menu

#odcinek 55

Jak skutecznie wdrożyć pracownikowi plan naprawczy?

Dziś porozmawiamy o planie naprawczym. Skutecznym narzędziu menadżerskim, który pozwala nie tylko zaopiekować obszary rozwojowe pracownika, ale też dla nich samych jest jasnym i konkretnym komunikatem odnośnie oczekiwanych zmian. Zapraszam!

Zjedź niżej
i przeczytaj transkrypcję

Wyceń rekrutację

Poszukujesz specjalisty do działu sprzedaży lub marketingu?

Umów się na krótką rozmowę, w czasie której podpowiemy kto będzie pasować do celów Twojej firmy i specyfiki sprzedaży, jak znaleźć te osoby oraz z jakimi kosztami może się to wiązać.

Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu Budowanie Skutecznych Zespołów. Nie wiem, czy zauważyliście, ale dzisiaj to jest ten podcast, mój ulubiony, ponieważ składa się z dwóch piątek. I skoro mamy magię dwóch piątek, to pomyślałam sobie, że dzisiaj to jest najlepszy pretekst do tego, żeby pogadać o pracownikach, którzy zdaniem managerów zasługują na taką piękną pałę. Albo jakby to dała moja Pani od polskiego pałę, nawet z wykrzyknikiem.

I dzisiaj chciałabym porozmawiać o tym, co my managerowie, możemy zrobić, kiedy mamy takiego pracownika, który mimo licznych feedbacków, licznych rozmów, licznych maili, co ma poprawić w swojej pracy albo w swojej postawie. No, nadal nie widzimy poprawy. Jest takie piękne narzędzie. O nim dzisiaj sobie trochę porozmawiamy, ale zanim o tym narzędziu, to zaczniemy od historii jednego z moich klientów.

zespół

Pod górkę od początku zatrudnienia

Beata jest szefową w marketingu w firmie produkującej suplementy diety. Jakiś czas temu postanowiła zatrudnić asystentkę działu. Kogoś to będzie robić wszystko. Dziewczynę wybrała taką, która jest po technikum fotograficznym. I to nie był, słuchajcie, przypadkowy wybór. Jak zobaczyła w CV informację o technikum fotograficznym, pomyślała, że zaoszczędzi trochę pieniędzy firmy i po prostu będzie zlecała jej wewnętrznie kampanie produktowe. Chciała, żeby robiła zdjęcia, chciała, żeby wykonywała sesję tych produktów. Zdaniem Beaty to nie jest aż tak trudne zadanie. No i gdy powstała pierwsza sesja produktowa i zdjęcia trafiły na biurko zarządu, no to zarząd uznał, że są brzydkie.

Sytuacja powtórzyła się kilka razy przy różnych sesjach, aż w końcu zapadła decyzja zarządu o dokonanie redukcji personelu, bez ryzyka procesu w sądzie w miejscu pracy – zwolnieniu dziewczyny.

Ponieważ nie chcą trzymać kogoś, kto jest takim bezguściem. Obydwa słowa, czyli brzydkie i bezguście, absolutnie były kilkukrotnie powtarzane, zarówno przez sam zarząd, jak i później przez szersze grono managerów. Managerowie uznali, bowiem, że tyle razy wracali z feedbackiem, że najwyższy czas po prostu zakończyć współpracę. I tak jak sobie myślałam o tym, to podobnych historii, zarówno w moim doświadczeniach i spodziewam się, że w waszym otoczeniu również jest wiele. Gdy managerowie mniej lub bardziej wprost udzielają feedbacku, aż do momentu, gdy przekroczona jest granica ich cierpliwości, frustracji, wkurzenia, nazywajmy to jak chcemy. I tu, słuchajcie, zamiast zwolnienia przychodzi z pomocą cudowne narzędzie, plan naprawczy, aby nie rozpoczynać działań mających na celu dokonanie redukcji personelu.

Dlaczego dawanie feedbacku nie zawsze jest skuteczne?

Ale zanim o nim, to zacznijmy od tego, dlaczego dawanie feedbacku nie zawsze jest skuteczne. Słuchajcie, Warren Buffett powiedział kiedyś, e feedback is a gift. Tłumacząc na polski, feedback to prezent. No, skoro prezent to, wiecie, że ja mam prawo nie przyjąć prezentu, a wiecie, że wy też macie prawo go nie przyjąć? No i z prezentem właśnie tak jest, że mamy go prawo nie przyjąć, a ja jako manager powinnam to uszanować. Oczywiście, ja mogę zastosować przeróżne techniki i narzędzia, które będą wspierać jakość feedbacku. Tu przy okazji zachęcam, będzie reklama, uwaga. Zachęcam was do powrotu do odcinka 27, w którym mówię o samym feedbacku o technikach, a także do 39, gdzie możecie posłuchać o tym, w jaki sposób go przyjmować i co można z nim zrobić, jeżeli jest już wypowiedziany.

