10 sposobów na wyprowadzenie zespołu ze stagnacji

Stagnacja zespołów – co to znaczy?

A skoro już o budowaniu skutecznych zespołów to warto się zmierzyć z takim tematem, który, akurat jeżeli chodzi o skuteczność, to niewiele ma wspólnego. Chciałabym z Wami dzisiaj porozmawiać właśnie o stagnacji. Stagnacja to jest sytuacja, w której zespoły w jakiś sposób działają, ale niestety zatrzymały się w takiej fazie, w której nie widzą potrzeby dokonywania żadnych zmian. To znaczy jakiś czas temu było całkiem nieźle. Teraz w sumie nie wiadomo jak jest, ale wszyscy poza menadżerem mają takie poczucie, że nie warto zmieniać, że generalnie jest w porządku. Czyli realizują pewne nawyki, realizują pewne działania, realizują to co do tej pory robili i nie chcą w żaden sposób wychylić się poza tą swoją dotychczasową ścieżkę i spojrzeć na to czego mogą oczekiwać klienci. Czego może oczekiwać rynek, co się w ogóle zmieniło? Nie, po co? Jest dobrze. I generalnie zachowują się w taki sposób, że można by to określić – ojej, żeby im się tak bardzo chciało, jak bardzo im się nie chce.

Skąd się bierze stagnacja w zespole? Przykłady sytuacji

No i żeby zastanowić się, dlaczego i co możemy zrobić, to ja bym w pierwszej kolejności przyjrzała się temu skąd się owa stagnacja bierze. Dlaczego zespoły, które do tej pory działały dobrze, w pewnym momencie, zaczynamy mówić, że one nadal działają dokładnie tak samo jak jeszcze wczoraj czy przedwczoraj, ale dzisiaj już nam się to nie podoba. Dzisiaj już nie nazywamy tego skutecznością, już nie nazywamy tego efektywnością. Tylko zaczynamy nazywać to – uwaga – stagnacją.

Sytuacja pierwsza – brak kultury zmiany.

W zespołach, w których nie ma kultury zmiany, to aż łatwo jest o taką stagnację. Znaczy jest tak, że zespoły, w których nie ma takiego nawyku, że będziemy coś przebudowywać, będziemy coś wprowadzać od czasu do czasu, będziemy patrzeć co rynek i co my możemy na to odpowiedzieć… No to wiecie, jeżeli jest taka kultura – róbcie tak jak robiliśmy do tej pory. No to po co zmieniać? Znaczy, nikomu się nie chce. I w takich sytuacjach bardzo często pojawia się zbyt duże przyzwyczajenie do dobrego. No i wiecie, jeżeli jest firma, która powstała w czasie, kiedy wszyscy kupowali nasz produkt, jee jesteśmy tacy fajni. W ogóle wszyscy naszego produktu potrzebują. No dobra, mało tego jest tak, że jesteśmy jednym z niewielu, jedną z niewielu firm, która ten produkt ma. Super, nie? Lata 90 nam się przypominają. Ja je pamiętam, kiedy wiele firm naprawdę miało cudowny rozkwit. No i jest fajnie, tylko pojawia się konkurencja, więc przestaje być fajnie. Ale my cały czas jesteśmy przekonani, że taki nasz produkt, taki on jest super i tak było cudownie, i te lata 90. No i wiecie, pojawia się jeszcze nowsza konkurencja, jeszcze nowsze potrzeby, pojawiają się nowe surowce. Albo w ogóle zmieniają się potrzeby klienta, zmienia się świadomość klienta. Ale my ten mamy produkt, wiecie, ten sam. I on jest już teraz, ojojojo, jaką on ma historię. To brzmi dumnie, prawda? I dobre czasy mają to do siebie, że one potrafią uśpić naszą czujność, ale w szczególności dobre czasy usypiają czujność u menedżera. Ja dosyć często, niestety bywam brutalna przy tym. Mówię, że to nie jest tak, że pracownicy nie zauważają, że jest nam za dobrze, to jest rola menedżera, żeby widzieć, że nam jest za dobrze. I to jest rola menedżera, żeby stymulować zmiany. No i wiecie, jeżeli tak było dobrze, potem było nie najgorzej, a potem to już wszyscy przestali analizować, jak jest, bo po prostu działają według pewnych starych nawyków. No to jest bardzo duże zagrożenie dla naszego biznesu.

