10 najważniejszych praktyk menadżera - sprawdź, czy też je stosujesz

Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu Budowanie Skutecznych Zespołów. Dzisiejszy odcinek to efekt przemyśleń i prac nad Machiną 3.0. Szkoleniem, które już we wrześniu odbędzie się i do którego możecie już dzisiaj kupić dostępy. Zbierając i porządkując narzędzia i materiały zastanawiałam się, co jest takim najważniejszym elementem pracy menadżera. Wiecie, takim elementem, który powoduje, że możemy kogoś nazwać dobrym menadżerem, skutecznym, stosującym prawidłowym mechanizm i narzędzia i takim, który jeszcze powinien się rozwijać. No i to gromadzenie materiału skłoniło mnie do pewnej refleksji. To także trochę do tego skłoniły mnie rozmowy z moimi klientami. A jeden z nich, Maciej, jest właścicielem firmy, która w ostatnich latach mocno się wyskalowała. Ale żeby zachować rodzinny charakter oraz aby docenić wiernych pracowników, Maciek postanowił z zespołu wyłaniać menadżerów. Problem niestety polegał na tym, że aż 8 na 9 menadżerów nie ma wcześniejszych doświadczeń zawodowych. To znaczy, są czyści, jak łza jeśli chodzi o negatywne doświadczenia, ale także i te pozytywne. No, a w związku z tym, że nie ma tych doświadczeń, poza jakimiś tam drobnymi praktykami studenckimi albo pracami sezonowymi, 100 lat temu, no to wiecie, oni przyszli i tak do końca nie wiedzieli, jak odpowiedzieć na pytanie, kim jest dobry menadżer. To znaczy, korzystali ze swojego doświadczenia, korzystali z tego, co im się wydaje. Wiecie, ta słynna metodyka zarządzania „mi się wydaje”. A zostali menadżerami, no i tak naprawdę, tylko i wyłącznie, dlatego, że zostali docenieni jako pracownicy. I oczywiście taka metoda awansu jest całkiem dobra. Nie chciałabym, żebyście powiedzieli, że to kwestionuje. Natomiast sam fakt, że nie mają wcześniejszych doświadczeń i sam fakt, że nie mają dobrych praktyk, żeby przyjść i powiedzieć o tam ten menadżer w mojej poprzedniej pracy w taki i taki sposób udzielał feedbacków. Fajnie, ja też tak będę robić. No, ale oni nie mają takich doświadczeń. Co więcej, ciężko powiedzieć o jakichkolwiek doświadczeniach w obecnej firmie, dlatego że tutaj wszyscy na hura pracowali. Jedyną osobą, która zarządzała był Maciej, który, no wiecie, nowoczesnych narzędzi to raczej nie stosował. No i w związku z tym, że ci nowi menadżerowie zbudowali sobie metodykę zarządzania na „wydaje mi się”, no to niestety doświadczyli tego, że ta metodyka okazała się być nie najlepsza. I w momencie, kiedy do zespołu dochodziły nowe osoby, przychodzili nowi pracownicy, no to okazywało się, że dotychczasowe metody, a także ich przeczucia, nie są wystarczające do tego, żeby powiedzieć „ojej fajnie przyszedł, wdrożyliśmy”.

Konsekwencje złego zarządzania

No bo spójrzmy na konsekwencje złego zarządzania albo zarządzania, które nie jest oparte o żaden proces, o żadne narzędzi.

Pierwsza konsekwencja to chyba taka najpoważniejsza, ludzie ot sobie odchodzą, tak najnormalniej na świecie. Przyszłam, rozejrzałam się, fajnie nie jest, to na razie, w końcu jest mnóstwo innych miejsc do pracy.

