menu

#odcinek 53

14 powodów przez które firmy tracą najlepszych handlowców

W dzisiejszym odcinku porozmawiamy o powodach, dla których handlowcy odchodzą z pracy. Co sprawia, że podejmują takie decyzje? Może jest to wina szefa? A może procesów? A może organizacji w firmie? Zapraszam!

Zjedź niżej
i przeczytaj transkrypcję

Wyceń rekrutację

Poszukujesz specjalisty do działu sprzedaży lub marketingu?

Umów się na krótką rozmowę, w czasie której podpowiemy kto będzie pasować do celów Twojej firmy i specyfiki sprzedaży, jak znaleźć te osoby oraz z jakimi kosztami może się to wiązać.

Dlaczego odchodzi najlepszy handlowiec?

Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu Budowanie Skutecznych Zespołów. Dzisiaj porozmawiamy o tym, dlaczego handlowcy decydują się w pewnym momencie zmienić barwy. Czy faktycznie jest tak, że podkupuje ich konkurencja górą pieniędzy? A może coś po stronie organizacji, czy też samego szefa sprawia, że decydują się właśnie na taki krok? Może nie mają możliwości rozwoju? Przyjrzymy się tym zachowaniem, przyjrzymy się przeróżnym zjawiskom. Zwykło się mówić, że ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą właśnie od szefa. Zwykle tak jest jak. I tak naprawdę większość tych zachowań, które zauważam, większość powodów, które zauważam w rozmowach z kandydatami, którzy biorą udział w procesach rekrutacyjnych w HireWise, a wierzcie mi, że w tej chwili to już jest niemała  grupa, bo jest to grubo ponad kilkanaście tysięcy osób, najczęściej wskazują właśnie w osobie szefa przyczynę. I o tych czternastu powodach, które padają najczęściej i o tych powodach, które dotyczyły zmiany ostatniego miejsca pracy, ale ponieważ diagnozujemy wszystkie motywatory i wszystkie obszary wymieniane w CV, bardzo często te powody się powtarzają. I o nich chciałabym dzisiaj z wami porozmawiać.

Powód pierwszy – brak celu

Powód pierwszy to jest brak celu. Wyobraźcie sobie sytuację, w której przychodzi pracownik i nie dostaje celu, to znaczy wie, że ma pracować, wie, że ma sprzedawać, wie, że ma się starać. To są trzy rzeczy, które wie. Wie mniej więcej do kogo, poznaje produkty, ale nikt mu nie powiedział: hej, słuchaj, to jest wynik, który będzie fajny. Ludzie na początkowym etapie rozwoju, na początkowym etapie pracy, tyle powinni zrealizować. Telefonów, rozmów, spotkań, czegokolwiek. Jeżeli ja nie znam celu, nie mam punktu odniesienia, to ja nie jestem w stanie na koniec dnia określić, czy dobrze pracowałam, czy ktoś będzie zadowolony, czy też uwaga, idzie szef, ma nie fajną minę, kurde, chyba jest na mnie wkurzony. Bardzo często się zdarza, że pracownicy, po prostu nie mając punktu odniesienia, decydują się odejść. No bo jeżeli ja nie mam wiedzy o tym, czy dobrze pracuję, czy nie, nie jestem w stanie się do niczego porównać. No to w jaki sposób ja mam czuć się bezpiecznie w pracy? Wyobraźcie sobie, mija trzy miesiące i nagle dostaje informacje. No wiesz, Iwona fajnie było, widzimy zaangażowanie, ale generalnie liczyliśmy na pięć razy więcej, nie? Jeżeli ja nie widzę możliwości porównania i jakościowej oceny swojej pracy, ilościowej oceny swojej pracy, to zazwyczaj ja mogę wiać. No, ale wiecie, jest druga strona medalu. Ostatnio rozmawiając z jednym z klientów, usłyszałam, no dobra Iwona, ale wiesz, jak ja podam jakąś liczbę, jakąś cyfrę, to istnieje bardzo duże ryzyko, że ograniczę tę osobę w realizacji celu. Matko, nic gorszego. Znaczy wiecie, nie ma czegoś takiego jak ograniczyć człowieka. Ja mogę powiedzieć mu, słuchaj, osoby, które rozpoczynają pracę i dopiero się uczą, poznają nasz produkt, zazwyczaj realizują target między x, a y. Zazwyczaj umawiają między x, a y spotkań, albo zazwyczaj realizują między x, a y telefonów. W jaki sposób to ogranicza? Wiecie, to ja jako handlowiec potraktowałabym jako challenge. Kurde, to ja wam pokażę, co znaczy być handlowcem początkującym. Teraz to dopiero będziecie widzieli, w jaki sposób należy wykonywać te telefony i w jaki sposób należy umawiać spotkania. Także warto jest podawać jakieś widełki. Nie w formie to jest blokada i powyżej tego to wiesz, to jakby źle jest. Tylko w formie widełek. Tak robią osoby, które początkują. My nie spodziewamy się po osobie, która zaczyna i poznaje nasz produkt i dopiero rozwija rynek, że wykona więcej. I to jest fajny challenge. Warto zatem dawać cele, warto zatem pokazywać, w którym kierunku ten człowiek ma zmierzać, żeby mógł sam oceniać swoją pracę i żeby mógł się bezpiecznie czuć w realiach, w których jest.