Sytuacja druga – nikt nie próbował inaczej

Skąd bierze się stagnacja, no to ona się bierze stąd, że my zawsze tak działaliśmy, i nigdy nikt nie próbował inaczej. I ja uwielbiam, jak czasami trafię na takich menedżerów i zadaje im pytanie – dlaczego w ten sposób pracujecie? Dlaczego zadajecie klientom takie pytanie? Dlaczego wysyłacie klientom takie oferty? Dlaczego oddzwaniacie do klienta w odpowiedzi na zapytanie w ciągu trzech dni? Nie, no zawsze tak robiliśmy. Super, prawda? Więc jeśli w zespole nie ma potrzeby testowania, a zgadnijcie, kto za to odpowiada? Za te potrzeby testowania? Bingo, menedżer. No właśnie, jeżeli nie ma potrzeby testowania, nie ma potrzeby rozwoju, jest takie status quo. Którego nikt nie potrzebuje zmieniać… No to wtedy rodzi się nam stagnacja.

Sytuacja trzecia – brak świeżej krwi w zespole

Kolejna sytuacja, kiedy ona się rodzi, to wtedy, kiedy nie mamy świeżej krwi na pokładzie. Wiecie, bardzo ciężko jest zmieniać i wymyślać nowe rzeczy, jeżeli cały czas pracujemy w tym samym zespole. To nie chodzi o to, żebym zachęcała was teraz do wywalania ludzi z pracy, bo umówmy się jestem ostatnią osobą, która będzie do tego namawiać. Natomiast ja zachęcam do tego, żeby czasami totalnie przełamać schematy. I jak wprowadzimy proces rekrutacyjny, to wam opowiem, bo jest to rzecz, która zawsze dziwi naszych klientów. Ja dosyć często powtarzam, że warto jest czasami zatrudnić sobie jako marketera, albo jako handlowca, osobę spoza branży. Wiecie, kogoś, kto będzie myślał według zupełnie innych schematów. Kogoś, kto będzie chadzać zupełnie innymi ścieżkami. Kogoś, kto przyjdzie do was i zada wam takie pytanie – ej, ale to jest bez sensu, dlaczego to robicie? Chodzi o to, żeby to przyszła osoba, która ma zupełnie inne spojrzenie, która nie ma takich klapek i nie patrzy tylko i łącznie na wprost. Szukamy osoby, która potrafi kręcić głową. Bardzo często to też nie jest tak, słuchajcie, że ja mówię, że do sprzedaży softu możemy zatrudnić osobę, która nie wiem, sprzedawała w jakimś sklepie spożywczym. Bo to naprawdę nie o to chodzi, nie żebym tutaj w jakikolwiek sposób oceniała kompetencję jednej czy drugiej osoby, bo to nie o to chodzi. Chciałabym tylko zwrócić uwagę na to, że można znaleźć osoby na rynku, które pracują w innych branżach, ale na przykład rozmawiają z podobnymi buyer personami. I pracują w podobnych procesach sprzedażowych. Mówiąc o podobnym procesie sprzedażowym mam na przykład na myśli – proces sprzedaży trwa tyle samo czasu, albo ma podobne etapy. Dlatego, że rozmówca w podobny sposób podejmuje decyzje zakupowe.

Jeżeli ten temat was zainteresuje i zastanawialibyście się skąd można sobie wziąć takiego pracownika, który może nie jest z naszej branży, ale pasowałby do nas. Słuchajcie, jest taka fajna strona internetowa www.hirewise.pl. Tam w zakładce bezpłatna konsultacja, zachęcam was do tego, żebyście się po prostu odezwali. Ja na takie pytania, gdzie szukać, jak szukać, kogo szukać i w jaki sposób zachęcić do zmiany branży, chętnie z wami o tym porozmawiam.

