Jak skutecznie zarządzać efektywnością własną i zespołu. Wywiad z Jakubem Ujejskim GTD

Witam was w kolejnym już 41 odcinku podcastu Budowanie Skutecznych Zespołów. No i skoro mowa o skuteczności to chyba czas najwyższy zmierzyć się z tematem efektywności, produktywności oraz zarządzania sobą w czasie. Czy też zarządzania czasem zespołu. Dziś wyjątkowo nie jestem sama. Nie wyobrażam sobie rozmowy na ten temat bez mojego dzisiejszego gościa. Konsultant i trener z zakresu efektywności osobistej, zespołowej. Jest master trenerem GTD w rejonie Si. Oraz założycielem polskiego przedstawicielstwa David Allen Company. Zresztą metodą GTD nie tylko wykorzystuje ją do celów zawodowych, ale tak na co dzień, prywatnie nią żyje. Poznajcie mojego dzisiejszego gościa – Jakub Ujejski.

Iwona Borawska: Cześć Kuba.

Jakub Ujejski: Cześć.

I.B.: Kopę lat. Dla wszystkich słuchaczy…

J.U.: Nie wiem jak mam się teraz do tego wszystkiego ustosunkować, co o mnie powiedziałaś. Jak ja w ogóle dorównam do tego intro.

I.B: To poczekaj, to jeszcze jedno słowo. Dlaczego tak się cieszę i dlaczego w ogóle uważam, że Jakub jest naprawdę dobry w tym co robi. Miałam przyjemność pracować z Kubą, co więcej miałam przyjemność dzielić z nim wspólny pokój. Za czasów kiedy obydwoje pracowaliśmy dla jednej z firm szkoleniowych. I to co dla mnie było niesamowite, ja miałam okazje na żywo obserwować kogoś, kto naprawdę świetnie jest zorganizowany. A nasze poznanie to był taki moment kiedy, to był dokładnie mój pierwszy dzień w pracy. Nie wiem czy pamiętasz to. Okazało się, że Kuba został przeniesiony do innego pokoju. Do tego, który miałam ja również z nimi dzielić. I to był taki pokój, który przez długi czas, chyba pełnił funkcję jakiegoś magazynku czy też takiego miejsca gdzie była sterta dokumentów. Ja już siedziałam przy biurku, coś tam próbowałam uczyć się, wszedł Kuba, rozejrzał się po pokoju. Powiedział: o cholera. Złapał się za głowę i wyszedł. I to mniej więcej był nasz pierwszy, wspólny – nie wiem czy można to nazwać dialogiem, ale oczywiście następnego dnia jak przyjechałam do pracy, zastałam zupełnie inny pokój. Kuba właśnie wywoził z niego resztę dokumentów. Jak się okazało, to wszystko przeszkadzało ci w naszej wspólnej pracy później. I rzeczywiście tak jest, że ta efektywność to także jest organizacja pracy dookoła. No i właśnie, od tego chciałabym zacząć. Co dla ciebie oznacza efektywność osobista?

J.U.: Hmm… Jeżeli mówimy o efektywności osobistej to, to bardzo często jest takie myślenie, czy w ogóle słowo efektywność, produktywność, wydajność, to można używać zamiennie. Ja sobie to jednak rozdzielam. To znaczy wydajność jest dla mnie zupełnie czymś innym niż efektywność i produktywność. Gdzie produktywność jest robieniem rzeczy istotnych z naszego punktu widzenia przy jak najmniejszym nakładzie energii czy takim wysiłku, który musimy włożyć. Czy wysiłkom, które musimy włożyć żeby coś osiągnąć czy zrealizować. Natomiast wydajność to jest takie typowe liczenie, ile jestem w stanie, na ile maili odpowiedzieć w ciągu godziny albo jak szybko jestem w stanie jakieś zadanie wykonać. A więc to nie ma znaczenia, co robię, ważne aby robić to szybko.

I.B.: Mhm. Na co dzień ten podcast przede wszystkim słuchany jest przez managerów. Przeróżnych działów. Chciałabym cie zapytać, jakie narzędzia mogą pomagać managerom, w takim skutecznym zarządzaniu pracą pracowników?

J.U.: Pytanie jest bardzo na czasie. Dlatego, że w Polsce w ostatnich miesiącach może nawet latach obserwuje takie zjawisko, które ktoś kiedyś nazwał „narzędziozą”. Czyli takim skoncentrowaniem się na narzędziu i szukaniu rozwiązania w narzędziu. Jako jako lekarstwie na problem z efektywnością zespołu czy osobistą. Natomiast to jak się popatrzy na to z perspektywy samej efektywności, to się okazuje, że narzędzia pełnią drugorzędną rolę. Oczywiście mógłbym ci wymienić teraz kilka, różnych narzędzi, tylko jak się domyślam jeszcze efekt jaki będzie, to słuchacze mogą zacząć szukać w Internecie, grzebać, sprawdzać. I w ten sposób zmarnować – nie wiem- pół godziny, godzinę swojego życia. Dużo ważniejsze jest to żeby się zastanowić nad tym – co ja właściwie chce osiągnąć? I dopiero do tych oczekiwań, które mam, tego, tych wyzwań, które gdzieś mam przed sobą, dobrać narzędzia. Jak pracuje z ludźmi to rekomenduje zazwyczaj albo najprostsze narzędzie czyli papier i długopis albo narzędzie, które już znajdą. Czyli jeżeli ktoś pracuje w ekosystemie Microsoftu, to mówię ok – skupmy się na Outlocku, Microsoft To Do, czy na Planerze. Jeżeli ktoś pracuje na narzędziach Google, no to wtedy ok – Gmail, Kalendarzu czy na Taskach googla. W zależności od tego, co już jest znane, to to rekomenduje żeby nie było wyzwania w postaci nauki nowego narzędzia. Tylko żeby się skoncentrować na tym jak z tego narzędzia wyciągnąć jak najwięcej.