Jednak feedback pozostaje tylko albo aż feedbackiem. To nie jest polecenie służbowe, to nie jest rozmowa dyscyplinująca i dużym błędem jest na przykład dawanie feedbacku, gdy zachowaniem pracownika złamię podstawowe zasady bezpieczeństwa. I w związku z tym dużym nadużyciem jest zwalnianie pracownika lub jakakolwiek inna forma karania pracownika, kiedy ten feedbacku nie przyjął. Bo niestety mamy do tego prawo.

Plany naprawcze – po co je stosować?

No dobra, to czas najwyższy na plany i programy naprawcze właśnie. Po co w ogóle je stosować? Ja mam nadzieję, że już samym wstępem o feedbacku zaciekawiłam Was w ogóle konstrukcją planu naprawczego, że skoro nie feedback to jest jeszcze coś. Bo mam takie wrażenie, jeżdżąc po wielu firmach, jako konsultant sprzedaży i odbywając masę rozmów z pracownikami na bardzo różnych szczeblach i w bardzo różnych też działach sprzedaży, że brakuje czasami takiej jasnej, konkretnej i klarownej informacji odnośnie tego, jak oceniana jest moja praca. Ogólny wniosek, jaki wysnułam, jest taki, że poziom zrozumienia błędów przez pracowników jest bardzo niski. Większość pracowników nie rozumie, jakie my jako menadżerowie mamy oczekiwania.

Przykłady? No dobra, to słuchajcie, jedziemy konkretami.

  • Uwaga, szef mówi, że pracuje za wolno. No bo wiecie, to jest bardzo istotna uwaga, tylko jak wygląda takie prawidłowe tempo pracy?
  • Szef powiedział, że ja się nie przykładam. Chyba sobie wyobrażacie, że to jest dosyć ważna kwestia, tylko jak wygląda przykładanie się? Czy to mam się przyłożyć? Nogą, łokciem, głową, całymi plecami? Jak wygląda przykładanie się? I po czym rozpoznać, że ja się przykładam, a ktoś inny nie albo odwrotnie?
  • Szef powiedział, że przygotowuje niestaranne oferty. Poważny zarzut, prawda, ale niestaranne, czyli jakie? Czego im brakuje, żeby były staranne?
  • Szef kiedyś powiedział, że mam bałagan w plikach. Tutaj możemy sobie podać rączkę, czy też przybić żółwika. Też mam… Ale jak wygląda porządek w takich plikach?
  • Szef twierdzi, że przygotowuje brzydkie grafiki. No wiecie, brzydkie to już jest rzecz gustu. Bo jakie są ładne? Mnie się może coś podobać Wam nie i odwrotnie.
  • Mój przełożony twierdzi, że nie buduje wartościowych relacji z klientami. O, to jest uwaga, która jest moim konikiem. Tylko czego ta relacjom w takim razie brakuje?

I wiecie, jak zaczynam drożyć, jak zaczynam dopytywać, jak zaczynam zamęczać tych pracowników, żeby zrozumieć, ale o co chodzi? Jakie są problemy pracownika w stosunku do oczekiwań pracodawcy. To wiecie, co oni mi najczęściej mówią? Kurde, Iwona nie wiem. To znaczy, no słyszę, że za wolno, słyszę, że się nie przykładam. Słyszę, że te oferty niestaranne. Słyszę, że w plikach jest bałagan, że są brzydkie grafiki, że jest słaba jakoś relacji. Tylko nikt nigdy nie powiedział mi, co to znaczy.

No i w związku z tym słuchajcie, zanim zaczniecie rozmawiać ze swoimi pracownikami, zanim zaczniecie przygotowywać indywidualny program dostosowany do planów naprawczych, przystąpicie do realizacji planu, to pamiętajcie, że każdy plan naprawczy powinien charakteryzować się siedmioma bardzo ważnymi zasadami.

rozmowa naprawcza

Plan naprawczy – 7 zasad

  1. Zasada pierwsza – na piśmie.
  2. Zasada druga – konkretnie.
  3. Zasada trzecia – najlepiej 360 stopni.
  4. Zasada czwarta – wypracowana.
  5. Zasada piąta – ze wskazaniem rezultatu.
  6. Zasada szósta – ze wskazaniem narzędzi rozwoju.
  7. Zasada siódma – ze wskazaniem terminu weryfikacji.