Sytuacja czwarta – brak systemowego rozwoju

No i słuchajcie, idziemy dalej. Brak systemowego rozwoju to jest kolejny czynnik, który będzie wpływać na stagnację. Nie ma gorszej decyzji dla rozwoju zespołu i dla takiej dynamiki tego rozwoju, niż to, kiedy mówimy, o, no teraz to my mamy, ojojoj, jak my mamy ciężko, no bo teraz jest ciężko, to my teraz ani szkoleń nie robimy, ani w ogóle, no, no nic, bo, bo my teraz mamy intensywnie, prawda? I wiecie, to jest takie pokazywanie ludziom, że to nie jest ten czas na rozwój. Dobre zarządzanie, to jest takie zarządzanie, w którym jest czas i na pracę, i na sprzedaż, i na obsługę klienta, i na produkcję, i na wszystko. I także czas na rozwój. Warto o tym pamiętać.

Sytuacja piąta – okopanie się na stanowiskach

Kolejna kwestia to jest okopanie się na stanowiskach. Jeśli rynek wymusza dynamiczne zmiany, jeśli konkurencja rośnie, jeśli nasi klienci stają się coraz bardziej świadomi, jeśli wszystko dookoła nas mówi, zmieńcie się, zmieńcie się, róbcie inaczej. To wiecie, ten dynamizm zmian potrafi niektórych przerazić. Jest tak, że ludzie się po prostu boją, boją się ośmieszenia, boją się tego, że sobie nie poradzą. Więc wolą przyjmować utarte schematy, realizować dotychczasowe działania. Nie dlatego, że nie chcą przetestować nowych, tylko dlatego, że boją się ośmieszenia. Bardzo często jako konsultant, kiedy pracuję z klientami i wchodzę do firm, w których mamy sprzedaż transakcyjną i pokazuję im, że można inaczej, że można pójść w sprzedaż doradczą. Tylko sprzedaż doradcza nie polega na tym, że ja przyjdę i będę strasznie dużo gadać na temat produktu, który im oferuje. Tylko sprzedaż doradcza polega na tym, że ja najpierw bardzo dogłębnie zbadam potrzeby klienta i dotrę do jego bólu. A następnie powiem klientowi, jak ten ból może być rozwiązany. Przy czym nie mówię mu, kup mnie, czy też kup moje rozwiązanie, a pokazuję mu, że moje rozwiązanie jest jedną z koncepcji, którą klient może wybrać. I to jest właśnie taka dojrzała sprzedaż doradcza. Jak rozmawiam z handlowcami, to bardzo często słyszę, ale Iwona, to co ja mam takie pytania zadawać? Nie, no, daj spokój. W ogóle, jak ja zacznę tak strzelać do klienta pytaniami jak z karabinu, no to nie, to mnie wyrzuci, nie? No, no nie. Klienci najczęściej bardzo chętnie na pytania odpowiadają. Pod jednym wszakże warunkiem, że umiemy je zadawać. Znaczy, że nie strzelamy do klienta jak z karabinu, tylko zadajemy pytania z ciekawością w kontekście, z ujawnieniem intencji. To jest kluczem do sukcesu. Ale właśnie, dlaczego ja o tych pytaniach? Dlatego, że, wiecie, ludzie bardzo często boją się zmieniać swoje nawyki, bo boją się ośmieszenia. No i taki handlowiec, który mówi mi, że klient, który usłyszy te pytania, takie strzelające z karabinu, to go wyśmieje, albo zaatakuje, albo powie mu coś niemiłego. No to umówmy się, taki handlowiec myśli, cholera, ja nie chcę, żeby klient mi powiedział coś niemiłego. To znaczy, chodzę codziennie do tych klientów, oni mi nie mówią nic niemiłego, to po co ja mam ryzykować utratę twarzy, po co mam się ośmieszyć, po co mam się wprowadzić w niekomfortową sytuację? Druga kwestia jest taka, że uczenie się nowych rzeczy wymaga tego, żebym ja najpierw przez jakiś czas popełniała błędy, albo była trochę koślawa w tych swoich działaniach. Lubię porównania samochodowe. Jak pierwszy raz wsiadłam za kierownicę samochodu. To było, słuchajcie, na placu bankowym w Warszawie. Dosyć ruchliwe miejsce i umówmy się, to było w godzinach szczytu. Więc to w ogóle było masakrycznie straszne dla mnie. A moim instruktorem był Paweł, cudowny góral, który w ogóle nie był przejęty tym, że ja umieram na zawał. I generalnie to ja już ze trzy zawały i dwa wylewy miałam wsiadając za kierownicę i ruszając. I słuchajcie, jak wyjechałam, na ten plac bankowy, udało mi się wyjechać. Natomiast tam jest takie przejście dla pieszych. No i rzeczywiście ja zatrzymałam się tak tuż przed staruszką, która mi wlazła na pasy. I ja nigdy nie zapomnę, w jaki sposób ja potem skakałam tym samochodem. Znaczy jest tak, że jak kangura przez naprawdę długi czas robiłam. I to jest tak, że każdy człowiek, jak się uczy nowej rzeczy, to te kangury robi. Wiecie, jak uczymy się zadawać pytania klientom na spotkaniach, to najpierw te pytania są trochę głupie, albo na przykład nie są w kontekście. Jakiś czas temu miałam spotkanie z jednym z handlowców, z którym przerabialiśmy wszystkie pytania, sposób pracy i pamiętam, jak zadał mi jeszcze przed spotkaniem takie pytanie – to o co ja jeszcze bym zapytała klienta? No bo byliśmy tuż przed spotkaniem z klientem, przygotowaliśmy się do tego, byliśmy całkiem gotowi. Wiesz co, gdzieś tam pewnie bym zapytała go… I ja już nie pamiętam konkretnego pytania, ale to było takie bardzo, ale to bardzo konkretne pytanie dotyczące jakiejś konkretnej liczby, która padła w rozmowie, pierwszej telefonicznej. I słuchajcie, zaczynamy spotkanie z klientem, ja jestem paprotką, czyli słucham po prostu tego spotkania i się uśmiecham i robię jakieś tam dobre wrażenie, nic więcej. A handlowiec mówi dzień dobry, panu, bardzo mi miło i strzela tym pytaniem o tę cyfrę. I wiecie, taka nastała konsternacja, ale czego dotyczy to spotkanie, prawda?