Druga konsekwencja to jest taka, że ci, którzy pracują z nami długo i widzą, że w tym zespole robi się nieciekawie, niefajnie, że psuje się atmosfera, kiedyś to było zupełnie inaczej. 20 lat temu, jak byliśmy zespołem, to byliśmy takim zespołem, że oh i ach, a dzisiaj wchodzą nowi, wychodzą… Ostatnio jeden klient ładnie to nazwał, że dobrze by było wstawić już jakieś drzwi obrotowe, przynajmniej nie byłoby huku, jak wylatuje kolejna osoba. No i słuchajcie, skoro tak się dzieje, no to nie jest to dobry sygnał dla tych pracowników doświadczonych i oni z obawy o to, co się dzieje, też zaczynają odchodzić. Druga negatywna konsekwencja, pamiętajcie, że jesteśmy najczęściej w kontekstach z zespołu sprzedażowego albo zespołu marketingowego. No więc jeżeli mamy takie zespoły, gdzie mamy dużą rotację, gdzie jest wysoki poziom niezadowolenia, to kurczę chcemy, czy nie chcemy, to i tak się odbije na klientach. To znaczy zawsze pójdą niewłaściwe komunikaty, nawet jeżeli nie napiszemy tego wprost, to między wierszami będzie napisane, że jesteśmy sfrustrowani i tak samo tę frustrację pokażemy na spotkaniu z klientem. To też są zagrożenia dotyczące częstej wymiany handlowca, zbyt częstej z punktu widzenia klienta, które sobie myśli cholera, no nie, no jak tak często zmieniają mi osobę, która się ma mną opiekować, to ja znajdę sobie bardziej wiarygodnego i lepszego partnera handlowego.

Kolejny negatywny aspekt tej sytuacji jest taki, że ciężko ściągnąć do takiego zespołu nowych pracowników, dlatego że są takie portale i są takie miejsca w Internecie, gdzie można przeczytać mnóstwo niefajnych rzeczy na nasz temat. Co więcej, te rzeczy nie zawsze są prawdziwe, ale wiecie, w Internecie niestety to nie ma znaczenia. W Internecie ta wiarygodność budowana jest na podstawie dozy emocji, która została włożona w pisany tekst. Na szczęście tworzone są przepisy, które trochę ograniczą, bo zwiększają odpowiedzialność właścicieli platform, ale nie zmienia to faktu, że kurczę jest ciężko. Znaczy im więcej jest takich informacji w Internecie o tym, że jesteśmy takim albo takim pracodawcą i to nie są informacje pochlebne na nasz temat. Tym trudniej potem jest znaleźć człowieka, który przyjdzie do nas do zespołu i zaufa nam, że wcale tacy nie jesteśmy.

No i kolejna kwestia to jest taka, że jak się już się zacznie rozwalać ten zespół, to znaczy nie mamy komunikacji, nie mamy dobrej atmosfery, nie czujemy się bezpiecznie, nie wiemy jakie cele mamy osiągać, no to chyba najlepszą metodą to jest w ogóle wsadzić bombkę, wysadzić wszystko i zacząć rekrutować od nowa. Znaczy jest taka granica, jak już się przekroczy, że już nic mądrzejszego nie można wymyśleć.

10 najważniejszych praktyk menadżera – checklista

I dlatego słuchajcie, zdecydowałam się stworzyć taką gamę narzędzi, produktów, metod, które warto jest wdrożyć. Ale nie takich, wiecie, z perspektywy, hmm, nazwijmy to takim górnolotnym, na przykład nie wiem, dobrze się komunikujcie, albo otwarcie się komunikujcie, bo to nic nie znaczy. Pomyślałam, że stworzę taką listę narzędzi, które każdy menadżer może sobie spojrzeć na swoją pracę i powiedzieć, o, pierwszego, siódmego i ósmego nie stosuję. W związku z tym konkretne narzędzia, które warto wdrożyć. Ale zanim przejdziemy do samych narzędzi, to o tych będzie mowa już w machinie, to postanowiłam zrobić checklistę. Uwaga, jestem bardzo ciekawa, ile Wam punktów wyjdzie z dzisiejszego odcinka. Jeśli sami nie pełnicie funkcji menadżerski, zachęcam do tego, żebyście zrobili test dla swoich przełożonych. Jestem ciekawa, jakie będą wyniki. No to co, startujemy.

Podzieliłam te kryteria, te punkty na trzy takie obszary tematyczne. Pierwszy obszar tematyczny to jest o tym, co zrobić na wstępie, zanim się zabierzemy za normalne budowanie, rozwój zespołu, czy pracę z zespołem. Na drugi etap, co zrobić w trakcie skalowania, w trakcie rozwoju. I trzeci etap, co robić w trakcie takiej codziennej, rutynowej pracy.

10 najważniejszych praktyk menadżera – co trzeba zrobić na wstępie?