I.B.: A zauważasz taki – ja myślę, że to też jest taka choroba XXI wieku, w ramach narzędziozy, że mam tych narzędzi za dużo. Ja pamiętam ostatnio, jeden z moich klientów postanowił znaleźć jakiś materiał, który kiedyś tam otrzymał od jednego z pracowników. A ponieważ narzędzi komunikacji mają w firmie 7, no to trzeba było wszystkie przeszukać. To strasznie dużo czasu zajmuje, tak w ogóle. No i finał był taki, że i tak się nie udało mimo dwudniowego poszukiwania. Zauważasz, że tych narzędzi w ramach optymalizacji czasu, optymalizacji zadań używamy po prostu za dużo?

J.U.: Tak, mam takie przekonanie, że jest tego dużo. Kiedyś, lat temu 5-10, e-mail był takim miejscem, w które się zrzucało wszystkie, cała komunikacja szła właśnie poprzez maila. W tym momencie mamy wszelkiego rodzaju czaty. Wszelkiego rodzaju komunikatory, które są bardziej bądź mniej formalne. I powiedzmy Teams w firmie, natomiast tam prywatnie, coś gdzieś na Whatsappie, być może Facebook Messenger, być może jeszcze jakieś inne kanały.

I.B.: Slack (śmiech).

J.U.: Slack oczywiście. I powoduje, że nie tylko muszę pamiętać, co mi ktoś wysłał, kiedy mi to wysłał, to jeszcze właśnie się zorientować – gdzie mi to wysłał? Że to już nie spływa wszystko do jednego miejsca. Do którego zawsze mogę wrócić i przekopać i wiem, że to mam tam. Jeżeli wpadło to na pewno tam. Tylko teraz się zastanawiam właśnie gdzie to zrobić. Druga rzecz, która też z punktu widzenia efektywności jest bardzo istotna to to, że trochę wykorzystujemy te narzędzia niezgodnie z ich zastosowaniem. Niezgodnie z tym do czego zostały stworzone. Często traktujemy maila jako czat, czat jako archiwum (śmiech) i albo zaczynamy część korespondencji w tym medium, przenosimy na drugie i to się wszystko bardzo, bardzo rozjeżdża, przez co jest trudne do opanowania.

I.B.: A z twojej perspektywy, jakie narzędzie jest najlepsze do komunikacji z zespołem?

J.U: Narzędziem, to zależy jak zdefiniujemy komunikację z zespołem. Możemy mieć komunikację asynchroniczną, możemy mieć komunikację synchroniczną. Dlaczego – asynchroniczna komunikacja, to jest sytuacja, w której ja wysyłam coś wtedy kiedy mi najbardziej odpowiada. Osoby to czytają czy słuchają, wtedy kiedy im to najbardziej pasuje. I odpowiadają oczywiście w odpowiednio dogodnym dla nich momencie. Klasycznym przykładem tego typu komunikacji asynchronicznej jest e-mail. Natomiast w przypadku komunikacji synchronicznej, czasami najlepsze jest spotkanie, chociaż to też jest pułapka, w którą wiele organizacji wpada. Bo na tych spotkaniach się spędza 80-90% czasu, a potem nie wiadomo kiedy robić, co omawialiśmy na spotkaniu. No i czat. Tylko stąd rozróżniam te dwa sposoby komunikacji, bo są takie rzeczy, które trzeba odmówić i od razu zyskać feedback ze strony tej drugiej strony. W którym ta komunikacja synchroniczna jest bardzo istotna. I tutaj albo czat albo jakieś wideocalle czy jeżeli mówimy o pracy zdalnej oczywiście. Albo na żywo, tak? Spotkania. Natomiast jeżeli to jest coś, co ja chce zakomunikować, a potem zebrać efekty po pewnym czasie. Powiedzmy po 24 godzinach. No to e-mail z powodzeniem wystarczy.

I.B.: To tutaj podpytam cie o to planowanie zadań. Dlatego, że to jest taki dosyć ciekawy temat, który gdzieś tam wybrzmiewa w twoich, w tym co mówisz. Dlatego, że rzeczywiście ta komunikacja, którą mamy najczęściej wygląda tak, że sobie siadamy, każdy z nas recytuje czy to wyniki, które osiągnął, czy to dane, które są ogólnodostępne. Ale w ogóle nie przeznaczamy czasu na dyskusje zespołowe, na omówienie tych wyników, ale w znaczeniu – jakie my wnioski z tego wyciągamy. Czy też na tym żeby coś zaplanować na przyszłość. Tu chciałabym dotknąć kolejnego tematu, strasznie ważnego, moim zdaniem. Szczególnie dzisiaj, kiedy nagrywamy ten odcinek, mamy drugą połowę grudnia, jest to świetny czas na planowanie zadań, na planowanie kolejnego roku. Jak zaplanować dobrze kolejny rok?

J.U.: Ja to nie pamiętam, kto to powiedział, przypominam mi się teraz cytat, sparafrazuje: plan jest niczym, planowanie jest wszystkim. To to planowanie ma tak olbrzymie znaczenie. I teraz odniosę się do tego, czym się zajmuje na co dzień. Czyli metodą GTD – Getting Things Done.

I.B.: Tu muszę powiedzieć, tu muszę powiedzieć, bo miałam okazję obserwować na żywo, jak to planowanie wygląda. Pojawiła się zawieszka, która informowała, że Kuba w tej chwili robi przegląd albo planuje. I to jest moment kiedy Kubie się po prostu nie przeszkadza (śmiech).

J.U.: Tak. Jednym z elementów metody, o której wspomniałem, czyli GTD. Jest coś takiego jak przegląd tygodnia i on służy sprawdzeniu, w którą stronę zmierzam i czy zgodnie z wcześniej wytyczonym szlakiem. Jeżeli nie, no to jakie ja mogę korekty wprowadzić w tym co robię. Natomiast oprócz przeglądów tygodniowych, raz na jakiś czas, np. pod koniec roku, robimy planowanie czy planujemy sobie, to co chcielibyśmy zrealizować np. w perspektywie rocznej. I tutaj, to co, znaczenie planowania, nie jest w przyszłości. To tak trochę cytuję, parafrazuje Davida Allena, twórcę GTD. Powiedział właśnie, że w planowaniu nie chodzi o to jaki mamy docelowy rezultat, tylko chodzi o to jak ten stworzony obraz, tego rezultatu, wpływa na moje codzienne czynności. Czyli to, że mam jakiś azymut, gdzieś sobie go obrałem i nawiązuje do niego w codziennej pracy, to jest ta wartość z planowania. A nie sam fakt, że ja sobie gdzieś tam zaplanowałem. Czyli to planowanie, wyobrażenie sobie… Wiesz, bo to jest trochę tak, jak nie wiesz dokąd zmierzasz, to możesz się kręcić w kółko i też będziesz miała wrażenie, że wszystko jest OK. Natomiast jeżeli…

I.B.: Ja zawsze powtarzam, że to jest trochę tak, że jak nie do końca wyznaczę, nawet kierunek wyznaczę, ale nie wyznaczę sobie dokładnie celu, to to mniej więcej może wyglądać tak jak ustawić grupę ludzi i powiemy – idziemy na północ. Ja mam na myśli dojście do Szwecji, natomiast większość osób zatrzyma się w okolicach Ząbek.