Zasada pierwsza – plan naprawczy na piśmie

Pierwsza zasada takiego planu naprawczego mówi o tym, że powinien on być sporządzony na piśmie. Na piśmie, dlatego że jeżeli mamy to przed oczami, jeżeli każdy z nas i ja i mój pracownik mamy na piśmie spisane konkretne fakty, konkretne oczekiwania, konkretne rezultaty, których się spodziewamy w wyniku realizacji planu naprawczego, to tam nie ma prawa dojść do żadnej nadinterpretacji, czy też zmiany ustaleń. Jeżeli ja daję tylko i wyłącznie feedback pracownikowi, albo jeżeli ja siadam i daję pracownikowi, przedstawiam jakąś rozmowę korygującą, to z tego spotkania każdy z nas ma prawo wyjść z zupełnie innymi zapamiętanymi informacjami. Bo mózg ludzki niestety tak głupio działa i jest taki słaby, że nie potrafi zapamiętać 100% informacji, które ktoś nam przekazał. Wyłapuje część z nich, zapamiętuje jeszcze mniejszą część. Nie ma szans, żeby zapamiętał wszystko. Mało tego my jako ludzie niestety mamy tendencję do wysnuwania swoich interpretacji. A skoro tak, to po 3, 5, 7, 10 dniach, czy nawet po 1 miesiącu, ja mam inną pamięć tamtych wydarzeń i ja inaczej mogłam zinterpretować to, co zostało powiedziane.

Jeżeli natomiast mamy to spisane, to mamy dokument, do którego możemy się odwołać. Mamy dowód, co zostało ustalone i mamy, już pomijając fakt kwestii tego dowodu, ale sam fakt, że to jest na piśmie i co ważne, na sam koniec jest podpisane i przeze mnie, jako menadżera i przez pracownika, że to wspólnie akceptujemy, to ma dużo większą rangę, niż takie wiecie, pitu, pitu pogadaliśmy sobie i jest fajnie. Każdy poszedł w swoją stronę. Dlatego zachęcam przede wszystkim, każdy plan naprawczy, spisujcie.

Zasada druga – konkretny plan naprawczy

Druga kwestia, druga zasada, mówiła o tym, że plan naprawczy dla pracownika ma być planem konkretnym. Błagam, żadne szybciej, żadne ładniej, żadne dokładniej, żadne bardziej starannie, bo to nic nie znaczy i skąd ma wiedzieć pracownik jak zastosować plan naprawczy skoro składa się z samych ogólnych komentarzy. To są tylko subiektywne, nic nie znaczące słowa.

Konkretne wytyczne wpływają na poprawę wyników

Jeżeli ja oczekuję, że mój pracownik będzie przygotowywał ofertę, to oczekuję staranności, która:

  • A, oznacza, że będzie przygotowane zgodnie na fontach i na draftach, które obowiązują w całej firmie.
  • B. Nie będzie zawierać żadnych błędów ortograficznych, interpunkcyjnych, stylistycznych, czy też żadnych literówek.
  • C. Będzie dokumentem, w którym zaczynają się akapity od nowej strony, a nie gdzieś tam na końcu.
  • Nie będzie dziur pomiędzy tekstami.
  • Zostaną wszystkie informacje dokładnie, rzetelnie sprawdzone, jeżeli chodzi o ofertę.
  • Jeżeli to jest sprawa wyboru odpowiednich produktów z cennika, to zostaną sprawdzone ceny w tym cenniku, zostaną sprawdzone po dwa, trzy razy informacje.
  • Oczekuję, że ta oferta będzie sporządzona prawidłowo.

Tylko jasno nazywam, co to znaczy prawidłowo. My, niestety, jako managerowie dosyć często mamy problem z nazywaniem, jakie są nasze oczekiwania. Określone działania mają być dobrze spisane. No dobra, ale co to jest dobrze spisane? Iwona, tyle lat pracujesz, to mogłabyś już wiedzieć, prawda? I to jest, słuchajcie, tekst, po którym mam ochotę mordować, strzelać, absolutnie. No bo to nie jest okej.

Jeżeli są jakiekolwiek zarzuty, to warto pracownikowi konkretnie napisać, albo konkretnie powiedzieć najpierw, a potem w planie naprawczym spisać.