Praktyka 1 – jasne, precyzyjne zasady i wartości

Pierwsza rzecz, którą bym wskazała, to dobry menadżer to jest ktoś, kto zbudował jasne, precyzyjne zasady oraz wartości, które obowiązują w zespole. No i teraz co mam na myśli? Wyobraźmy sobie, że mamy 15 osób w zespole. Podchodzi do mnie menadżer i mówi mi, Iwona, Ty zawsze przychodzisz do pracy na godzinę 9.30, oczekuję, że będziesz przychodzić na 8. Ja sobie myślę, cholera, to nie jest dobry pomysł, po pierwsze dlatego, że ja nienawidzę wcześnie wstawać, więc wstanie i dojechanie na 8. byłoby trudne, a po drugie dlatego, że ja nie rozumiem tej zasady. Znaczy, jak ona wpływa na biznes, który wspólnie tutaj prowadzimy. Ale z drugiej strony, jeżeli to jest niestworzona zasada, nigdzie nie spisana, tylko po prostu, menadżer codziennie rano jest od 7.30 i patrzy mnie od 8. nie ma, to zdaję sobie sprawę, że pewnie się irytuje, gdzie ta Borawska. No Borawska, co tu dużo mówić, jeszcze śpi. No i słuchajcie, jeżeli nie ma zasad, to bardzo trudno jest powołać się na coś i wyciągać wnioski, czy też egzekwować. No bo skoro nie stworzyliśmy sobie pewnych reguł gry, no to jakim prawem ktoś przychodzi i teraz mi te reguły próbuje stworzyć? Znaczy reguły dla Borawskiej będą takie, reguły dla Nowaka będą takie, a reguły dla Kowalskiego będą takie. Bez sensu totalnie. Reguły, które powinny, które chcemy, żeby zostały stworzone, powinny być stworzone dla całej organizacji, albo co najmniej dla całego zespołu. No i jeżeli się zabieramy za tworzenie, to zastanówmy się, co dla nas, jako dla firmy, tak w ogóle jest ważne. Jak mamy traktować siebie, w jaki sposób mamy traktować naszych partnerów biznesowych. Czy my stawiamy na rywalizację, czy bardziej na współpracę w zespole. Czy my jesteśmy firmą, która stawia na otwartość komunikacji, na taką transparentność, na mówienie zawsze, co się dzieje na bieżąco, czy raczej podstawą naszego działania jest super poufność i strzeżemy tej zasady jak oka w głowie. I to nie jest tak, że ja wartościuję, że jeden jest lepszy od drugiego. Chodzi o to, żebyśmy zdefiniowali sobie, co jest dla nas wartością, czyli jak chcemy, żeby nasi ludzie pracowali, czy stawiamy na dupo godziny w pracy, czy stawiamy na pracę zadaniową. I ja zdaję sobie sprawę z tego, że na pewnych stanowiskach ważne jest, żeby być od godziny ósmej do tam którejś, a na innych stanowiskach ważne jest, żeby człowiek jak coś zacznie to skończył. Ale dopóki tego nie stworzymy, nie zakomunikujemy, to nie mamy prawa oczekiwać.

