalnie. O managerach, którzy generalizują – nie uda ci się, to jest niemożliwe, nigdy, zawsze. O managerach, którzy oczekują wykonywania zadań według linijki. Nie pozwalają na ustępstwa, nie pozwalają na kreatywność. 20 lat to robię to ja wiem, to tak zrób jak powiedziałam. Zresztą w ogóle to mam takie poczucie, że ten cały system, w którym funkcjonujemy nastawiony jest na działanie według linijki.

To i tutaj historia prywatna. Jakiś czas temu jeden z moich synów dostał pałę z matmy. Wiecie no, taką najpiękniejszą na świecie lachę jaką można było dostać. Przyszedł do domu taki ze zwieszoną miną, podkówka na twarzy, ale wiecie no pała to pała. Trudno, ja nie należę do rodziców, którzy uważają, że ocena to jest coś co wartościuje człowieka. Natomiast stanęłam w płomieniach, naprawdę stanęłam w płomieniach oglądając kartkówkę, a dokładnie oglądając adnotacje, która była na tej kartkówce uczyniona – „zadanie zostało rozwiązanie sposobem, którego nie uczyłam na lekcji”. Rozumiecie? Zadanie zostało rozwiązane dobrze, wynik się zgadzał, ale no tak wyszło, że moi synowie chodzili na dodatkowe zajęcia z matematyki takiej kreatywnej matematyki. Po to żeby ich trochę zarazić miłością do królowej nauk (kocham matematykę, więc muszę to robić moim synom). No i niestety, ale zrobili zadanie tak jak uznali, że to jest najlepsze. Wynik osiągnęli prawidłowy. Natomiast taki był komentarz na klasówce. Czemu o tym mówię? Dlatego, że jak patrzę dlaczego część pracowników, którzy w takim systemie są wychowywani idą potem w świat i potem trafiają na managerów, którzy pokazują palcem, oczekują nie wychylania się, oczekują raportowania, uprawiają micromanagement, to ja się wcale nie dziwie, że mamy trochę niskie zaangażowanie. I trochę słabo z tą proaktywnością.

Proaktywność pracowników zależy od postawy managera

No dobra, ale czy to znaczy, wiecie – umarł w butach, tacy jesteśmy, takie mnie panie boże stworzyłeś takim mnie masz? I niestety ta nie proaktywna postawa będzie funkcjonowała i koniec kropka? No nie. Duży, a nawet bardzo duży wpływ, w sumie to powinnam powiedzieć – cholernie duży wpływ ma to, co robi manager. Ma cholernie duży wpływ na zaangażowanie i proaktywność pracowników. Bo to my managerowie możemy coś z tym zrobić. Prawdopodobnie to nie jest kwestia jednego dnia czy też jednego zachowania. To nie jest kwestia jednej sytuacji. To jest kwestia wprowadzenia pewnej kultury i sposobu funkcjonowania w zespole, a oto 10 różnić pomiędzy delegowaniem zadań, a angażowaniem pracowników do tego żeby po prostu wpływali na efekt.

10 różnic pomiędzy delegowaniem, a angażowaniem pracowników

Różnica 1 – Manager, który angażuje, a nie deleguje, to jest manager, który jak najrzadziej to możliwe zaskakuje swój zespół.

Wiecie, ja często spotykam się z sytuacjami, w których managerowie – jest zła sytuacja, jest zła sytuacja, jest zła sytuacja… ale nie dziele się informacją z zespołem. Nie mówię o tym, co się dzieje, a potem wpadam jak jakaś furiatka i zaczynam – to róbcie, tak róbcie. No bo wiecie ja nie mam czasu i mam presje. No więc manager, który angażuje zespoły, mówi zarówno o tych dobrych rzeczach jak i o tych złych rzeczach. Mówi o planowanych zmianach, komunikuje wszystko. Po co? Po to żeby zespół nie tylko miał możliwość przygotowania się do tego mentalnie, ale też żeby miał możliwość przemyślenia – co by tu kurde zrobić? Jak my możemy wspierać tego naszego managera i tę naszą organizację w tym żeby faktycznie było lepiej? Żeby osiągać lepsze wyniki.

Różnica 2 – Taki manager, który angażuje, a nie deleguje, wskazuje cel, a nie instrukcje.