Powód drugi – nierealny cel

Drugi powód, też dotyczy celu. Uwaga, cel nierealny. Bywają sytuacje. I taką sytuację miałem jakiś czas temu. Ja osobiście, kiedy jeden z kandydatów poleconych przez nas do pracy dostał cel. Uwaga, realizować ponad 200 telefonów dziennie. No i wszystko byłoby ok, tylko, wiecie, zatrudniliśmy człowieka na stanowisko handlowcy-doradcy, do sprzedaży doradczej. A nie do call center. To są dwa różne stanowiska i dwie różne kompetencje. Wiecie, kompetencja pod tytułem łapie za słuchawkę, wale tam po kolei do wszystkich klientów. Ona też jest ok. I też należy szanować tą pracę, ale to wymaga zupełnie, zupełnie innych umiejętności. Na pewno nie tych samych umiejętności, co u handlowca doradczego. Bywają też sytuacje, że handlowiec, z dnia na dzień, dostaje wyższe cele. Wiecie, takie fajne memy były swego czasu, jak zaczęła się pandemia. Uwielbiałam je oglądać. Człowiek obsadzony złotem od góry do dołu, z łańcuchami wielkimi i podpis: to jest handlowiec sprzedający makaron. Tudzież to jest handlowiec sprzedający papier toaletowy w dzisiejszych czasach, po otrzymaniu premii. No i za chwilę były drugie memy, które pokazywały ten sam handlowiec, jak w nowym roku, dostał target. Jest tak, że często firmy dają target, który nie ma absolutnie uzasadnienia rynkowego. Tylko wiecie, jak rok do roku to byśmy urośli ze 30 proc. Fajnie, nie? Tylko pytanie, na jakim gruncie, z jakiego powodu te 30 proc. Dlatego, że tak nam się wydaje i fajnie by było, czy dlatego, że mamy ku temu jakieś konkretne przesłanki. Takie, wiecie, mocno osadzone w rynku, to by się przydało.

