Zabierając się za rekrutację bardzo często zaczynamy od stworzenia profilu stanowiska, który ma na pomóc w rekrutacji idealnego kandydata. Jest nim opis zadań, a w ślad za tym oczekiwań odnośnie przyszłego pracownika. Źle przygotowany profil może spowodować zatrudnienie niewłaściwej osoby, bo w wyborze kierujemy się emocjami i odczuciami, a nie faktycznym zapotrzebowaniem. Często spotykam się z sytuacją, w której pracodawcy są rozczarowani, że nowo zatrudniony pracownik, który robił świetne wrażenie na spotkaniach, dziś jest nieefektywny i nie realizuje celów. Jak nie opierać się na wrażeniach, tylko na merytoryce?
Profil idealnego kandydata
Profil stanowiska umiejscawia daną rolę w strukturze organizacyjnej i decyzyjnej firmy. Poza wskazaniem przełożonych i podwładnych, a także zastępstw, szczegółowo opisuje zakres obowiązków, współpracy z innymi osobami w organizacji. Określa zadania, cele pracy a także sposób raportowania i oceny. W opisie wskazany jest także katalog KPI, z których rozliczana jest osoba zatrudniona na tym stanowisku.
Ostatnim, najważniejszym z punktów widzenia rekrutacji, elementem profilu jest opis profilu kompetencyjnego, czyli zbiór wiedzy, umiejętności i dodatkowych cech kandydata, jaki idealnie spełni się w danej roli.
Jak analizować stanowisko handlowca i znaleźć idealnego kandydata
Standardowa analiza kandydata na handlowca obejmuje opis produktów, rynku docelowego i charakteru pracy. Ważnym elementem jest wskazanie rynku docelowego i branży klientów, sposobu kontaktu (mailowy, telefoniczny, czy też osobisty), a także typ sprzedaży (czy to jest głównie new business czy może typowy farming na klientach z bazy).
Jest jednak szereg nieoczywistych aspektów pracy handlowca, które należy wziąć pod uwagę, jeśli chcemy ten proces przeprowadzić prawidłowo.
1. Buyer persona a profil kandydata
Firmy często szukają kandydata z branży, mając nadzieję, że ten posiada odpowiednie kontakty. Często jest to jednak złudna i niewłaściwa praktyka. Jeśli w firmie byłam typowym farmerem pracującym głównie ma mailu i słuchawce, to prawdopodobieństwo, że mam wypracowane jakościowe relacje jest raczej małe. Tu także pozwolę sobie na osobisty komentarz dotyczący podejścia do „przychodzenia z portfelem kontaktów” – jeśli oczekuję, że pracownik z takowym przyjdzie, muszę się liczyć z tym, że również z nim wyjdzie.
Dużo ważniejszą kwestią jest umiejętność rozmowy z daną personą w organizacji, a co za tym idzie – rozumienie jej potrzeb i interesów. Jeśli moja firma sprzedaje na poziomie zarządów, to zatrudnianie kandydata, który nigdy nie miał do czynienia z tą personą, będzie trochę jak loteria. Uda się, albo się nie uda. Specyficzną grupą są też zakupowcy, z którymi wielu handlowców nie potrafi rozmawiać i dlatego wchodzą z nimi w konflikt. Mają zupełnie inne potrzeby i interesy niż pozostałe osoby w organizacji, nie zawsze mają merytoryczną wiedzę na temat przedmiotu zakupu, dlatego trzeba dokładnie znać ich sposób funkcjonowania w organizacji, aby stali się dla handlowca partnerem wprowadzającym do firmy. To jednak wymaga doświadczenia i wiedzy.
2. USP
Czy kiedykolwiek rekruter zapytał Cię o USP Twoich usług / produktów? Zastanawiasz się pewnie, jakie ma to znaczenie. Dość istotne.