Zobaczcie jaka jest różnica: Potrzebujemy zarobić tyle i tyle kasy, a: zadzwoń do 24 klientów dzisiaj do końca dnia. Druga rzecz uczy takiej biernej postawy. Wiecie, to ja nie będę myślała, ja po prostu wykonam mechanicznie zadania. I tu przypomina mi się sytuacja, w której jeździłam kiedyś z pewnym handlowcem, taki typowy przedstawiciel handlowy, jeżdżący od punktu do punktu. Podjechaliśmy w pewnym momencie pod pewien punkt, który był zamknięty, była ewidentnie informacja o tym, że właścicielka tego punktu jest chora, jest u lekarza, zostawiła taką kartkę więc wiemy. No i słuchajcie, wsiedliśmy do samochodu, no i siedzimy. Ja pytam – słuchaj, a czemu my nie jedziemy? On mówi – wiesz Iwona, nie możemy, dlatego że ja tutaj 20 minut muszę poczekać, bo inaczej zgodnie z systemem nie zaliczy mi się ta wizyta. I mina moja musiała być bezcenna. No więc cel, a nie instrukcja. Cel, a nie takie wiecie cząstkowe pokazywanie działaj tak, tak i tak. Nie dziwne, że tacy pracownicy nie angażują w to żeby osiągnąć ten cel. Bo on dynda mu to, mówiąc wprost. I czy wykonuje tę pracę siedząc w samochodzie czy nie. Dynda mu to czy zrealizuje cel finansowy czy nie. Dynda mu to czy firma będzie miała zysk czy nie. Natomiast on ma postawiony prosty cel – mam 8 wizyt do zaliczenia dzisiaj, kropka. Bezsensu!

Różnica 3 – Daje prawo challengowania rezultatu.

Ja uwielbiam patrzeć jak managerowie przychodzą i mówią – jest do zrobienia taki KPI. Nie no szefie, ale nie możliwe. Ale jest do zrobienia (śmiech). Ojej. A co jeżeli on jest naprawdę nieosiągalny? Co jeżeli ja nie spojrzałam na perspektywę pracowników? A co jeżeli ja też wiem, że ten cel jest nie do osiągnięcia? No właśnie. Ta różnica pomiędzy wyznaczaniem i delegowaniem zadań, a angażowaniem jest taka, że angażując zespół, ja go angażuje nie tylko na etapie kiedy już jest cel, ale także na etapie kiedy on jest tworzony. Bo tak robią dobrzy managerowie. Dają prawo zespołowi do tego żeby ten cel challengować. Daje prawo manager do tego żeby powiedzieć – nie to nie jest wykonalne, musimy posiedzieć i pomyśleć nad celem.

Różnica 4 – To jest różnica, która mówi o tym wcześniej wspominałam, że wskazuje cele, a nie wskazuje instrukcji. Różnica czwarta jest taka, że manager, który angażuje prosi pracowników o to żeby to oni wyznaczyli instrukcje.

Mówimy ok – jak byście to zrobili? A gdybyśmy mieli wejść na rynek rosyjski, niemiecki, francuski, kurde – jakikolwiek! Jak byście to zrobili, od czego powinniśmy zacząć? No dobra, ja już trzy razy już tam wchodziłam na te rynki, ale dzisiaj nie jest ważne to co ja wiem, dzisiaj ważne jest to, co moi pracownicy tak na świeżo, tak na gorąco są w stanie podpowiedzieć. Być może, wiedzą trochę więcej niż ja. Być może ich pomysły są ciekawsze. Ja często też przypominam tę historię, zresztą na łamach tego podcastu o niej opowiadałam, jak mając kilka lat przyglądałam się mojemu ojcu, który po prostu miał do ułożenia hydraulikę. Okazało się, że nie kupił jakiejś tam rury i efekt był taki, że twierdził, że jest nie do wykonania hydraulika i ułożenie spadku. Ja podeszłam – tato, a czemu nie zrobisz tego w inny sposób? Wiecie on siedział patrzył się i zastanawiał – kurde, gówniara potrafi ułożyć hydraulikę, chociaż nie potrafiłam, tak? Po prostu mi się to wydawało takie proste, puzzle bardzo lubiłam, to chyba dlatego mi wyszło. Czasami jest tak, że nawet jak ktoś się na czymś nie zna, ale potrafi, nie wiem, wymyślić zupełnie z innej perspektywy zadanie i wnosi bardzo dużo do rozwiązania. Dlatego warto jest, jeżeli chcemy angażować zespoły, dawać ludziom możliwość wypowiedzenia się jak oni by to zrobili. Niezależnie od tego czy – uwaga – mają o tym pojęcie czy nie.