Powód trzeci – brak wskazania precyzyjnych oczekiwań

Kolejny, trzeci punkt, to jest brak wskazania precyzyjnych oczekiwań. Często, szczególnie w początkowej fazie pracy, ludzie nie dostają jasnych informacji, czego się od nich oczekuje. Nie mam tutaj na myśli, tylko i wyłącznie kwestii dotyczącej targetu, dotyczącej KPI, które ma taka osoba zrealizować. Bardzo często te oczekiwania w ogóle dotyczą kwestii tego, jak ma pracować z klientem, czego ma się dowiadywać, jakie są standardy, jakie są zasady funkcjonujące w naszej organizacji. Tak generalnie masz usiąść i ten, no, dzwonić, albo wpisać, albo spotykać się, albo cokolwiek byle by się sprzedało. A potem okazuje się, że nie, to jest niezgodne z naszymi standardami, nie, to jest niezgodne z naszymi zasadami, nie, bo tak się nie sprzedaje, tak się nie pisze maili, tak się nie pisze ofert. Generalnie każdy z nas przychodzi do organizacji z pewnym zapleczem nawyków, z pewnymi umiejętnościami i z pewnymi kompetencjami. Czasami, kiedy widzi lukę pomiędzy tym, co umie a czego oczekuje organizacja, próbuje tę lukę zapełnić. Jeżeli nie ma informacji od swoich przełożonych, tudzież od współpracowników, jak zapełnić tę lukę, czyli jak coś robić, to czyta i wymyśla. Efekt wymyślania, wiecie, no, różny bywa. Na przykład siadają potem tacy pracownicy, którzy nigdy w życiu nie korzystali z LinkedIn’a do celów prospectingowych i zaczynają pisać maile. Dzisiaj na przykład dostałam, mogę się wam pochwalić, wiadomość od pewnego pana pracującego w HR, taką zaczepną na dzień dobry hej, fajnie, że dołączyłaś mnie do swoich kontaktów. Powiedz, jaki ciekawy, czy, przepraszam, to było pytanie zamknięte, czy ostatnio realizowałaś jakiś ciekawy projekt. No i wiecie, podejrzewam, że to jest jakiś element lejka prospectingowego. Natomiast, kurcze, nie najlepszy. Jeżeli pracownik nie dostał od was konkretnych oczekiwań, nie dostał wskazówek, nikt mu nie powiedział, jak, a on nie wie, albo wie, ale wie, niestety nie najlepiej, no to jasnym jest, że nie będzie pracować dobrze, tak jak my oczekujemy. Bo nie wiem, czy to was zmartwi, czy też będzie jakąś nowością, ale handlowcy nie mają szklanej kuli. Zdecydowana większość, z którą rozmawiałam, także nie używa kart tarota, ani nie ma jakiś zdolności czytania w myślach. W związku z tym warto jest jasno i wprost komunikować, czego my oczekujemy.

Powód czwarty – pozycja handlowca wobec klienta

Kolejny punkt czwarty, mój ulubiony, słuchajcie, to jest kwestia pozycji handlowca wobec klienta. Kiedyś miałam takiego klienta, którego handlowcy, kiedy szczerze na warsztatach mi powiedzieli, tak: Pani Iwono, ale my takich rzeczy nie możemy, bo u nas generalnie w firmie jest tak, że jest taki prikas, że od połowy parkingu musimy iść do klienta na kolanach. No i wiecie, jeżeli jest tak, że ja jako handlowiec nie jestem partnerem dla biznesu, tylko mam bić pokłony przed klientem i generalnie pozwalać na to, żeby klient oblewał mnie kurcze, no i jakimiś pomyjami strasznymi. A po tej drugiej stronie, czyli po stronie klienta, czasami trafiają się niezłe gagatki. Wiecie, tak potrafią przysadzić, potrafią powiedzieć coś niemiłego. Rany, ileż razy słyszałam o tym, jak potrafią zwyzywać. Są takie branże, na przykład medyczna, w której naprawdę można całkiem fajne słowa potrenować sobie, jeśli chodzi o nowości wulgaryzmów. No i skoro tak jest, to ja jako handlowiec nie jestem od tego, żeby skulić głowę i przepraszać i błagać o wybaczenie i w ogóle. Tylko, no bądźmy jednak partnerami w biznesie, nie ma mojej zgody na pewne zachowania, prawda? W związku z tym taka pozycja podległa wobec klienta jest czymś, co ogromnie frustruje. Jest czymś, co powoduje, że no kurcze, nie powinno być naszej zgody na to. A menadżer, szczególnie taki dojrzały menadżer, wie o tym, że w takich sytuacjach warto stanąć murem za pracownikiem. I warto powiedzieć: hej, no nie ma zgody naszej na to, żeby w taki sposób realizować biznes, żeby w taki sposób traktować naszych ludzi. Powiem wam, że ja miałam kiedyś taką bardzo nieprzyjemną sytuację, w której klient no tam palicho, że był wulgarny i był niefajny, to jeszcze do tego pozwalał sobie na seksistowskie teksty wobec mnie. No i mówiąc wprost, nie ma naszej zgody na coś takiego. To znaczy, my jako handlowcy nie musimy czegoś takiego akceptować, a menadżer, jako menadżer powinien stać na straży pewnych wartości. Takich, wiecie, ogólnych zasad kultury, to chyba tyle powinno wystarczyć.