Niestety jest tak, że jak się uczymy nowych rzeczy, to jesteśmy tacy niegramotni. Nikt tego nie lubi, prawda? Nie lubimy popełniać błędu, nie lubimy uczyć się nowych rzeczy, nie lubimy się przewracać. To nie jest coś, szczególnie dla osób, które nie są nauczone wychodzenia ze strefy komfortu. To rzeczywiście jest to, jest to niefajne.

Sytuacja szósta – brak danych

No dobra, to kolejny powód, dla którego zespoły wchodzą w stagnacje, to jest taki powód, za który bardzo, bardzo, bardzo odpowiadają menadżerowie. To jest brak danych. Nie wiem czy wiecie, ale wciąż są na rynku firmy, które – uwaga, nie mają procesu sprzedaży. Mało tego, ja znam osobiście dużą, międzynarodową korporację, która wcale nie sprzedaje prostych, tanich produktów FMCG. Tylko sprzedaje, cholera strasznie drogie rozwiązania. Powiem wam w tajemnicy, bo dla mnie to jest hitem. Oni do dzisiaj nie mają bladego pojęcia, jaką mają skuteczność sprzedaży. W ogóle tego nie liczą. To jest niesamowite, dlatego, że brak danych to jest jedna z największych pułapek biznesu. Ona nie dość, że usypia czujność, dlatego że działamy w oparciu o anegdoty i historie. Klient powiedział, że fajne, idziemy opowiadamy w firmie, wow klient powiedział, że fajne i w ogóle będzie fajnie, nie? Tylko co z tego, że on potem tego nie kupi, ale fajnie, powiedział, że fajne i że niedługo kupi. No właśnie. No i generalnie brak danych bardzo mocno rozleniwia. Zmiana jest wtedy, kiedy człowiekowi jest źle, tak po prostu, wiecie. Nie wygodnie mi jest. Jest mi niekomfortowo. Widzę, że zaczyna spadać sprzedaż. Widzę, że zaczyna spadać liczba leadów. Widzę, że zaczyna spadać liczba wejść na stronę internetową.