J.U.: No właśnie, tak, tak. To to jest to, że to planowanie ma dla nas znaczenie w ogóle dla nas jako ludzi. Niezależnie od tego czy planujesz swoje zawodowe cele czy planujesz coś, co osobiście chcesz osiągnąć, zrealizować. Dlatego, że żeby móc coś zrobić, trzeba najpierw sobie wyobrazić jak to zrobione będzie wyglądało. Bo to inaczej nie jesteś w stanie tego zrobić, tak? Jakby stąd to, to myślenie, planowanie w postaci czy to jakiegoś tekstu, czy jakiegoś obrazka, czy – nie wiem – tabeli. Z jakimiś wskaźnikami. Pozwala nam stworzyć sobie ten obraz tego docelowego rezultatu. Pożądanego rezultatu. I dopiero wtedy jesteśmy w stanie zapełniać tę lukę pomiędzy tym co jest teraz, a tym co byśmy chcieli osiągnąć. To nam, ta wartość w planowaniu, to jest, jest tym dokładnie w tym miejscu.

I.B.: No i w tym kontekście zadam inne pytanie – czy w związku z tym, to manager powinien planować pracę swoim pracownikom? Czy też wyznaczyć cel, a planowanie powinien zostawić swojemu zespołowi?

J.U.: Wiesz, co odpowiem Ci (śmiech)…

I.B.: Wiem. Jak konsultant.

J.U.: Wiesz, co ci odpowiem. Tak. To zależy. No bo to oczywiście zależy od tych osób, od tego zespołu. I tutaj doprecyzuje to trochę. Bo są osoby, które potrzebują mieć tylko ten azymut. Potrzebują tylko wskazówkę – dobra idziemy tam, nie wiem, idziemy po milion, tak? Czy idziemy… Wiesz jakiś bardzo ogólny, ogólny cel. I one sobie już tą pracę poukładają. Są też osoby, którym brakuje kompetencji takich czysto operacyjnych. I wtedy pokazanie krok po kroku jak ten milion zdobyć, że tak się uczepię tej kwoty, jest lepszym rozwiązaniem. Dlatego tu bardzo zależy od zespołu.

I.B.: Nawiązałeś do metody GTD, której jesteś jedynym w Polsce certyfikowanym trenerem, jeśli chodzi o poziom drugi. To dopytam cię w takim razie…

J.U.: I trzeci.

I.B.: I trzeci, tak. Dopytam cię w takim razie. Ja byłam na szkoleniu z Kubą, zaraził mnie metodyką GTD. Do dzisiaj mimo że upłynęło już parę lat, czyszczę swoją skrzynkę do zera przed zakończeniem dnia pracy, za co bardzo ci dziękuję. Świetnie usprawnia życie. Natomiast chciałam cię zapytać, o coś strasznie ważnego. Jakie tipy, jakie wskazówki, które w tej metodyce są, i które są bardzo konkretne, polecałbyś managerom, którzy zarządzają swoimi zespołami?

J.U.: Myślę, że można kilka takich rzeczy zasugerować. Mówiąc bardzo ogólnie – manager powinien ogarniać, ogarniać czyli mieć świadomość tego, co się dzieje w zespole. Że jakby co poszczególne osoby z zespołu, czym się zajmują, za co są odpowiedzialne. Najgorszym miejscem, w którym tego typu informacje się przechowuje jest głowa. I pamiętanie o tym, co kto robi. Jeżeli, może mam jedną osobę w zespole, to jeszcze jakoś jestem w stanie to ogarnąć. Natomiast jak zaczyna mi się tych osób w zespole pojawiać trochę więcej, to jest fizycznie nie do… [ogarnięcia].

I.B.: Syndrom – ja wszystko wiem, ja wszystko wiem, w końcu siedzę z nimi w jednym pokoju (śmiech).

J.U.: Tak. To wręcz może przeszkadzać zespołowi. Bo jak mi się wydaje, że wiem, ale nie jestem pewien, no to skoro siedzę w tym samym pokoju, to mogę podejść i zapytać. Tylko, jak ja podchodzę i zapytam, to kogoś wytrącam z jego stanu skupienia, skoncentrowania na jakimś konkretnym zadaniu. Więc, paradoksalnie przeszkadzam mu w pracy, tak? Tylko po to żeby swoją ciekawość jakąś zaspokoić. Albo żeby się przekonać czy upewnić, że dobrze pamiętam.

I.B.: Poczekaj, podsumowuje, bo to jest bardzo ważne. Drodzy managerowie – nie przeszkadzajcie swoim ludziom w pracy (śmiech). To był tip jeden. Tip drugi?

J.U.: Czyli wracając do tego nie przeszkadzania – nie trzymajcie spraw w głowie. Tak to można bardzo, bardzo ogólnie powiedzieć. Czyli to za co są odpowiedzialne poszczególne osoby, warto sobie notować. I tutaj tak bardzo już narzędziowo podchodząc do tego tematu, jedna z list, które są, z narzędzi, kategorii które są w GTD, to są agendy. Agendy, nie tyle plan na spotkanie, co spis tematów do omówienia z daną osobą. Mogę mieć agendę dla każdej osoby, z którą pracuję, którą mam w zespole. Na tej agendzie, na tej liście sobie zapiszę pytania, które do tej osoby mam, informację które chce jej przekazać, tematy które chce poruszyć, przedyskutować. Taka agenda może sobie, mogę ją tworzyć na przestrzeni kilku tygodni, czy kilku dni, czy nawet miesięcy. W momencie kiedy mam spotkanie statusowe z tą osobą, czy jakąś rozmowę taką cykliczną, spotkanie zespołu, i mam na chwile uwagę tej osoby, to to jest świetna ściąga na to spotkanie. Gdzie patrze na nią i wybieram sobie te punkty, które uznam za aktualnie najważniejsze, w danym momencie. Jestem w stanie je poruszyć. Jednocześnie mam świadomość tego, że mi to nie umknie. Że jeżeli zajmuje się czymś innym albo rozmawiam z inną osobą, to te tematy nadal są i zawsze do nich mogę się odwołać.