Powód piąty – przełożony, który nie ma czasu dla zespołu

Punkt piąty, bardzo lubię przełożonych, którzy, uwaga, są tak strasznie zajęci innymi sprawami, że nie mają czasu być przełożonymi. Ja jestem handlowiec, wpadam do szefa, wiecie, pogadać, nie ma czasu. Teraz nie ma czasu, nie zajmuj mi głowy bzdurami. No i właśnie, przełożony, który nie ma czasu dla swojego zespołu, no to, to nie jest przełożony, to nie jest menadżer. No bo, gdybyśmy sobie mieli zdefiniować rolę menadżera i jego zakres odpowiedzialności, to on jest przede wszystkim od tego, żeby pracować z zespołem, a nie od tego, żeby walczyć z plikami, walczyć z papierami, biegać na górę do swoich przełożonych, do zarządu, zajmować się tylko i wyłącznie raportami, a ludzie to tam sobie ten. Znaczy jeżeli jest tak, że rzeczywiście w twoim zespole jest tak strasznie dużo prac na pozycji menadżerskiej, to zatrudnij lidera, który będzie z ludźmi pracować, który będzie rozwiązywać ich problemy, który będzie ich słuchać, który będzie na bieżąco z różnymi informacjami i który przede wszystkim będzie wskazywać kierunek rozwoju. I pewnie myślisz sobie, będąc dojrzałym menadżerem, takiego dojrzałego zespołu hola, hola, ale nasi pracownicy to są już tacy doświadczeni, że nie potrzebują. Guzik prawda. Nawet ci doświadczeni potrzebują, żeby usiąść, żeby porozmawiać z nimi, żeby przeanalizować sytuację. Ta sytuacja rynkowa dzisiaj jest tak dynamiczna, tak wiele zmian się dzieje na rynku. Ludzie potrzebują współpracy, potrzebują wspólnego analizowania case’ów, potrzebują rozwiązywania bieżących problemów. Nie jest tak, że mają być zrzuceni sami sobie i generalnie mają sami sobie radzić. Niestety jest tak, że jeżeli zespół nie ma dobrego przewodnika, nie ma dobrego szefa, no to bywa tak, że po prostu ten zespół się przestaje rozwijać. No bo nie ma żadnej inicjatywy rozwoju.

Powód szósty – fatalne warunki pracy

Punkt 6, fatalne warunki pracy. Wiecie, to jest tak, że ja rozumiem, że wiele firm to start-upy. Rozumiem, że wiele firm to są firmy, które dopiero rozpoczynają biznes. Rozumiem też, że są firmy, które są małymi organizacjami. Nie stać ich na, wiecie, takie super pokoje socjalne, jak mają te wielkie firmy amerykańskie, że nie ma piłkarzyków, nie ma bilarda. Ale takie podstawowe rzeczy, na przykład, uwaga wygodne krzesło, fajnie by było, żeby było wyprofilowane. Albo na przykład taka wykładzina, którą fajnie by było, żeby tak raz na jakiś czas ktoś odkurzył, bo wiecie, ludzie czasem mają alergię. I teraz mówię o takich rzeczach i wszyscy myślą, co ta Borawska chrzani. Więc chrzani, bo niestety widzi dużo firm, które nie mają porządnych, cywilizowanych warunków pracy dla swoich pracowników. Jeżeli ja przychodzę do pracy, w której wszystko jest zepsute, nie mogę otworzyć okna, ponieważ zostaje mi w dłoniach. Serio? Kiedyś będąc na warsztacie u klienta zostało mi okno w rękach. Dobrze, że trochę mam siły, to je utrzymałam, ale generalnie wcale to nie było miłe. No i myślę, że tego typu sytuacje powodują, że ludzie zaczynają się rozglądać ze swoim miejscem na Ziemi.