Różnica 5 – To jest różnica, która mówi o tym, że nawet jeżeli założenie i pomysły mojego zespołu wydają mi się – ojej, głupie. To ja im dam prawo do tego żeby przetestowali to.

Znaczy, ja nie mogę być wiecie wyrocznią. Uwaga, sędzia Iwona Borawska, powie wam teraz, że tak nie wolno. No nie, dajmy im prawo do tego żeby przetestowali, żeby sprawdzili. I wiecie, co? Ucieszcie się, ale tak naprawdę, tak wiecie z serca się ucieszcie, jak im wyjdzie.

Różnica 6 – Różnica pomiędzy managerem, który angażuje a takim, który po prostu deleguje, to jest różnica polegająca na tym, że ten pierwszy daje prawo do błędu, a ten drugi ponieważ deleguje zadanie, to po prostu finalnie ocenia czy zostało dobrze zrobione czy nie.

Ludzie powinni mieć prawo do popełniania błędów, ale z tym prawem do popełniania błędów wiąże się jeszcze jedna bardzo ważna zasada. Uwaga – wiecie, że my managerowie też popełniamy błędy? Wiecie jak dużo? (śmiech) Słuchajcie. Ja przedwczoraj zrobiłam numer stulecia. Wydawałoby się całkiem inteligentna osoba, która wydawałoby się siada przed całkiem prostym systemem. I wydawałoby się dostaje dosyć proste pytanie na ekranie – czy na pewno chcesz usunąć? Ja nie lubię odpowiedzi nie więc kliknęłam tak. Praca z mniej więcej 6 ostatnich godzin właśnie poszła do kosza, a ponieważ jest to taki, nie lubię tego systemu, nie będę podawać jego nazwa, ale strasznie go nie lubię. Te zmiany są nieodwracalne. Więc pół nocy siedziałam i poprawiałam, a pierwszą rzeczą, którą zrobiłam następnego dnia to powiedziałam o tym w swoim zespole. Nie dlatego żeby sobie myślał – boże, ale ta Iwona jest głupia, jaka idiotka. Nie, ale dlatego żeby wiedzieli, że ja też jestem człowiekiem. Uwielbiam po prostu uwielbiam jak nie sprzedam czegoś, jak klient jest z czegoś niezadowolony, siadać i rozmawiać o tym z zespołem. Żebyśmy wyciągali wspólnie wnioski. Manager to też jest osoba, która te błędy popełnia, a nie ma nic piękniejszego niż to jak dajemy przykład, że my też myślimy, że my też potrafimy wziąć odpowiedzialność za swoje działania. Za rezultaty i za to, że czasem, kurczę, mamy gorszy dzień albo tak zwyczajnie na świecie coś schrzanimy. Tak bywa, niestety.

Różnica 7 – Manager, skoro już, daje już prawo do popełniania błędów, to daje też prawo pracownikom do tego żeby wyciągali wnioski i sami ocenili swoją pracę.

To to zrobili, jak podziałali zgodnie ze swoją instrukcją. Być może ta instrukcja jest tylko do podrasowania. Wiecie, parę śrub podkręcimy i będzie działać. Być może jest tak, że jest do wyrzucenia do kosza. I znowu, to nie my jesteśmy sędziami. Manager, który angażuje zespoły, tak faktycznie, to pozwala tym zespołom samodzielnie podejmować decyzje. Tak na przykład jak często opowiadam o tym jak prowadzimy tablice PDCA. To dużo ciekawsze wnioski z tych tablic będą jeżeli wy jako managerowie, co jakiś czas, nie będziecie się na tych tablicach pojawiali. Kiedy to zespół będzie mógł popatrzeć na liczby i powiedzieć – kurde tu jest słabo, zróbmy coś, nie? No bo jeżeli ja, wiecie, jestem powagą swojego stanowisko wpadłem – wiecie to jest właściciel, partner zarządzający, ja teraz na tablicę z wami popatrzę, huhuhu, niedobrze. No nie. Właśnie ważne jest to żeby się w takich sytuacjach wycofać i dać zespołowi prawo do osądu i oceny.