I.B.: Dla mnie jeszcze przełomową zasadą, którą bardzo szybko wdrożyłam w życie, to była zasada dwóch minut. Opowiesz o niej więcej? Ty jesteś większym ekspertem w tej dziedzinie, więc wiesz…

J.U.: To jest jedna z tych najsłynniejszych zasad jeżeli chodzi o GTD. Która mówi o tym, że jeżeli czyszczę sobie skrzynkę mailową, przeglądam te rzeczy, które napłynęły i trafię na jakiegoś maila, czy jakieś zadanie, które mogę wykonać w 2 minuty lub krócej, to nie ma sensu notowania sobie tego gdzieś i potem odszukiwanie tej notatki i dopiero wtedy zajmowanie się tym. Trzeba to zrobić od razu i mieć z głowy. To jest świetny sposób na rozładowanie tej skrzynki mailowej, gdzie mogę sobie odpowiedzieć, mogę komuś odpowiedzieć na maila jednym słowem, jednym zdaniem. Bo to mniej więcej o tego typu odpowiedzi chodzi. I mieć ten temat z głowy. I to jest super.

I.B.: Zauważyłam, że wiele zespołów jest sparaliżowanych taką bieżączką. Taką niezliczoną liczbą maili, wiadomości, rzeczy do zrobienia, które są do zrobienia dosłownie w sekundę. Wystarczy komuś odpowiedzieć tak, nie, nie wiem… Cokolwiek, naprawdę. Natomiast ponieważ tego nie robimy na bieżąco, to taka lista to do… no przestaje się mieścić na jednym ekranie komputera. Ja mam takie wrażenie, że w ogóle przestaje się mieścić nawet na kilkunastu ekranach komputera. I to z czym często managerowie sobie nie radzą, to jest właśnie zarządzenie tą bieżączką. Żeby zespół po prostu nie kitrał tych zadań po szufladach bo to i tak kiedyś wyjdzie, prawda?

J.U.: Tak. To jest z jednej strony zarządzanie bieżączką, czyli zajmowanie się tymi tematami na bieżąco i jest dobrą radą. Ale to, zwrócił bym jeszcze uwagę, to to, co tworzy tą bieżączkę. Ja to porównuje do takiego szumu informacyjnego. Że, mówię teraz o komunikacji wewnętrznej, gdzie w wielu organizacjach, generujemy sobie szum informacyjny, dlatego że jak tylko nam przyjdzie cokolwiek do głowy, związane z inną osobą, no to jest tak niewielka bariera przed napisaniem na czacie, napisaniem maila do tej osoby, że robimy to od razu i mamy z głowy. I nam się wydaje, że mamy z głowy. A 15 minut później stwierdzamy, że to coś jeszcze byśmy dopytali i wysyłamy kolejną wiadomość. Potem coś nam się gdzieś jeszcze kojarzy i wysyłamy kolejną… I tym sposobem zamiast zagregować kilka tematów do jednej osoby i je przekazać, to bombardujemy się wzajemnie właśnie takimi prostymi, jednozdaniowymi mailami. Czyli tutaj warto sobie zważyć, co jest lepsze, czy ten wolumen, który sam produkuje, tych wszystkich informacji, wszystkich maili, nie jest zbyt duży i nie wprowadza większego zamieszania. No bo ja też jestem odbiorcą takich maili. Tak trochę filozoficznie teraz podejmę do tego. Gdzieś tam zacząłem się zastanawiać skąd się bierze, dlaczego my tak reagujemy, że traktujemy komunikację… Tworzymy sobie ten szum informacyjny i dlaczego tak komunikujemy się w takiej dużej liczbie tych wiadomości? Skąd to się bierze? I dotarło do mnie w pewnym momencie, że to wynika z braku zaufania. Nie mamy zaufania do samego siebie, że będę o tym temacie pamiętał za pół godziny, godzinę czy trzy godziny. Czy pod koniec dnia. Żeby z kimś na spokojnie o tym porozmawiać. Ja to muszę wypchnąć, wyrzucić jak gorącego kartofla, żeby tylko nie mieć tego w głowie. Bo nie mam zaufania do siebie, że o tym będę pamiętał. Nie mam jakiegoś swojego, godnego zaufania narzędzia, systemu, który mi to przypomni, wtedy kiedy taka komunikacja będzie dla dogodna, z tą osobą.

I.B.: Z brakiem zaufania dodałabym jeszcze jedną, drugą granicę, a mianowicie – bardzo często nie mamy zaufania do zespołu, z którym pracujemy. Więc mamy też taką tendencję dobudowywania zbyt długich komunikatów. Ja ostatnio otrzymałam taką bardzo długą wiadomość tłumaczącą dlaczego pracownik wykonał takie, a nie inne działania. I zaczęłam się zastanawiać, ponieważ to było tłumaczenie mniej więcej w stylu takim – nie dałam rady czegoś zrobić, dlatego że mam bardzo mało czasu i rzeczywiście jestem przepracowana. Natomiast sama wiadomość była tak skonstruowana, że myślę, że przygotowanie jej tak ze dwie godziny zajęło. Naprawdę. Pozbieranie różnych faktów, dowodów. No i mam takie poczucie, że to słowo zaufanie, to jest taki klucz do komunikacji. W ogóle do współpracy zespołowej. Ja muszę mieć zaufanie i do siebie i do innych. I tylko i wyłącznie zachowanie takiego zdrowego balansu pozwoli na prawidłowe funkcjonowanie. Bo ja ani siebie nie mogę tłumaczyć, no ani też nie mogę pozwolić na sytuację, w której będę po prostu oczekiwała tłumaczeń z drugiej strony.