Powód siódmy –  braki i błędy w delivery

Punkt siódmy, braki i błędy w delivery. Kiedyś miałam okazję rozmawiać z handlowcem, który pracował przez wiele lat w pewnej organizacji. Generalnie był bardzo zadowolony ze wszystkiego. Był zadowolony z warunków pracy, z wynagrodzenia. Natomiast była jedna rzecz, która go ogromnie frustrowała. A mianowicie delivery, które zawalało absolutnie wszystko. Zawalało terminy, zawalało jakością. Były ciągłe reklamacje. No ciągle było nie tak. Wiecie, ten biedny handlowiec jechał do klienta, przepraszał go, próbował jakoś łagodzić sytuację. No, ale to łatwe nie było. No i kiedyś była taka sytuacja, że handlowiec sprzedał bardzo duży nowy kontrakt, gdzie termin realizacji był podany w umowie. No i 12 tygodni później cały czas nie było nawet wiadomo, kiedy zostanie umowa zrealizowana. Klient zapalił się do czerwoności. No i na tym skończyła się współpraca. I współpraca klienta z firmą. I współpraca handlowca z tą że firmą. Jest tak, że jeżeli handlowiec jedzie i świeci oczami i generalnie ma być taką tarczą, która odbija wszystkie żale klientów. Zresztą bardzo słuszny umówmy się. To tak być nie może. Znaczy my jako właściciele firm musimy wyciągnąć wnioski z tej sytuacji. Musimy zapanować nad tym, co się dzieje na etapie delivery.

Powód ósmy –  kwestionowanie stanowiska handlowca

Punkt 8. To jest kwestionowanie stanowiska handlowca. Bywały sytuacje, w których miałam okazję obserwować, jak handlowiec próbował ustalić jedno z klientem i nagle wiecie, na białym koniu wjeżdża właściciel, który nie, nie, nie, spokojnie tu będzie inaczej. Wiecie, jeżeli handlowiec walczy o nasze dobro, trochę tak jest, jeżeli handlowiec ustala pewne rzeczy i ma brać odpowiedzialność za relację z klientem, to kwestionowanie jego stanowiska nie jest najlepszym pomysłem.

Powód dziewiąty –  wytyczenie ścieżki dla klientów omijających handlowca

Kolejny punkt, to jest bardzo związane z tym poprzednim, to jest wytyczenie ścieżki dla klientów omijających handlowca. Miałam okazję kiedyś pracować z firmą, w której właściciel, ponieważ to była firma zatrudniająca, jak my żeśmy współpracowali koło 300 osób, natomiast na etapie, kiedy była budowana, to była po prostu, był ojciec założyciel, była matka założycielka i tak sobie działała firma. To była dosłownie one-man show, tak, w zasadzie two men. No i firma się trochę rozrosła. Natomiast ci pierwsi klienci, z którymi były zbudowane relacje, absolutnie mieli ścieżkę dotarcia do szefa omijającą handlowca. Nie jest to dobre rozwiązanie. To znaczy jeżeli rzeczywiście, my jako właściciele firm, mamy ulubionych klientów, z którymi chcemy pracować, to nie możemy przydzielać celów KPI na tych klientów, na biednego handlowca. No bo wyobraźmy sobie sytuację, którą przeżył mój klient. Handlowcy mieli pewne targety, mieli pewne targety, także na marże. Mieli cele jaka ta marże średnia ma być. No i nagle ustalają, negocjują, twardo, uzasadniając wartościami i już prawie, wiecie, z działem zakupów wszystko w porządku, dogadane, piąteczka przybita. I nagle taki klient idzie do właściciela firm, no i mówi: no stary, tyle lat współpracujemy, dlaczego, no wiesz. No i właściciel firmy obniża tę marżę. Ale zostaje to wszystko w koszyku handlowca biednego. No nie, tak nie robimy.