Praktyka 2 – standardy pracy

No i druga rzecz, słuchajcie, w tej kategorii, dotyczy w ogóle zasad pracy. Zaczęłam od tych godzin pracy, ale tak naprawdę zasady dotyczą dużo szerszego kontekstu. Mogą dotyczyć stroju, mogą dotyczyć zasad korzystania ze sprzętu, zasad korzystania z narzędzi. Taka ciekawa historia, ponieważ swego czasu pracowałam równolegle dla firm reprezentujących tę samą branżę, działających tylko lokalnie na różnych rynkach. Dlatego mogłam sobie pozwolić na taką pracę. I będąc jako konsultant tych dwóch firmach, zauważyłam zupełnie różne podejście właścicieli firm do produktów, które oni wystawiali. W jednej firmie te produkty były, słuchajcie, schowane, były za szybką, szybka była zamykana na klucz, nikt nie mógł brać tych produktów, nie mógł ich używać, one były tylko do powiedzenia wow, ale mamy fajne, to jest super. A w drugiej firmie było jasno i wyraźnie powiedziane, słuchajcie, macie brać te produkty, macie je testować, macie wiedzieć o nich jak najwięcej, macie je rozdawać swoim znajomym. Generalnie bardzo ważne jest, żebyście żyli tymi produktami. Pamiętajcie, jesteśmy w tej samej branży, a jak różne podejście. I teraz wyobrażam sobie, jeżeli jakiś pracownik z firmy B pójdzie do pracy w firmie A i jakimś cudem złapie tenże produkt i zabierze do domu, no to z dużym prawdopodobieństwem zostanie nazwany złodziejem. No, nazwijmy rzecz po imieniu, wziął nie swoją rzecz. Podczas gdy w firmie B, gdyby nie wziął tego produktu, nie żył nim, nie chwalił się, zostałby uznany za osobę, która nie jest lojalna wobec marki i wobec produktu. Bardzo ciekawe podejścia. I o tym właśnie mówię, że takie standardy pracy i nasze oczekiwania są cholernie kluczowe z punktu widzenia tego, w jaki sposób działamy. Należy uważać na to, jak mocne będą te zasady i jak bardzo są sensowne. No bo wyobraźmy sobie sytuację, że pracownikom zaczynamy nagle narzucać takie kwestie, jak masz do pracy przychodzić w białej koszuli z kołnierzykiem. Ekstra, tylko po co? Prawda? Bo generalnie zasada jest taka, że ani nie przychodzą do nas klienci, ani my nie łączymy się z nimi na wizji. Generalnie ja zajmuję stanowisko księgowej, więc w ogóle nie widzę się ani z klientami, ani z żadnymi partnerami biznesowym, ani z nikim, bo nikt do nas nie przychodzi. I mam chodzić w koszuli białej, która nie jest najbardziej wygodna, jeśli chodzi o utrzymywanie w czystości. To jest słabe.

Bardzo często takie zasady, które sobie wprowadzają firmy, bo mniej jako menadżerowi się tak umyśliło. Prawda? Nienawidzę koloru zielonego, w związku z tym mogłabym wszystkim powiedzieć, macie zakaz chodzenia w zielonym do pracy. Tak, wiemy o tym, że Hirewise ma zielone logo, ale wychodzę z założenia, że zaufałam w pełni Szymonowi, który w kwestii kolorystyki i brandu zna się zdecydowanie bardziej, niż ja. Wracając, słuchajcie, do zasad. Wydaje mi się, że takie narzucanie zasad będzie miało negatywne konsekwencje, nie tylko dlatego, że zespół nie będzie się utożsamiał z tymi zasadami, a w związku z tym nie będzie chciał tych zasad przestrzegać, ale niektóre zasady wręcz działają na szkodę naszej firmy. Uwielbiam opowiadać historię, jak wsiadłam za, ja byłam pasażerem, razem z handlowcem, objechać mieliśmy jego rynek, podjechaliśmy pod klientkę, której niestety nie było w firmie. Siedliśmy do samochodu i czekamy. On wyciąga telefon, coś tam klika, odkłada, wzdycha i cisza. Pytam się go, dlaczego nie jedziemy? On mówi, że GPS w samochodzie jest tak ustawiony, że jest połączony z CRM-em i jak 25 minut nie będzie w tym samym miejscu, niestety nie zaliczy mu się wizyta. Ja mówię, ale tej wizyty nie było. On mówi, ale ja i tak nie mam pomysłu kogo wsadzić na to miejsce i tak bym nie zdążył, więc nie ma innego wyjścia, trzeba poczekać. I to są, słuchajcie, takie przykłady, takich zasad, gdzie zasada działa na szkodę naszej firmy. Nie róbcie tak, naprawdę.