J.U.: Tak. Zaufanie, to jest słowo, które leży u podnóża tej naszej efektywności. Zarówno osobistej jak i w odniesieniu do zespołu. Bo nie wiem czy miałaś takie doświadczenia, pewnie miałaś, bo każdy z nas miał, że wszystko jest na wczoraj.

I.B.: Słuchaj mnie doskwiera pewne motto życiowe. Lubię je często powtarzać. Każdy termin, który nie jest terminem na wczoraj, jest terminem odległym.

J.U.: No właśnie. I na tym też się zastanawiałem skąd się to wzięło, że nagle wszystko jest na wczoraj. I tutaj dotarłem do bardzo podobnego wniosku, że to też jest kwestia zaufania. Wyobraź sobie sytuację, w której proszę cię o coś, jakąś sprawę. Czyli inaczej mówiąc, takim bardziej korporacyjnym słownictwem – deleguje ci, po prostu, jakieś zadanie. Ale mówię, że potrzebuje tego na za 2 tygodnie. Więc na spokojnie. I teraz pytanie – czy przy takim natłoku pracy, takim środowisku, w jakim pracujemy, czy jest ryzyko, że gdzieś taka Iwona może o tym zapomnieć?

I.B.: Powiedziałabym, że jest bardzo dużo ryzyko… (śmiech).

J.U.: No właśnie. Mimo, że się lubimy, może masz szczere intencję mi to dostarczyć na czas. Jest duże ryzyko, że ci to gdzieś może umknąć przy natłoku innych rzeczy. Więc ja w takiej sytuacji, jeżeli tego nie dostanę na czas, to następnym razem zdeleguję ci to w troszkę inny sposób, powiem – Iwona, słuchaj…

I.B.: Na wczoraj!

J.U.: Mam poważną sprawę (śmiech). Ale wiesz, nawet mogę jeśli byśmy pracowali w tym samym biurze, to ci zrobię takie świństwo… Wjadę ci na biurko i powiem – słuchaj, potrzebuje, zajmie ci to dwie minutki, jakbyś mogła teraz dla mnie zrobić? Tworzę presję, która może być kompletnie nieuzasadniona, ale wynikające z tego, że gdzieś w przeszłości miałem doświadczenie polegające na tym, że ktoś jak mu dałem tydzień, dwa tygodnie na zrobienie czegoś, to tego nie dowiózł na czas. W związku z tym uczę się bardzo szybko i wywieram presję związane z tym, że to musi być na wczoraj. W związku z tym ktoś to, zwiększam prawdopodobieństwo, że ktoś się tym zajmie od razu.

I.B.: A inny przykład, bo też o tym warto powiedzieć, takiego delegowania. To mamy jedną skrajność, czyli wywoływanie presji. Natomiast ja też bardzo często spotykam się z drugą skrajnością. Polegającą na tym, że ludzie sobie zlecają zadania i mają takie poczucie, no zleciłam – to już mam z głowy. Nie muszę się tym dalej zajmować. I to obserwuje bardzo często w różnych organizacjach przy współpracy między działowej. Napisał do mnie klient, że ma jakiś problem z produktem. Fantastycznie – informuje o tym dział produktu albo informuje o tym dział logistyki albo jakikolwiek dział, naprawdę nie jest istotne w tej chwili. I co? I dla mnie problem jest z głowy. No przecież ja przekazałam dalej. Natomiast jako organizacja wtedy wypadamy bardzo źle. Dlatego, że my jako organizacja nie odpowiadamy na te pytania i na te zadania. I co też jest chyba takie kolejny obszar, który jest mocno do przepracowania. Który ja uczę wielu organizacji. Jeżeli wysyłasz komuś zadanie, to oczekuj tego, że dostaniesz informację zwrotną, że ten ktoś to przyjął i do kiedy wróci z informacją zwrotną. Z drugiej strony, ja też bardzo często uczę ludzi, że tak zwyczajnie po ludzku, warto odpowiadać na wszystkie maile z informację ile czasu potrzebuję na to żeby się tym zająć. Znowu, to jest krótka rzecz odpisać, ale jakże ważna. No bo jeżeli ja napisałam i czekam, to wiesz co, trochę tak wyjdzie jak jakieś dwa lata temu pomyślałam, że potrzebuje firmy marketingowej, która stworzy mi kampanię digitalowe, no i napisałam chyba do 5 czy do 6 z nich, mniej więcej po dwóch tygodniach odpisała pierwsza. Druga natomiast odpisała po dwóch latach. Całkiem niedawno temu. Pozostałe do dzisiaj nie odpisały. Drodzy Państwo jeżeli ktoś z was trafi na tego maila, ja już nie potrzebuje. Natomiast myślę sobie, że tak niestety funkcjonujemy jako ludzie.

J.U.: Tak. Tu się w pełni z tobą zgadzam. Wracając do twojej prośby z początku naszej rozmowy o takie tipy, które każdy z nas może sobie zastosować. To pomyślałem teraz o kolejnym czyli takiej kategorii, która się nazywa oczekiwania. I wszystkie tematy, które komuś, gdzieś delegowałem, na które realizacje czekam, warto sobie zanotować. Na takiej liście warto sobie zanotować, na co czekam, od kogo i kiedy delegowałem. Dzięki temu za każdym razem jak spojrzę na tą listę, to będę wiedział czy minęły już 3 dni, tydzień, miesiąc, pół roku. Albo się przypomnę albo też stwierdzę, że dobra no to już nie ma co czekać na odpowiedź. Będę miał jakiś punkt odniesienia. Oczywiście jak się z kimś umówię, że tam jest jakiś deadline, jakaś konkretna data, to tę datę też warto sobie do tego dopisać. I to jest sposób, który managerom bardzo się przydaje. No bo ile jest takich tematów, które się deleguje innym osobom. Jednocześnie przeglądanie takiej listy oczekiwanych, na co czekam, od kogo i do kiedy, daje też, zwiększa trochę jasność, klarowność obrazu sytuacji jaka jest. Kto z zespołu czym się zajmuje. Jakby tu już nie muszę tego na bieżąco odpytywać ludzi, tylko jak widzę, co zdelegowałem. Mogę to zrobić w postaci – nie wiem – maile sobie w ten sposób do folderu, tak sobie nazwę „oczekiwane”. Czy „maile delegowane”. Wrzucę sobie i będę sobie przeglądał po odbiory. Będę wiedział ile takich tematów, komu przekazałem. Nie wiem czy spotkałaś się z taką niepisanym zjawiskiem, nieopisanym w żaden sposób, ale bardzo często odczuwalnym, że najwięcej tematów, najwięcej zadań dostają ci, którzy najszybciej się z tym wyrabiają? Że to są osoby, na których można polegać. W związku z tym jak tylko jest jakieś wyzwanie, jakiś wiesz trudny klient, trudna sprawa, trudny temat, no to dajmy to temu, kto się z tym (śmiech) najszybciej, najlepiej upora. I ta osoba dostaje tych tematów zazwyczaj najwięcej i są to największe kobyły.