Ja na początku nagrywania swojego podcastu zauważyłam, że zaczęła spadać słuchalność. No i usiadłam i zaczęłam się zastanawiać – cholera, no coś trzeba zrobić. Znaczy wiecie, nie chcę gadać tylko do mikrofonu. Chciałabym, żeby ktoś to posłuchał. Mało tego… Wiem, to teraz będzie brzmiało jakoś tak strasznie, że ego się rozdmuchało. Ale strasznie miłe jest, jak czytam albo słyszę od was, że to was inspiruje. I tak sobie pomyślałam, że trzeba coś z tym zrobić. Borawska lecą ci notowania na łeb na szyję. Gdybym nie miała takich danych, wcale bym nic nie zmieniała. No i generalnie jest tak, że zmiana, kiedy jest nam źle, kiedy jest nam niekomfortowo. To wtedy mamy ochotę coś poprawiać. No bo wiecie, to jest jakiś sygnał ostrzegawczy. Ale jeżeli mamy poczucie, że jest cudownie, to nie mamy poczucia, że trzeba cokolwiek zmieniać. Brak miernika to nie tylko piękna droga do stagnacji, ale to jest piękna droga do katastrofy. No bo jeżeli nie masz miernika, który ci powie – halo Huston, mamy problem. To może być tak, że zorientujesz się, że istnieje problem, kiedy będzie już zdecydowanie za późno.

Stagnacja – czy możemy coś z tym zrobić? Gotowe sposoby walki ze stagnacją

No i właśnie, kiedy już wiemy, skąd się bierze stagnacja, to może warto, żebyśmy chwilę pogadali o tym, czy my możemy cokolwiek z tą stagnacją zrobić. My jako menadżerowie. Ale mam nadzieję, że ten odcinek też będzie inspiracją dla samych i handlowców, i osób, które pracują w marketingu, i w ogóle samych zespołów. Że zainspiruje was do tego, żeby coś jednak wprowadzać w życie zawodowe. Żeby je delikatnie zmieniać, rozwijać, kolorować.

Sposób pierwszy – pokazuj dane

To jest oczywiste – pokazuj dane. Pamiętaj, że wszystkie dane, ale nie tylko te końcowe. Także te dane, które pokazują, że jesteśmy na ścieżce. Wiecie, to jest trochę tak, że jak zaczynam gdzieś płynąć i chcę dotrzeć konkretnego dnia, w konkretne miejsce, to muszę mieć po drodze jakieś checkpointy. To nie może być tak, że ho płyniemy sobie, będzie fajnie. Pewnie dopłyniemy, bo cały czas jestem do przodu, cały czas chyba tam jest cel, będzie fajnie. No nie. Muszę mieć checkpointy, muszę mieć kamienie milowe, muszę wiedzieć, co po drodze sprawdzić, zmierzyć. Gdzie są ewentualne zagrożenia, a może gdzieś dotrę za szybko.

To taka śmieszna historia, w te wakacje za szybko zawiozłam dzieci, o jeden dzień, na obóz. Jakby różne rzeczy mogą być. Więc idea jest taka, żebyśmy próbowali mimo wszystko analizować kroki te bieżące, nie tylko ten końcowy.

Sposób drugi – wprowadź analizę trendów i przyczyn

Krok drugi, wprowadź analizę trendów i przyczyn. Wiecie, jeżeli wiemy, że zrobiliśmy 27 telefonów do klienta. To zadajmy zespołowi pytanie, czy to dobrze, czy to źle. I co z tego możemy wyciągnąć? No bo samo patrzenie na liczby, czy też powiedzenie z perspektywy menadżera, ale bez sensu, ale za mało macie się bardziej starać, to jest za mało do tego, żeby cokolwiek zmieniać. Zespół musi ci powiedzieć, że jest źle, albo to zespół powinien ci powiedzieć, że jest coś do poprawy. Dlatego bardzo ważne jest, żebyście dawali zespołowi do analizy wszystkie dane. Żeby to oni powiedzieli, na ile komfortowo się czują z tymi danymi też raz. A dwa, niech to zespół się wypowie, czy jest w stanie coś zrobić. I co jest w stanie zrobić? Jakie są jego pomysły?