Praktyka 3 – komunikacja

Dobra, przejdźmy do drugiego punktu, który mówi o tym, że bardzo ważne jest stworzenie i stosowanie spójnych zasad komunikacji. Jest często tak, że w firmie pewne rzeczy się zmieniają? One się zmieniają jeśli chodzi o kwestie personalne, zmieniają się jeśli chodzi o zasady, które obowiązują w organizacji, zmieniają się jeśli chodzi o sposób wynagradzania, zmieniają się jeśli chodzi o sposób monitorowania pracowników, zmieniają się czasami takie kwestia, jak na przykład dostępność pakietów socjalnych czy chociażby wyposażenia kuchni. Nigdy nie zapomnę, kiedyś w pewnej firmie, ponieważ zmieniły się zasady dotyczące wyposażenia kuchni dla pracowników, to nagle właściciel firmy przykleił, ponieważ stały takie maszyny automat z kawą, herbatą, czekoladą i tam innymi rzeczami, więc te, które uznał za fanaberię, okleił kartką nie działa, awaria, awaria. I teraz przychodzę, patrzę, czekolada ma awarię. No i kiedyś przyszedł człowiek, który naprawiał to i uzupełniał te na automaty, zadałam mu pytanie, dlaczego jest taka kartka, co się dzieje, że te automaty są we wszystkich biurach z awarią. No i on powiedział, że to nie jest tak, że awaria po prostu właściciel podjął decyzję, że akurat tych elementów nie będzie wyposażał, ponieważ wymiana maszyn kosztuje, w związku z tym łatwiej było napisać kartkę awaria. I wiecie, to jest strasznie słabe. Znaczy, lepiej jest wziąć pracowników i powiedzieć im, słuchajcie, musieliśmy pociąć koszt. Nie chcemy ciąć waszych wynagrodzeń, nie chcemy ciąć waszych najważniejszych elementów, jeśli chodzi o wasze narzędzia, o wasze premier, czy w ogóle nie chcemy ucinać pracowników, więc zdecydowaliśmy się na wycięcie kosztów, które są naszym zdaniem najłatwiejsze do wycięcia, więc od dzisiaj nie będzie czekolady, czy to jest dla was ok. I gwarantuję wam, że mniej śmiechu i mniej takiego pukania w głowę byłoby, gdyby to zostało tak zakomunikowane, niż jak pojawiła się kartka awaria.

I ostatni element, to jest dobre komunikowanie celów i pilnowanie realizacji. Ja uwielbiam, jak są zatrudniani handlowcy do firm, które nie mają jeszcze wyznaczonych target’ów, ani celów. I mówi się, właściciele bardzo często mówią coś takiego, dobra, to nie dawajmy mu celu, bo to może go ograniczyć. Rozumiecie? Jak zrobi cel, to już więcej nie będzie chciał zrobić. No i potem przychodzi taki człowiek na koniec miesiąca, czy na koniec kwartału, ja jeszcze nigdy nie widziałam zadowolonego właściciela firmy, czy menadżera. Zawsze jest tak, że jest za mało. No więc, jeżeli jest cel i on jest zakomunikowany, to stójmy na straży jego realizacji. Ale nie możemy oczekiwać, że pracownik sam z siebie wpadnie na pomysł, o jaki cel nam chodzi, zrealizuje go i jeszcze nas zadowoli na takim poziomie, na którym go pochwalimy po tych pierwszych kilku miesiącach pracy. Jasna komunikacja co do celu i pilnowanie jego realizacji. To znaczy, ja sprawdzam na bieżąco w pierwszym tygodniu, w drugim tygodniu, czy jesteśmy na dobrej drodze, czy zgodnie z obecną estymacją dotrzemy do celu, a jeżeli widzę jakiekolwiek zagrożenia, to siadamy i próbujemy drożyć jakiś plan naprawczy. Ja nie czekam do końca roku, żeby pracownikowi powiedzieć, ooo, nie udało ci się, ojoj. To jest po prostu bez sensu. Druga rzecz, mamy za sobą oczywiście wszystkie trzy kategorie, co zrobić na samym wstępie.

10 najważniejszych praktyk menadżera – co zrobić w trakcie skalowania, w trakcie rozwoju?