I.B.: Ja miałam kiedyś taką koleżankę w pracy. Lata lata temu. Której uwielbialiśmy podrzucać zadania. Dlatego, że ona nigdy nie mówiła nie. I mało tego, wszystko naprawdę bardzo porządnie wykonywała. Co z tego, że siedziała często po godzinach? Ale wszyscy pozostali pracownicy mogli wychodzić punktualnie. Dzięki temu, że ona naprawdę wspierała nas we wszystkim. I z perspektywy czasu, ja pamiętam moment kiedy przegięliśmy jako zespół. I się skończyło (śmiech).

J.U.: No właśnie. Z perspektywy managera tego zespołu, to nie było optymalne rozwiązanie, prawda? Że to jedna osoba, no taka osoba się prędzej czy później, raczej prędzej wypali, po prostu.

I.B.: Tu się przyznam to błędów młodości. Ja byłam managerem tego zespołu (śmiech). J.U.: Aaa (śmiech). Okej. No to, wiesz co…

I.B.: I z perspektywy absolutnie się muszę przyznać, że to był błąd. I to wcale nie było takie proste.

J.U.: Tak, ale jest to przyznasz, że jest coś takiego, że jeżeli temat jest trudny, no to wiesz gdzie w zespole masz osobę, której możesz zaufać. Ona się z tym zajmie, ona to weźmie, ona to zrobi. I to powoduje, że ta osoba za chwile, jeżeli ja tego nie monitoruje, co zdelegowałem, ile takich tematów, a ona nie ma takiego – wiesz – podejścia, że gdzieś postawi granicę i powie: no, więcej nie wezmę, bo już mam tyle na talerzu. To może dojść właśnie do takiego nierównego rozdysponowania obowiązków.

I.B.: Tacy pracownicy bardzo często czują się mocno niedoceniani. Dlatego, że rzeczywiście w przypadku gratyfikacji oni są zupełnie nie zauważani. Natomiast w przypadku, kiedy komuś trzeba podrzucić to zgniłe jajo, to to, oni są pierwszymi, o których cały zespół myśli.

J.U.: Tak, tak… To jest. Warto mieć to na uwadze. Rozwiązaniem, tak jak wspomniałem, bardzo prosta lista – notuje sobie wszystko co oddelegowałem. Jak sobie raz w tygodniu, podczas tego przeglądu tygodniowego, spojrzę na tę listę, to widzę ile tematów u kogo jest i czy są na czas. Wracają do mnie czy wracają do klienta czy są wykonywane. To jest bardzo proste rozwiązanie.

I.B.: To ja jeszcze o jedną rzecz podpytam. Skoro już dotknęliśmy tematu błędów. Co jeszcze jest błędem przy takim codziennym zarządzaniu sobą w czasie? W ogóle zarządzaniu swoją czy też efektywnością całego zespołu?

J.U.: Myślę, że oczekiwanie, że będziemy się czuli cały czas tak samo, będziemy mieli taki sam poziom energii przez cały czas.

I.B.: A się nie da? (śmiech)

J.U.: Jak jesteś robotem to się da (śmiech). Natomiast chodzi o takie spojrzenie na siebie, czy na zespół czy w ogóle na ludzi jak na ludzi. Że, nie wiem, czy to też gdzieś ci się w praktyce się z tym spotkałaś, że planujemy na poniedziałek zazwyczaj tyle ile jesteśmy w stanie realnie zrobić w ciągu – nie wiem – połowy tygodnia. Żeby nie powiedzieć przez cały tydzień. No bo ten poniedziałek będzie przecież idealny, będę miał 100% energii, obudzę się wypoczęty, nie będę miał żadnych rozpraszaczy. Żadna bomba mi nie wpadnie do mojego ogródka. Będzie cudownie, tak? Potem się okazuje, że przychodzi zderzenie z rzeczywistością.

I.B.: To ile czasu powinniśmy planować?

J.U.: Odpowiem może trochę kontrowersyjnie, bo to jest pewna… Mam takie podejście gdzie w kalendarzu, jak mówimy o takich zaplanowanych działaniach, przypisanych do kalendarza – to to, żeby nie wpisywać sobie tam tego, co nie musi się wydarzyć danego dnia o danej godzinie. Czyli, w kalendarzu ląduje wyłącznie, wylądują spotkania, które są umówione konkretną godzinę, telefony umówione na konkretną godzinę. Natomiast pozostałe rzeczy robię pomiędzy. Im mniej mam takich bloków sztywno wpisanych w kalendarz czasowych, tym większość mam elastyczność pracy. Mogę się dostosować na bieżąco do tego jak jest naprawdę danego dnia. I to nie znaczy, że jak ktoś ma pusto w kalendarzu, to znaczy, że …

I.B: Nie pracuje.

J.U.: Nie pracuje i można mu wrzucić spotkania. To, to jest na to metoda. Taktyka obronna, polegająca na tym, że wrzucam sobie blok w kalendarz „spotkanie z samym sobą”, na godzinę, pół godziny, dwie godziny. W zależności od charakteru pracy. Nie wpisuje, co ja będę robił tego dnia, o tej godzinie. Bo ja nie wiem, co będę robił tego dnia o tej godzinie. Bo nie wiem, co się jeszcze tego dnia… Dzisiaj, dzisiejszym kiedy planuje, a tym dniem – wtorkiem, kiedy sobie tam wrzuciłem blok czasowy, co się wydarzy. Bo być może, to co dziś z mojej perspektywy jest najważniejsze, we wtorek już przestanie już być najważniejsze. Będę musiał zająć się czymś innym. Dużo lepszym rozwiązaniem jest blokowanie czasu na pracę własną i określanie – tym się zajmę w momencie gdy taki blok się zaczyna.