Zasada trzecia – feedback 360 stopni

Kolejna trzecia zasada mówi o tym, że najlepiej powinien być to feedback 360 stopnie. To znaczy w momencie, kiedy ja zabieram się za przygotowanie takiego planu naprawczego, to powinnam zrobić weryfikację we wszystkich punktach styku pracownika.

Jeżeli mój pracownik poza naszym działem wewnątrz współpracuje z trzema innymi działami, to powinnam od nich pozbierać konkretne informacje dotyczące jego kodeksu pracy.

  • Wiadomości ogółu pracowników: Za co go cenią, ale też konkretne wskazówki, co powinien poprawić, co robi źle.
  • Jeżeli współpracuje z klientami, to powinnam zebrać ewaluacje i wnioski od tych klientów. Za co go cenią, ale w których obszarach powinien poprawić pracę.

Bo tylko taka informacja, tylko taki plan naprawczy, który jest zbudowany o całokształt informacji, o informacje 360 stopni, to jest plan, który efektywnie zmieni sposób pracy tego człowieka. I wpłynie na efektywność pracy, przez dokładne plany naprawcze.

No bo tak, jeżeli ja przyniosę plan naprawczy, czyli wskazówki, tylko i wyłącznie ze swojej perspektywy, ten z problemów pracownika się poprawi, ale okaże się, że z działem sprzedaży to tak słabiutko, do prezesa to tak słabiutko, do klientów to tak słabiutko, do dostawców to też tak słabiutko. Plan naprawczy może być wdrożony w przypadku problemów z realizacją określonych celów zawodowych lub z zachowaniem pracownika w miejscu pracy. No i co, siadaj, mówię, słuchaj, spisujemy dzisiaj kolejny plan naprawczy, a potem kolejna, potem kolejny, a potem się okaże się, że pracownik, kiedy już jest na finale doprowadzą pracownika w którym powie: sorry, ale ciągle słyszę, że mam się poprawiać, ciągle słyszę, że nie pracuję źle. Cokolwiek nie poprawię, to wyciągasz mi Iwona nowe błędy i nowe obszary, które są do poprawy, mam dosyć. Więc zachęcam do tego, żeby podejść do tego kompleksowo i całościowo.

Zasada czwarta – wypracowany plan naprawczy

Zasada czwarta. To jest plan, który powinien być wypracowany. To znaczy fajnie by było, gdybyście pozbierali wszystkie informacje z innych działów, informacje 360 stopni, żebyście usiedli, zachęcili do dyskusji pracowników i żebyście z pracownikiem zastanowili się, co z tym można zrobić.

W jaki sposób on może poprawić te elementy, w jakim terminie może poprawić te elementy. Nie może być tak, że ja przychodzę na to spotkanie z pracownikiem już z listą i z informacją i masz, podpisz to. Czyli jeżeli ten człowiek ma wziąć odpowiedzialność za to, co jest na tej kartce, czy na tych kilku kartkach, bo może być tak, że się w jednej nie wyrobimy, to musi mieć udział w tworzeniu tego, musi mieć poczucie w sprawczości przy powstawaniu tego dokumentu.

Plan naprawczy musi być: sporządzony na piśmie, wydrukowany, dany do wglądu pracownikowi, którego dotyczy oraz podpisany przez niego i pracodawcę.

Zasada piąta – plan naprawczy ze wskazaniem rezultatu

Zaczynam pracę nad jakimś punktem, nad jakimś obszarem do rozwoju i rozmawiam i przedstawiam, po czym poznam, że ten punkt został odhaczony. W jaki sposób ocenie, czy cokolwiek zmieniło się w pracę tego człowieka. I tutaj słuchajcie, warto jest na przykład procentowo określić, ile procent ofert będzie przygotowana prawidłowo. Albo jak zmniejszy się współczynnik reklamacji. Albo ile telefonów więcej pracownik wykona. Czy ostateczny rezultat planu naprawczego należy zapisać jako konkretne parametry, np. liczbowy? Kurczę, no to w zależności od tego, jakie są uwagi i co chcemy poprawić u danego pracownika. Generalna zasada jest taka, że staramy się wskazać konkretny rezultat, którego się spodziewamy i realizacji planu.