Praktyka 4 – wiedza jakich kompetencji potrzebujemy

Teraz przejdźmy do skalowania zespołu. To jest, słuchajcie, taki moment, kiedy mamy rozbudować zespół. No i jedną z najważniejszych rzeczy, jeśli chodzi o rozbudowę zespołu, to jest wiedza o tym, jakich kompetencji potrzebujemy w naszym zespole. Najczęściej jest tak, że menadżerowie definiują te kompetencje przez pryzmat kompetencji miękkich. Znaczy, ma być osobą otwartą, asertywną, ma umieć negocjować. No i drugie, drugie kryterium, druga kategoria to jest, ma być osobą z konkurencji. Znaczy, ma znać nasz rynek i nasze rozwiązania, a najlepiej jak przyjdzie jeszcze z pakietem klientów. No tylko to nie jest dobre. Po pierwsze dlatego, że to nie jak się ma do kompetencji, dlatego, że to, że ktoś pracuje w jednej branży, wcale nie znaczy, że jak przyjdzie do mnie do tej samej branży, to będzie również skuteczny. Bo na przykład możemy sprzedawać na różne rynki, do różnych buyer person, możemy sprzedawać z zupełnie inną propozycją wartości. Ja sprzedaję produkty jakościowe, ktoś sprzedaje najtaniej. Możemy sprzedawać do, na zupełnie różnych procesach, czyli ktoś sprzedaje na ostatnim etapie procesu zakupowego, przychodzi klient, mówi trzy sztuki poproszę, a ja wchodzę do klienta na wczesnym etapie procesu zakupowego, kiedy klient jeszcze nie jest świadomy czego tak naprawdę potrzebuje. No i to są rzeczy, które będą miały istotny wpływ na sposób komunikowania i na sposób szukania pracowników.

I tutaj słuchajcie, Wam powiem, ponieważ w Hirewise opracowaliśmy taki, nasz wewnętrzny model co to znaczy dobry handlowiec, co to znaczy dobry marketer i jakie kompetencje powinien posiadać dyrektor sprzedaży oraz dyrektor marketingu. Stworzyliśmy na to tak zwane dwa elementy specjalistyczne oddzielnie, oddzielne kategorie są w przypadku handlowca, oddzielne kategorie są w przypadku marketera. I na to wszystko nałożyliśmy tak zwaną czapę menadżerską czyli jakie kompetencje i co się składa w ogóle na funkcję menadżerską danej organizacji. I przychodzimy do klientów i najpierw badamy stan faktyczny. Jaka jest propozycja wartości, jaki jest proces sprzedaży, kim jest buyer persona, jak się komunikujemy, jaka jest metoda liczenia lead generation, i tak dalej i tak dalej. I na podstawie faktów definiujemy tę listę kompetencji. Jeżeli brzmi to dla Was ciekawie, a zastanawiacie się nad tym jak zbudować profil, bo niedługo będziecie się zabierać za rekrutację czy to handlowca, czy marketera, czy też któregoś z dyrektorów sprzedaży, bądź marketingu, to zapraszam Was na naszej stronie internetowej www.higherwise.pl. Możecie umówić się na konsultacje i możecie szerzej poznać nasze podejście właśnie w tą koncepcie.

Praktyka 5 – rekrutacja zgodnie z celami

Jedziemy dalej do kompetencji i do narzędzi menadżerskich w związku ze skalowaniem zespołu. I druga z nich jest to, że taki menadżer rekrutuje zgodnie z celami, a nie dlatego, że wakat się zrobił. Ja bardzo często słyszę od menadżerów, którzy do nas przychodzą po rekrutację, o to my potrzebujemy takiego handlowca. Mamy trzech i teraz potrzebujemy czwartego. Po pierwsze słuchajcie, warto jest przyjrzeć się kompetencjom, które w tym zespole są i których na przykład łatwo mógłby się nowy pracownik nauczyć. Nie ma sensu wtedy stawiać tej kompetencji jako takiej kluczowej. Natomiast warto przyjrzeć się gdzie macie deficyty. I na przykład jeżeli zdecydowaliście się, że teraz będziecie budować marki osobiste swoich handlowców. A niestety dotychczasowi nie potrafią tego robić. To jedna z głównych kompetencji nowego człowieka to właśnie powinno być to. Druga rzecz, pytanie, w którym miejscu jesteśmy jako firma. Czy dzisiaj jest super, jeśli chodzi o efektywność sprzedażową, czy może jest tak, że mamy dużo lidów, ale to efektywność sprzedażowa, czyli kto tak naprawdę kupuje jest mała. No i w związku z tym wtedy szukamy zupełnie innej roli i zupełnie innych kompetencji. Bywają sytuacje, że zgłaszają się do nas klienci po handlowca, wychodzą od nas z dyrektorem marketingu. Bywa, że przychodzą po marketera i wychodzą z dyrektorem sprzedaży. Bo tak naprawdę, naprawdę nieważne jest, w sensie kim ma być ten człowiek, jakie ma mieć stanowisko. Znaczy to jest drugorzędna rzecz. Pierwsze pytanie podstawowe, to co chcecie osiągnąć tym nowym człowiekiem? Bo większą sprzedaż, chociażby, wcale niekoniecznie osiągać trzeba przez zatrudnianie nowych handlowców. Czasami wystarczy na przykład zwiększyć wartość średnią koszyka zakupowego, czy też zwiększyć cross-selle czy up-selle do obecnych klientów. Albo po prostu zwiększyć efektywność sprzedaży. To znaczy, że na 10 klientów, na 10 szans sprzedażowych, które mamy w lejku, kupuje zamiast dwóch, to osiem. No dobra, osiem przesadziłam, ale chociaż tak ze sześć. Byłoby fajnie, prawda? No i teraz wcale nie potrzeba nowej osoby i takie budowanie i rozbudowywanie i skalowanie zespołu jest dużo mądrzejsze.