I.B.: Ja bardzo często swoim pracownikom, w naszej firmie rekrutacyjnej, rekomenduje żeby w ogóle na wiele zadań rzucali bloki czasowe. Dlatego, że jeżeli to się nie znajdzie w kalendarzu, nie wiem, blok na napisanie raportu, blok na przygotowanie jakiegoś dokumentów, na rozmowę z klientem – no to doprowadzimy do sytuacji, w której niestety, ale nie będziemy mieli czasu. Dlatego, że pojawi się mnóstwo spotkań, mnóstwo telefonów, mnóstwo innych sytuacji. No bo, przecież są inne ważne rzeczy. No i pytanie kiedy w takim razie wykonać ten raport, nad którym praca trwa godzinę, czasem dwie… No nie ma przestrzeni, prawda? I wtedy trzeba siedzieć po godzinach, a to jednak nie jest najlepszym pomysłem. Bo wrócę do tego o czym mówiłeś na samym początku, odpowiadając na pytanie o błędach – no niestety jesteśmy tylko ludźmi, a nie robotami.

J.U.: Mhm.
I.B.: Widzisz jeszcze jakieś błędy, które się często pojawiają przy zarządzaniu sobą w czasie?

J.U.: Błędy? Niekoniecznie (śmiech). Raczej naturę ludzką. Czyli np. sławetną prokrastynację, to mi przychodzi do głowy w tym momencie. Gdzie mamy tendencję do tego żeby pewne tematy odkładać.

I.B.: A nie zauważyłeś, że lubimy odkładać rzeczy, których nie lubimy robić? W sensie, że chętniej odłożymy co, wiesz – ja np. czasami tak mam, że jak mam wykonać jakieś zadanie, które umówmy się, do najprzyjemniejszych nie należy, no to się tak zbieram, wiesz, zbieram się. I znowu się zbieram. A to jutro, a nie dzisiaj nie mam humoru, to jutro.

J.U.: To zadam ci pytanie. Czy wiesz jakie osoby są najbardziej narażone na prokrastynacje?

I.B.: Ale pytasz mnie o typ osobowości?
J.U.: Tak. Czym się charakteryzują osoby, które są najbardziej narażone na prokrastynacje?

I.B.: Znaczy… Najbardziej narażeni na prokrastynacje są sangwinicy.

J.U.: Okej. W ten sposób do tego podeszłaś. Ja bym powiedział tak. Osoby, które są najbardziej narażone na prokrastynacje, to są osoby, które są inteligentne, z dużą wyobraźnią i empatią.

I.B.: A co ma empatia do tego?
J.U.: Wyobraź sobie, że jesteś w sklepie spożywczym. Gdzie… I.B.: Nawet dziś byłam.

J.U.: W stoisku z warzywami i owocami. Podchodzisz i masz taki kosz wypełniony pięknymi, dojrzałymi cytrynami. Bierzesz sobie taką najładniejszą cytrynę, wąchasz ją i ona tak ładnie pachnie. Kładziesz ją na desce, kroisz ją na pół. Ona ucieka sobie. Kładziesz, obracasz sobie tę połówkę, kroisz jeszcze raz na pół. Bierzesz tę ćwiartkę cytrynę i wywijasz ją na lewą stronę. Tryska ci po oczach. Teraz wgryzasz się w ten miąższ. Pytanie – czy poczułaś trochę więcej śliny w ustach w tym momencie?

I.B.: Za każdym razem jak myślę o cytrynie tak jest (śmiech).
J.U.: Właśnie, popatrz, co się stało. Akurat widzimy się podczas tej rozmowy więc widzę,

że nie masz cytryny przed sobą, tak.

I.B.: Nie mam.

J.U.: Nie masz herbaty z cytryną więc nie ma żadnej cytryny wokół ciebie. Natomiast to co ja opowiedziałem, twój umysł, wyobraźnia, wywołała fizyczną reakcję organizmu. Pojawiła się fizyczna reakcja i dokładnie ten sam mechanizm aktywuje się w momencie kiedy natrafiamy na coś, co jest z jakiegoś powodu trudne. Może być nieprzyjemne. Czy jakieś działanie, osoby które są tak jak powiedziałem, o tej empatii, osoby które są w stanie bardzo szybko wyobrazić sobie, jakie to będzie skomplikowane, trudne, ciężki. To może później (śmiech). Bo fizycznie się męczą. Kiedyś, gdzieś czytałem, że są badanie, które mówią, że osoby które prokrastynują przez cały dzień, są tak samo albo nawet bardziej zmęczone niż osoby, które przez cały dzień pracowały.

I.B.: (śmiech) Bardzo ciekawe.
J.U.: Bo to męczy, tak? Nawet fizycznie męczy jak myślisz sobie o tym jakie, to co masz do zrobienia, będzie trudne. Muszę usiąść i tego maila zredagować.

I.B.: Czekaj, to jaki fantastyczny wniosek się z tego rodzi. Jak ważne jest z punktu widzenia bycia managerem, to żeby dawać zespołowi prawo do tego żeby komunikowali, które zadania im zwyczajnie nie leżą. Bo nawet jak ja ich nie wykonuje, to ja się zaharuje na śmierć.