Powód dziesiąty – nadmierna biurokracja

Punkt dziesiąty dotyczy nadmiernej biurokracji i uwaga. Ja jestem gigantyczną fanką wszelkich CRM-ów. Naprawdę uważam, że CRM to jest podstawowe narzędzie pracy w dziale sprzedaży. I dla samego handlowca i dla przełożonego, czyli dla szefa sprzedaży i dla właścicieli, żeby czuli się bezpiecznie z tym, jak wygląda biznes, co się w tym biznesie dzieje. Ale, tak wiem, ale jest zaprzeczeniem pierwszej części zdania. Natomiast nie może być tak, że ten CRM będzie wymagać od handlowców jakiejś nadmiernej papierologii, albo obok tego CRM-u mamy jeszcze 15 innych systemów, w których handlowiec musi coś wpisywać, wypełniać. Nie fajnie jest, kiedy handlowiec musi przechodzić przez jakąś dziwną ścieżkę. O, przypomniało mi się, mam takiego klienta, u którego system CRM wymaga zgody do wysłania oferty. No i teraz wyobraźcie sobie, że przygotowuje, ja jako handlowiec, ofertę i teraz wymaga na jest zgodę z trzech różnych działów. No fajnie, tylko jak na przykład ktoś jest na urlopie. Oj, zgody nie ma. Zresztą jak sięgam pamięcią, to pamiętam taki CRM jako handlowiec, w którym trzeba było zarejestrować każdego klienta, z którym się rozpoczynało rozmowy. Co więcej, nie wolno było tych rozmów rozpocząć bez akceptacji nowego klienta w systemie CRM. A akceptację trzeba było uzyskać w firmie Matce, która no, nie będę tutaj podawać narodowości, w każdym razie z okręgu Morza Śródziemnego. Więc oni tam dużo potrzebują słońca i odpoczynku. No i niestety na tę pracę to tak niekoniecznie. No i mam historię, jak jeden z moich klientów był akceptowany przez trzy miesiące. Nie żartuję, czekałam trzy miesiące na zatwierdzenie mojego nowego leada w systemie CRM, bez tego nie mogąc rozpocząć jakichkolwiek rozmów. Strasznie głupi system i strasznie głupia zasada.

 Powód jedenasty – bezsensowne zadania

I tak o to docieramy do punktu jedenastego, czyli bezsensowne zadania. Czasami jest tak, że od handlowców oczekuje się realizacji dziwnych zadań, które wcale nie są związane z tym, co tak naprawdę należy do jego zakresu obowiązków. Kiedyś zdarzyło mi się pracować z handlowcami, którzy dostawali przeróżne zadania dotyczące magazynowania, dotyczące przeliczania produktów na magazynie. I jestem w stanie zrozumieć i nawet popieram system, w którym handlowcy przechodzą przez różne działy w ciągu roku i poznają pracę tych działów tak, żeby mieć większe zrozumienie, dlatego co się dzieje na styku działu sprzedaży z magazynem, działu sprzedaży z delivery, działu sprzedaży z produkcją itd. Natomiast tam była taka prosta zasada, że ponieważ nie mamy osób na magazynie, to oddelegowujemy raz na jakiś czas któregoś z handlowców. I teraz wyobraźcie sobie, jestem handlowcem, który ma wykonywać jakieś zadania dotyczące sprzedaży doradczej, nie specjalizuje się w zadaniach dotyczących magazynu, dotyczących inwentaryzacji, dotyczących innych rzeczy. To nie jest najmądrzejszy pomysł, żeby w taki sposób była regulowana praca i w taki sposób uzupełniać braki w ludziach, po prostu. Bywają też takie sytuacje, w których zadania, które otrzymują handlowcy, tak zwyczajnie nie mają sensu, ale z takiego powodu, że one nie wnoszą żadnej wartości dla organizacji. Na przykład moje ulubione z lat, kiedy pracowałam w pewnej organizacji to było, gdy otrzymałam zadanie przygotowania pewnego raportu. Mało tego ten raport był tak strasznie ważny, ale to tak strasznie ważny, że niestety trzeba było przełożyć mój urlop. No i przełożyłam ten urlop. Pojechałam o tydzień później, tak żeby móc przygotować ten jakże arcyważny raport. Wróciłam z urlopu to pierwsze pytanie, które zadałam, to co z tym raportem. W sensie, jakie są dalsze losy, jakie decyzje zapadły. I usłyszałam a, nie, wiesz, nie, to jednak my się tym nie zajmiemy w tym roku, także jakby raport idzie do kosza. No i wiecie, uwielbiam takie powiedzenie. Wykonałam kawał dobrej roboty, tylko nikomu nie potrzebnej. To jest coś, czego my handlowcy naprawdę nie lubimy. Znaczy lubimy pracować, lubimy być zmotywowani, a takie rzeczy po prostu frustrują.