Wyobraź sobie, że Twoja firma sprzedaje oprogramowanie do księgowości małych firm i wystawiania faktur. Jeśli jest to standardowy program, intuicyjny i nadający się dla każdego, a jego przewagą, poza wcześniej wymienionymi – jest cena, to sprzedaż tego rozwiązania wymaga raczej podejścia transakcyjnego. Tu handlowiec pracuje z wieloma klientami, dociera bardzo szeroko i dąży do szybkiego domknięcia transakcji.
Jeśli natomiast Twoja firma tworzy zaawansowany software, będący wsparciem w zarządzaniu kosztami i przychodami, który może współpracować z narzędziami magazynowymi, czy ze sklepem internetowym klienta, a do tego może być dowolnie rozbudowywany o rozwiązania np. do automatyzacji wystawiania i archiwizowania dokumentacji – wówczas USP wskazuje na konieczność pracy doradczej z klientem.
3. Sprzedaż produktów z półki, czy tworzonych na zamówienie?
Niemal każdy produkt czy usługa może być sprzedawany zarówno w wersji „z półki” jak i na zamówienie klienta, tworzony pod jego potrzeby. W tym drugim przypadku handlowiec sprzedaje dopiero coś, co ma powstać, nie jest w stanie pokazać klientowi gotowej wersji zanim on zamówi. Pracuje bardzo głęboko na potrzebach, wyobrażeniach i storytellingu.
Przez wiele lat pracując jako trener spotykałam się z handlowcami, którzy umieli sprzedawać produkty talilor-made i takich, którzy oczekiwali przygotowania ileśtam wersji programów szkoleń oraz pokazania gotowych materiałów, bez których nie potrafili przekonać klienta do zakupu.
Zmiana typu sprzedaży wymaga przede wszystkim zmiany postawy takiego handlowca. Nie jest to niemożliwe, jednak wymaga ogromu pracy i wielu miesięcy treningu. Nie ma też gwarancji sukcesu. Czy jesteś gotowy na taką inwestycję?
4. Konkurencja
Bardzo trudno sprzedaje się w czasach konkursów piękności. Wiele firm zaprasza do złożenia ofert nawet kilkunastu potencjalnych dostawców i czeka aż zostanie czymś oczarowanym. Przy czym niechętnie mówi o swoich potrzebach i oczekiwaniach – wszystko, co klient ma do powiedzenia rozpisane jest w zapytaniu. Znasz takie sytuacje?
Wynika to z bardzo rozbudowanej konkurencji oraz często nie do końca sprecyzowanych oczekiwań klienta. Wielu handlowców stara się wówczas czarować, prosi działy odpowiedzialne za realizację o stosy materiałów, negocjuje wewnątrz firmy o niższą cenę.
Problem dużej konkurencji powoduje, że pozyskanie nowego klienta wymaga oderwania innym firmom kawałka tortu. Do tego wymagane są szczególne kompetencje i duża znajomość realiów rynkowych połączona z analitycznym myśleniem. Przy bardzo rozbudowanej konkurencji handlowiec powinien umieć docierać do właściwej buyer persony w organizacji i rozmawiać o potrzebach i oczekiwaniach zanim położy ofertę na stół.
5. Raportowanie
Wielu handlowców nie jest nauczonych pracy z systemami CRM, nie potrafi raportować swojej pracy, ma problem z realizację cząstkowych KPI, choć dowozi wyniki. Wynika to najczęściej z dotychczasowych przyzwyczajeń i nawyków – handlowcy nauczeni są dużej samodzielności i samostanowienia, bo liczy się tylko dostarczenie odpowiedniej wartości na koniec miesiąca.
Wsadzenie takiego handlowca w proces sprzedaży, gdzie wskazane są konkretne KPI na każdym etapie procesu sprzedaży to jak wsadzenie go na minę. Taki pracownik nie będzie efektywny, bo frustrować go będzie na każdym kroku poczucie, że jest nadmiernie kontrolowany.