J.U.: To (śmiech) swoją drogą. I tutaj będzie ja stracę i firma straci, ale tak – odpowiadając na ten wątek, to jak najbardziej. Warto dać albo zapytać w momencie kiedy delegujemy, zapytać osoby czy wiedzą za co są odpowiedzialne. Jak to robienie ma wyglądać i jakby jaki mają też do tego stosunek. W tym sensie, że czasami warto taką osobę naprowadzić na obejście tego tematu jakoś. Albo może z kimś się zamienić, tym samym zadaniem. I wiesz, wszystko zależy jak szeroko na to spojrzymy. Jeżeli mówimy o tym, że ok – ja jestem człowiekiem orkiestrą, nikt mnie nie zastąpi, tylko ja mogę coś na siebie wziąć. I trafiam na coś takiego. To jest na to sposób. Jest sposób na radzenie sobie z prokrastynacją czyli to podobnie jak z jedzeniem słonia, jemu go po kawałku, tak tutaj jest podobnie. Czyli koncentruje się na najbliższym możliwym działaniu, które popchnie ten temat do przodu. I w najgorszym wypadku będę o to działanie już dalej. To taki pierwszy, śmiesznie prosty. Jeżeli mam odpisać na jakiegoś trudnego maila, no to otworzę mail i zacznę tam „dzień dobry”, nie wiem jakoś sobie rozpocznę jedno zdanie napiszę. I najgorszym wypadku zostawię, ale już będę miał początek tego maila. Potem jak do tego podejdę po raz kolejny to znowu zrobię jedno zdanie. Albo wiesz, jakieś cząstki sobie wybieram. Jeżeli tylko ja się tym mogę zająć. Natomiast jeżeli to jest, patrzymy na to szerzej z perspektywy zespołu, to być może warto z kimś przedyskutować czy słuchaj nie mógłbyś się zająć tym, bo jesteś w tym lepszy? Ja się zajmę czymś innym, bo mi z tym bardziej po drodze. I w tym momencie wymieniamy się tam pracą, ale jako zespół, jako firma dajemy ten sam rezultat. Tylko po prostu, kto inny się tym zajął.

I.B.: Kiedyś miałam okazję pracować z zespołem w sprzedaży, w którym była święta zasada: że jeżeli komuś z handlowców osobowościowo nie leżał klient, to po prostu się tymi klientami wymieniali. W taki sposób, no bo każdy z nas lubi inne cechy u drugiego człowieka. Mamy inne temperamenty, inny sposób komunikacji, inną dynamikę działania, inny w ogóle styl komunikowania. I to jest fajne kiedy możemy dostosować także sprzedażowo pracę z klientami. I myślę, że takie spojrzenie bardzo elastyczne, że to nie jest tak, że zatrudniam kolejnego robota, który ma mi robić od A do Z, wszystkie zadania i z taką samą skutecznością. Tylko zauważenie, że jeden człowiek jest w tym lepszy, a inny w tym. Jeden będzie mi się lepiej komunikować z takimi klientami, a inny z takimi. Może w bardzo fajny sposób zwiększyć dynamikę zespołu. Tylko to wymaga, myślę że ogromnych umiejętności managerskich, po stronie osoby, która stoi na czele tego zespołu.

J.U.: Tak i takiej otwartości na to, że jesteśmy ludźmi. Każdy z nas ma swoje mocne strony i słabe strony. I jakby fajnie by było gdybyśmy mogli każdego traktować tak samo. Czy jakby, że no w idealnym świecie człowiek to człowiek, tak? Natomiast wiemy, że są tacy, którzy mają pewne zdolności, których nie mają inni. Warto to traktować jako raczej zaletę niż wadę.

I.B.: Fajna puenta nam się tutaj na koniec pojawiła. Żeby pamiętać, że wszyscy jesteśmy ludźmi.

J.U.: Tak. Wiesz, co trochę używam tego (śmiech) może nawet nadużywam tego czasami tego określenia, bo jak pojawia się temat efektywności, to też …

I.B.: To chcemy śrubę podkręcać, nie?

J.U.: Chcemy śrubę podkręcać. A tak naprawdę to nie chodzi o tą wydajność, bo jest… Nie chodzi o to żeby robić więcej. Bo jeżeli będziemy robić więcej, będziemy się zajeżdżać, będziemy siedzieć po godzinach, to się wypalimy albo emocjonalnie albo po prostu fizycznie się wypalimy. I to finalnie przyniesie straty dla organizacji, w której jesteśmy. Bo jak wiesz rekrutacja kosztuje.

I.B.: Ja bym tu dodała jeszcze jedną rzecz, którą podkreślam pracując z zespołami sprzedażowymi. Jeżeli robisz jakieś działania, które przynoszą ci zerowy skutek, zerowy efekt, to nawet jeżeli będziesz biegać sto razy szybciej, to sto razy zero też daje wynik zero. Dlatego takie bieganie bezsensowne jest po prostu niepotrzebne. Warto się zastanowić nie co zrobić żeby było tego więcej, tylko co zrobić żeby było mądrzej.

J.U.: Tak, tak. Bo wszystkiego i tak nie zrobimy.

I.B.: Szkoda.

J.U.: Niestety. Mimo, że tak to buduje takie rozczarowanie, takie rozczarowanie w oczach jak o tym mówię. Masz mnóstwo możliwości, żyjemy w czasach niesamowitych opcji, możliwości do rozwoju samodzielnego czy w ogóle czym moglibyśmy się zająć, bo to nigdy nie będzie prosta. Tam będzie zawsze badało więcej rzeczy niż jesteś w stanie wykonać. I teraz to co jest przed nami takim wyzwaniem, które staje przed nami, to to żeby wybierać takie rzeczy, które są najważniejsze. Jednocześnie odrzucać te, które są najmniej istotne. A nie żeby lecieć po kolei i wszystko załatwiać. Bo i tak się nie wyrobimy. To jest walka od razu wpisana na porażkę. Skazana na porażkę.

I.B.: Super. Kuba bardzo ci dziękuję za tę rozmowę. W ogóle super było się z tobą spotkać. Bardzo się cieszę, że znalazłeś czas mimo że zbliżamy się do takiego fajnego, świątecznego już okresu. Ile ty już zaplanowałeś sobie czasu na przyszły rok?

J.U.: Zaplanowałem na razie sobie czas na to żeby zrobić podsumowanie tego roku. Czyli pomiędzy świętami i nowym rokiem, bo taką mam, taki mam zwyczaj, że sobie podsumowuje co się wydarzyło. Bo to też jest ważne. Oprócz planowania żeby robić podsumowania. Przynajmniej tak z mojego doświadczenia wynika. I dopiero wtedy na podstawie tego sobie planuje. Więc planowanie jeszcze przede mną jeśli chodzi o przyszły rok.

I.B.: Super. Jeszcze raz bardzo, bardzo dziękuję. A słuchaczy zapraszam na małe podsumowanie.