Sposób trzeci – doceń wyjątkowość

Kolejna rzecz, doceniaj wyjątkowość. To jest kolejna ważna rzecz, która jeżeli tego nie ma, to prowadzi to stagnacji. No bo wiecie, jeżeli ja mam zespół, jeżeli czasem ktoś zrobi coś naprawdę fajnego, a ja powiem aha. Albo tego nie zauważę. To jaką ludzie mają motywację do tego, żeby się bardziej starać? Odpowiem wam – żadną.

Sposób czwarty – pytaj zespół

Punkt mówi o tym, żeby pytać zespół, zamiast dawać gotowe rozwiązania. Często nam menadżerom przychodzi z dużą łatwością dawanie gotowych rozwiązań. Czyli jeżeli widzimy, że coś jest nie takie, jeżeli widzimy pierwsze oznaki stagnacji, to my zaczynamy się starać jeszcze bardziej. A im bardziej wy się staracie, gwarantuję wam, tym mniej będzie się starać zespół. Nie dawaj gotowych rozwiązań. Nie mów, co ma zespół robić. Pozwól, że ci ludzie sami, w którymś momencie zaczną działać, daj im taką przestrzeń. To także jest ten element, który będzie wpływać właśnie na wyjście ze stagnacji.

Sposób piąty – wprowadzaj zmiany

Punkt piąty – wprowadzaj zmiany. Nawet jeżeli jest dobrze, wprowadzaj mikrozmiany. Po to, żeby podważać aktualną sytuację, po to, żeby nie rozleniwić. Po to, żeby coś się działo, po to, żeby zespoły czuły, że jest pewna modyfikacja ich codziennej pracy. Nawet jeżeli ta sytuacja dzisiaj jest naprawdę ok, jeżeli nie ma nawyku zmiany. No to niestety, ale kiedy pojawi się konieczność wprowadzenia tej zmiany, to wszyscy będą przerażeni.

Sposób szósty – aktywuj ciekawość

Krok szósty. Punkt szósty. Aktywuj ciekawość. To jest coś, co ja lubię robić w zespołach, z którymi pracuję. Mówię tutaj o zespołach, gdzie jestem konsultantem. Dlatego, że bardzo często pokazuje im pewne zadania, albo wrzucam im jakieś ciekawe punkty, ciekawe pytania i proszę o to, żeby zespół poszukał odpowiedzi. Albo żeby zespół mnie czymś zaskoczył. Albo żeby zespół znalazł jakieś przykłady na jakąś sytuację rynkową. Jest to bardzo ważne dlatego, że oni wtedy po pierwsze chcą pokazać się z takiej fajnej strony. I muszę wam powiedzieć, mam klienta, który zajmuje się dystrybucją czekolady. I handlowcy zostali przeze mnie poproszeni o to, żeby zgromadzili jak najwięcej ciekawych informacji na temat owoców z różnych krajów świata. I dla mnie, jako słuchacza tej prezentacji, ja nawet nie wiedziałam, że ci ludzie się tak fantastycznie zapalą do tego pomysłu. Żeby zbierać informacje, żeby je zgromadzić, żeby w ogóle poszukać. Ale nie takie banalne wiecie, że na takim drzewie ono żyje tyle lat i w ogóle, bo to jest nuda. Oni poznajdywali ciekawe anegdoty, historie, kurczę, to było fenomenalne. Ja zawsze zachęcam do tego, żebyście próbowali w zespołach tknąć taki element. Nawet to jest rywalizacja, taka zdrowa rywalizacja, pokazująca, że każdy może przynieść coś takiego, co po prostu zwali pozostałą część zespołu.

Sposób siódmy – pokazuj perspektywy

Kolejna kwestia, pokazuj perspektywy. Pokazuj perspektywy, dokąd jako zespół możemy zmierzać, w którym kierunku możemy się rozwijać. Nie skupiaj pracy zespołu na tym, co tu i teraz. Tylko pokazuj w dużo szerszym kontekście.