plan naprawczy wdrożenie

Zasada szósta – plan naprawczy ze wskazaniem narzędzi rozwoju

Zasada szósta ze wskazaniem narzędzi rozwoju. Jeżeli ja mówię pracownikowi, żeby poprawił pracę nad ofertami, to nie mogę zaraz za tym powiedzieć, no to popraw. Tylko powinnam pracownikowi powiedzieć, jakimi narzędziami powinien się wyedukować, czy już w jaki sposób ma się wyedukować, od kogo ma pozyskać wiedzę, z kim ma popraktykować, z kim ma coś poćwiczyć, żeby ten punkt został odhaczony. Znaczy, ja nie mogę powiedzieć pracownikowi, no to się rozwijaj, tak? I teraz popraw się. Sam się tak popraw, no bo przecież ja ci nie pomogę. To jest bardzo nie ok. Jeżeli mój pracownik w jakimś obszarze nie jest dobry, popełnia błędy, to ja powinnam pokazać, jakimi narzędziami te błędy powinny zostać wyeliminowane. Albo wysłać go na szkolenie, albo mu zrobić mentoring z jakimś innym pracownikiem, albo posadzić go do pary i dać mu jakiegoś tymczasowego badiego, albo zarekomendować mu jakieś podcasty, albo zarekomendować mu przeczytanie jakichś książek, które polecam, bo są dobre w tym obszarze. Albo powinnam zaproponować mu i zarekomendować korzystanie z jakiś narzędzi, które też mogą go wspierać. Za każdym razem w zależności od tego, czego dotyczy błąd i czego dotyczy obszar rozwojowy, to ja powinnam mieć pomysł na temat źródła podnoszenia kwalifikacji.

Zasada siódma – plan naprawczy ze wskazaniem terminów weryfikacji

I ostatni punkt ze wskazaniem terminów weryfikacji. Z każdym z tych obszarów, które wskazuje, powinien mieć określoną metodę rozwoju, metodę nauki i powinien mieć wskazany termin, do kiedy ten konkretny punkt powinien się odbyć. Jeżeli ja oczekuję, że mój pracownik przyswoi sobie i przeczyta i przyswoi jakąś procedurę, no to jeżeli jest to krótka procedura, to ja mogę mu dać na co 3-4 dni. Ale plan naprawczy pracownika może być rozpisany na przykład na najbliższe 3 miesiące. I wtedy moją rolą jako przełożonego po tych 3-4 dniach jest zweryfikować, czy pracownik respektuje zasady i ustalenia z planu naprawczego.

Jak wygląda plan naprawczy?

Jak taki plan naprawczy wygląda? Ja zazwyczaj zaczynam od określenia sobie, z kim rozmawiamy, kogo dotyczy ten plan naprawczy, jakie to jest stanowisko, kto jest przełożone z kim taka osoba współpracuje i tu wymieniam właśnie te działy, czy też ten rodzaj klientów bądź dostawców, z którymi ta osoba na co dzień współpracuje, ma styczność. Następnie wskazuje wszystkie te obszary. Robię to bardzo często w tabeli. Wszystkie obszary, które są do poprawy. Jasno je najpierw nazywam, a potem wyjaśniam, co za tym się kryje. I tutaj może być na przykład wskazanie: poprawa ofert, ale zaraz za tym jest wytłumaczenie w jakim obszarze.

Żeby cenniki były weryfikowane, żeby fonty były zgodne z naszym draftem ofert, żeby kolorystyka fontów też była zgodna z naszymi ofertami, żeby nie było wstawianych żadnych dodatkowych zdjęć bez uzgodnienia z przełożonym, żeby były sprawdzone wszystkie błędy stylistyczne, interpunkcyjne, ortograficzne, żeby w tej ofercie znalazły się aktualne dane klienta, żeby została zweryfikowana poprawność nazwy firmy naszego klienta. Ostatnio właśnie bardzo zabawne było, jak ja dostałam ofertę od jednej z firm, gdzie był po prostu byk w nazwie mojej firmy. I to trochę irytuje tak sobie myślę, przynajmniej mnie, jestem bardzo ciekawa waszego zdania.

I słuchajcie, następną rzeczą, którą opisuję, to właśnie to, jak sobie wyobrażam pracę tego człowieka nad tą ofertą i nad tym obszarem. To może być praca z jednym z pracowników, razem z nim na przykład wysyłanie mu do oceny wszystkich ofert. To może być na przykład przejście wewnętrzne szkolenie na temat ofertowania, to może być na przykład przeglądanie ofert, które zostały przygotowane, to może być na przykład konieczność korzystania z jakiś narzędzi weryfikujących zgodność z językiem polskim, to może być też stworzenie takiej checklisty.