Powód dwunasty – brak feedbacku

Kolejna rzecz to jest brak feedbacku. Słuchajcie, ja często słyszę od menadżerów, ja nie wiem, skąd się w ogóle wziął taki pogląd, że jak ktoś jest doświadczonym handlowcem, to na pewno nie potrzebuje, żeby chodzić i go głaskać po głowie. Może inaczej. Nikt nie lubi, jak się go głaszczę po głowie. Natomiast ja jako handlowiec chciałabym dowiedzieć się, jaka praca, jakie zadania, które elementy mojej pracy są cenione i są pozytywnie oceniane przez mojego przełożonego. Po co mi ta wiedza? A no po to, żeby się kurcze rozwijać. Jak realizujemy warsztaty zerowe u naszych klientów SellWise’owych, to wiecie bardzo często rozmawiam z takimi doświadczonymi handlowcami, z takimi, którzy od wielu, wielu lat pracują. Oni naprawdę nie wiedzą, co dobrego jest w ich pracy. Nie wiedzą, w którym kierunku powinni się rozwijać z punktu widzenia przełożonego. A za chwilę siadamy z menadżerami i wiecie, co się okazuje? Że ci menadżerowie naprawdę mają dużo do powiedzenia w kwestii sposobu realizacji zadań, w kwestii jakości pracy. No więc skoro tak jest, że ci pierwsi bladego pojęcia nie mają, jaki jest feedback, a ci drudzy, a i owszem mają feedback, tylko niestety nie mają czasu go przekazać, albo nie mają odwagi, albo kurcze nie wiem dlaczego. No to coś jest nie tak, coś jest na linii komunikacyjnej, co należy jak najszybciej usprawnić.