Sposób ósmy – zweryfikuj i zaplanuj kierunki kariery

Punkt 8, bardzo powiązane z siódemką, zweryfikuj i zaplanuj kierunki kariery. Jest tak, że nie każdy ma ochotę zostać menadżerem. Nie każdy ma ochotę robić karierę do góry. Są ludzie, którzy mają ochotę robić karierę eksperta. Tak po prostu. Być coraz lepsi w tym, czym się specjalizują i być może obrać funkcję trenera. Być może obrać funkcję starszego specjalisty. Być może docelowo tylko i wyłącznie konsultować pewne rozwiązania. Jeżeli ludzie nie mają perspektywy swojego stanowiska, tylko siedzą i wiedzą o tym, że będą jutro pracować i pojutrze pewnie też. No chyba, że będzie źle, ale się nie zapowiada, bo jest całkiem dobrze. Bo wiecie, 20 lat istniejemy na rynku, to po co to zmieniać? Jeżeli nie mają takiej perspektywy, gdzie ja mogę dotrzeć. To po pierwsze, najlepsi sobie pójdą, nazwijmy rzeczy po imieniu, pójdą tam, gdzie będą mieli perspektywy. Natomiast zostaną z wami osoby, które nie mają celu na rozwój. Trochę będą ciągnąć tę firmę i ten zespół w dół. Dlatego zawsze zachęcam do tego, żebyście po pierwsze zweryfikowali, co motywuje tych ludzi. Czy motywuje ich awans pionowy, czy też specjalizacja, a może motywuje ich taki totalnie awans poziomy polegający na tym, że z działu sprzedaży chcą przejść do działu HR. Przecież takie awanse też istnieją. To jest zmiana specjalizacji, to jest robienie co jakiś czas, czegoś innego. Te jest bycie coraz bardziej wszechstronnym w tych swoich działaniach. Tacy ludzie też istnieją, znam osobiście parę takich osób i znam osobiście parę takich transferów, które zakończyły się z sukcesem. Więc myślę, że warto jest także tego typu zmiany i kierunki rozwoju kariery planować i brać pod uwagę.

Sposób dziewiąty – wyprowadzaj ze strefy komfortu

Krok 9. Wyprowadzaj ze strefy komfortu. Fajnie jest poza planowaniem zmian, od czasu do czasu dać zespołem wyzwanie, które umówmy się, jakoś superkomfortowe nie jest. Jednym z takich wyzwań może być na przykład przygotowanie jakiejś konferencji, albo na przykład nagranie jakiegoś odcinka na YouTube. Albo być może pojawienie się w jakimś podcaście, albo być może napisanie jakiegoś tekstu. Wiecie, jakby co zespół to inne wyzwanie. Możemy tego wymyślać sporo. Idea jest taka, żeby od czasu do czasu postawić zespół przed jakąś mało komfortową sytuacją. Oczywiście to nie chodzi o to, żeby dać im, wrzucić ich na głęboką wodę niech toną i trudno. Tylko też chodzi o takie kontrolowane wrzucanie na głęboką wodę. Natomiast takie, które powoduje, że od czasu do czasu zespół wie, że musi wykonać coś, co trochę wykracza poza ich standardowe obowiązki. To w fajny sposób uczy, hartuje. To w fajny sposób zachęca do testowania. I to w fajny sposób pozwala wyłamać się z takiego schematu, z takiego marazmu codziennej działalności.

Sposób dziesiąty – łam schematy i zaskakuj

No i ostatnia rzecz, punkt dziesiąty – łam schematy i zaskakuj. Zaskakuj formami spotkań, zaskakuj nieoczywistymi pomysłami. Zaskakuj czasami zmianą różnego rodzaju form raportowania. Zaskakuj ich informacjami takimi codziennymi. Po to, żeby ludzie mieli poczucie, że to, że dzisiaj wyszłam na swoją ścieżkę, wcale nie znaczy, że dokładnie tą samą drogą będę szła do końca dnia, tylko może mnie coś czekać zaskakującego, ciekawego, innego. Co będzie powodowało, że mam wyzwanie postawione przed sobą.