Różnica 8 – Zasada i różnica. Taki manager, który angażuje, to jest manager, który coachuje, a manager, który deleguje to jest manager, który osądza.

To jest bardzo duża różnica. Dlatego, że ja nie poddaje, co jest dobre, co jest złe. Nie oceniam, nie osądzam. Nie pokazuje kierunku. Tylko daje prawo pracownikowi dojść do tego samodzielnie. Lekcja jest dużo ciekawsza i lekcja jest dużo bardziej wartościowa.

Różnica 9 – To jest taki moment, który jest momentem kryzysowym. Wiecie, pali się, wali i w ogóle jest kurde, no źle. I co my jako managerowie robimy? No nie, sikawka, polecenia, wiecie – kask na głowę, jestem pierwszym gaśniczym, jestem w ogóle, ach. Mój zawód to strażak. Nieprawda! Tak nie robimy. Manager, który angażuje, to w sytuacji kryzysowej wycofuje się ponieważ wie, że może liczyć na swój zespół.

Jeżeli uczymy zespół tego, że w sytuacji kryzysowej ja zawsze będę. Wiecie – zawali się, spali się, ja będę tą osobą, która was uratuje, bo ja jestem taka superwoman, po prostu. No to ja uczę takiej biernej postawy i nie angażowania się. Wręcz przeciwnie, pokazuje, że to wręcz byłoby, wiecie takie trochę nie właściwe. No bo co – mierzyć się z szefem? Aż mi się tutaj skojarzyło, kto ma silniejszą sikawkę, nie? Bezsensu.

Różnica 10 – Ostatnia, 10 różnica. Manager, który angażuje ma wyłączoną, wręcz dezaktywowaną funkcję „zosiosamosiowania”.

Zosiosamosiowanie to jest taka funkcja, która – ja wiem wszystko najlepiej, zjadłam wszystkie rozumy, mam hohoho albo jeszcze więcej doświadczenia. W ogóle jest tak, że w takiej sytuacji to ja przede wszystkim mogę liczyć na siebie. Dlatego ta postawa zosiosamosiowania niestety jest zgubna często w zarządzaniu zespołem. Pracując z managerami spośród tych 10 różnic najczęściej i najtrudniej jest wyjść z 10. To jest tak, że większość managerów, z którymi rozmawiam, to są managerowie, którzy mają takie przekonanie, że no – tyle razy było źle, no to ja musiałam i ja jako jedyna potrafię, jestem jedyną osobą do której mam zaufanie. To słuchajcie jeżeli jestem jedyną osobą, do której mam zaufanie, to w jaki sposób mogę angażować zespół do tego? Jakby z założenia nie mam zaufania do zespołu. I to jest takie smutne. Dzisiaj nawet prowadziłam warsztat, w którym w pewnym momencie zapytałam się dyrektora sprzedaży – co zosia samosia, nie? No i tutaj pojawił się uśmiech – no kurde nie mogę jej wyłączyć.

Warto nad tym popracować. Warto jest właśnie dawać sobie zadania. Wycofuje się (śmiech). Bo dzisiaj nie mam zamiaru podejmować zadań swojego zespołu. Nie jest to proste, słuchajcie. Dlatego, że to nie dość, że jest praca nad zespołem, nad postawami, to to jest jeszcze konieczność pracy nad własną postawą, autorefleksją, zauważania w sobie. Wiecie, to jakby to jak się zachowuje zespół to niestety jest odpowiedź na moje postawy, na moje zachowania. Takie było kiedyś prawo na fizyce – jeżeli ciało A działa na ciało B, prawda? Fantastyczne w biznesie się tak samo sprawdza. Czy reakcje i działania moich pracowników są odpowiedzią na to co ja zrobiłam? Warto o tym pamiętać.

Moi drodzy, tyle na dzisiaj, za chwile małe podsumowanie, a także jak zawsze kilka nowych, fajnych, świeżych stanowisk, na które rekrutujemy. Słyszymy się za chwilę.