Uwielbiam, słuchajcie, checklisty. Tworzę je wtedy, kiedy są odstępstwa od jakości, jeśli chodzi o dokumenty. I wtedy tworzę taką checklistę, gdzie każdy pracownik, który przygotowuje dany dokument, na przykład są to oferty, prezentacja albo cokolwiek innego, ma taką krótką przypominajkę. Sprawdź to, sprawdź to, sprawdź to, sprawdź to. I to jest fajne, dlatego że w takim natłoku pracy i pośpiechu, czasami zdarza nam się nie wykonać jakiegoś prostej rzeczy, która potem może mieć wpływ właśnie na to, jak zostanie odebrany taki dokument. Zachęcam do tego, żebyście je tworzyli bo checklisty nie dają pola do interpretacji.

Kolejna rzecz, kolejna kolumna w takiej tabeli, to jest oczywiście osoba, która może być tutaj wsparciem, jeżeli taką posiadam dla danego obszaru.

I ostatnia to jest termin i sposób weryfikacji. Czy to będzie jakiś test, czy to będzie jakaś rozmowa, czy to będzie nie wiem, jakiejś ocena jakości pracy, którą ktoś wykonał, to może być obserwacja spotkania. Znowu w zależności od tego, czego dotyczy dany obszar rozwojowy.

Plan naprawczy – bardzo ważne są podpisy!

No i na końcu, słuchajcie, bardzo ważne są właśnie podpisy, to, że jedna i druga strona się podpisuje. Ja mam taki zwyczaj, że taki dokument w momencie, kiedy jest przygotowany, to w obszarze, który dotyczy metod rozwiązania problemu, ja dyskutuję z pracownikiem, jak on by chciał do tego podejść, jakie widzi możliwości, ustalam i kontraktuję z każdym pracownikiem termin. I dopiero na samym końcu sczytujemy napisany plan naprawczy, drukujemy go i podpisujemy się, i każdy z nas zachowuje po jednym egzemplarzu. Jest to bardzo ważny dokument, dla obydwu stron niezwykle cenna informacja. Ja wiem, czego się mogę spodziewać, wiem, w jakich terminach. I mam takie poczucie, że pracownik potraktuje to poważnie. Natomiast ta druga strona dostała jasną konkretną informację wraz z terminami i narzędziami rozwoju.

Wiele znaczy ta kartka i wiele znaczy w ogóle ten plan naprawczy, dlatego, że jeżeli pracownik nie zastosuje się do tego, to, wiecie, zawsze mogę powiedzieć z czystym sumieniem – Ok, Iwona, ale zrobiłaś wszystko, żeby pomóc tej osobie. Natomiast, jeżeli nie zastosuje się, no cóż, to musimy poszukać jakiegoś innego rozwiązania. Też warto jest, słuchajcie, przygotowując taki plan naprawczy, zastanowić się nad jedną rzeczą, czy oczekiwania, które stosuje wobec tej osoby, są możliwe do realizacji.

No przecież nie mogę oczekiwać, że pracownik będzie wykonywać działania prospectingowe ze skutecznością 50%, i nie mogę tego wpisać do planu naprawczego. Dlatego, że może się to okazać po prostu niemożliwe. Niemożliwe w naszej branży, niemożliwe jeśli chodzi o sposób nawiązania kontaktu z klientem. Po prostu to jest niemożliwe. Czasami może być tak, że stawiam oczekiwania, które są niezgodne z jakimiś kompetencjami.

Ostatnio miałam bardzo ciekawą dyskusję z pewną szefową sprzedaży, która powiedziała mi, że ona oczekuje, że pracownik, który ma problemy z ortografią, nie miał co prawda dysleksji stwierdzonej, ale ewidentnie, słuchajcie, straszne babole popełniał. No i ona oczekiwała, że będzie potrafił weryfikować różnego rodzaju teksty, które mu są przesyłane. To była osoba, która pełniła funkcję wspierające w dziale sprzedaży. No i stawienie tego typu oczekiwań jest co najmniej nieracjonalne. Warto się zastanowić, zatem w jaki sposób stawiać te oczekiwania, aby były racjonalne, możliwe do spełnienia.

Istota planu naprawczego

No bo istotą planu naprawczego jest to, żeby przygotować pracownika do tego, żeby swoją pracę wykonywał lepiej i przygotować go sąd pracy w sposób skuteczny, dając mu szansę na poprawienie, na naukę, na rozwiązanie głównych problemów.

spotify_logo

Spotify

youtube_logo

Youtube

itunes_logo

iTunes

Skontaktuj się
z nami

    Bezpośredni kontakt