Powód trzynasty – brak docenienia

Kolejna rzecz, bardzo ściśle związana z feedbackiem, to jest brak docenienia. Przy czym za docenienie mam tutaj na myśli nawet dobre słowo. Znaczy żeby ktoś przyszedł i powiedział mi: wow Iwona gratuluję. To jest niesamowicie fajne, wiecie u nas w SellWise i w HireWise i w AdWise jest taka zasada celebracji sukcesów. Mamy Slacka firmowego, mamy automatyzację, które informują o każdym nowym kontrakcie. Mało tego czasami, jak to źle wpisze jakąś kwotę, ta automatyzacja wyskakuje jakaś śmieszna cyfra, śmieszna liczba dotycząca wartości podpisanej umowy czy też wartości sprzedanej zerówki. Wtedy się z siebie śmiejemy zastanawiając się kto da więcej i jak sprzedawać za tyle, bo byśmy chcieli. Widzicie za takie kwoty to jeden raz jeden złoty strzał i do końca życia człowiek byłby ustawiony. Natomiast ta celebracja sukcesu, te wielkie brawa, jest tak, że puszczamy sobie fale, jak coś fajnego się podzieje w zespole to pojawia się hasło: zróbmy dużo krzyku dla… Pojawiają się jakieś śmieszne memy, śmieszne gify. To jest fajne. To znaczy jest tak, że osoba, która to czyta o sobie, że się ją docenia, że się powie dokładnie co fajnego zrobiła, za co jest doceniana. Jest to naprawdę fajna metoda pracy z ludźmi. Tak samo, ponieważ mamy taką zasadę i to jest dla nas bardzo ważne, żeby dzwonić do naszych klientów. Raz na 3 miesiące zadzwonimy, jeżeli jesteś naszym klientem i pytamy: hej, co słychać, jak oceniasz projekt, który wspólnie realizujemy? Chcemy dowiedzieć się i o tych lepszych i o tych gorszych kwestiach. Jeżeli pada coś i dobrego i złego wpisujemy sobie w live space i zawsze nie umknie to naszej uwadze żeby o tym pogadać i żeby sobie pomyśleć, to jest fajna okazja do tego, żeby celebrować, że ktoś naprawdę robi dobrą robotę. A my jako właściciele po prostu to zauważamy.

Powód czternasty – nieuczciwy system wynagradzania

No i punkt 14, bo już dobrnęliśmy do końca, to jest nieuczciwy system wynagradzania. I tutaj moi drodzy chciałabym się zatrzymać. Co znaczy w ogóle nieuczciwy? Z jednej strony nieuczciwy to jest taki, że moja praca i moje zaangażowanie nie przekłada się wprost na moje wynagrodzenie. Na przykład ostatnio jeden z klientów pochwalił mi się, że on ma taki system, że jest taka pula pieniędzy, która wpada do worka. Nie wiem jaka pula, bo nie był w stanie mi tego wyjaśnić i ona jest dzielona po równo według handlowców. Bardzo zastanawiał się nad tym czy nie podzielić tej puli w taki sposób, żeby proporcjonalnie więcej zarabiały osoby, które dłużej pracują. No i wiecie tak sobie myślę, rany to jakbym poszła do takiej firmy i tak trochę nic nie robiła to mogłabym sporo zarabiać jakbym miała całkiem fajny staż. Tak sobie myślę, jeśli Szymon słuchasz tę wiadomość, pamiętasz, że ja jestem drugim pracownikiem, który pojawił się w organizacji. Dobra, żartuję, przecież nie mam systemu premiowego. Natomiast wiecie tak to trochę wygląda, że niestety, ale ludzie, którzy są handlowcami, chcą, żeby pensja i premia i wynagrodzenie w ogóle szeroko rozumiane, było odzwierciedlone w tym co robią, ile robią i żeby ten system był uczciwy. Mam tu na myśli nie tylko pieniądze. Pamiętam jak jeden z moich klientów, jego handlowiec, przyszedł do mnie i powiedział mi, że strasznie fajnie się czuję z tym, że pracuje w firmie już cztery lata i generalnie w zasadzie w każdym miesiącu realizuje target i przyszedł nowy handlowiec i dostał, kurczę dużo lepszy auto. I myślę sobie, że no, ja wcale się nie dziwię, że jest tutaj rozgoryczenie.

Jeżeli chcielibyście porozmawiać o tym, w jaki sposób poustawiać system premiowy, czy to system dotyczący dawania feedbacku, a może zasady w jakich należy ustalać cele i komunikować je pracownikom, to jest taka strona internetowa www.hirewise.pl. Tam możecie znaleźć zakładkę, na razie ona się nazywa: wyceń swój projekt, natomiast tam można się również umawiać na bezpłatną konsultację. Pogadamy o tym, w jaki sposób od takiej strony czysto biznesowej, od tej strony przejrzystego i łatwego komunikowania, w jaki sposób możemy to poustawiać.

spotify_logo

Spotify

youtube_logo

Youtube

itunes_logo

iTunes

Skontaktuj się
z nami

    Bezpośredni kontakt