Praktyka 6 – zdefiniowany proces wdrożenia

No i słuchajcie, ostatnia rzecz. Kurczę, strasznie ważna. Taki menadżer ma zdefiniowany proces wdrożenia. Ale wiecie, tu chciałabym pobawić się z paroma mitami. Po pierwsze to, że mamy 20 stron pomysłu na proces wdrożenia. Wcale nie oznaczę, że mam skuteczny proces wdrożenia w organizacji. Bo ja kiedyś uczestniczyłam w procesie wdrożenia polegającym na tym, że miałam odwiedzać codziennie inny dział i codziennie z innymi pracownikami rozmawiać i przyglądać się ich pracy i bywało, bywało tak, że wchodziłam do jakiegoś działu i za cholerę nie wiedziałam, co oni robią. Nawet jak posiedziałam z nimi cały dzień. Zupełnie nie rozumiałam ich pracy. Bardzo często te działy na dzień dobry zadawały mi pytanie, no dobra Iwona, to co chcesz wiedzieć? Nie znam odpowiedzi na to pytanie, bo ja nie wiedziałam, co mam wiedzieć. Mnie tu wysłali, wiecie, wstawili mnie za drzwi i kazali patrzeć i słuchać, co do mnie mówią. W związku z tym tego typu procesy wdrożenia naprawdę są bezsensowne. Proces wdrożenia na każdym etapie powinien mieć swój jasny cel. Czy ten człowiek ma coś zrozumieć? Sprawdźmy, czy zrozumiał. Czy ten człowiek ma coś wykuć na blachę? Sprawdźmy, czy wykuł na blachę. Czy ten człowiek ma poznać kogoś i zrobić sobie relacje dobrą? No to zweryfikujmy, czy ta relacja została zbudowana. Natomiast jeżeli ma się snuć po firmie bo tak, to to nie jest dobry proces wdrożenia.

10 najważniejszych praktyk menadżera – co robić w trakcie takiej codziennej, rutynowej pracy?

No i dobra, przechodzimy do trzeciego filaru, czyli to, jak codziennie powinien taki menadżer pracować ze swoim zespołem.

Praktyka 7 – delegowanie w sposób dostosowany do potrzeb i możliwości pracownika

Po pierwsze, czy menadżer deleguje w taki sposób, który jest dostosowany do potrzeb i do możliwości pracownika. Dlatego, że zupełnie inaczej deleguje zadania do człowieka, który wiele lat u mnie pracuje i jest sfrustrowany. To znaczy jego poziom kompetencji jest wysoki, ale poziom frustracji i poziom motywacji niskich. W związku z tym ta motywacja do zmiany, czy do wdrożenia nowego zadania powinna inaczej być skonstruowana. A zupełnie inaczej, kiedy na drugim biegunie rozmawiam z osobą, która dopiero co została zatrudniona. I rozumiecie jest Bogiem, ponieważ została zatrudniona, więc na pewno ma takie poczucie silnych kompetencji. No tylko niestety pomiędzy siłą motywacji, a realiami jest bardzo duża różnica. W związku z tym, że taka osoba dopiero przyszła do pracy, to niestety wiele musi się nauczyć. I delegowanie takiej osobie zupełnie inaczej powinno wyglądać. To o czym wam mówię, to jest model Blancharda, bardzo was do niego polecę, zachęcam, żebyście go poznali i stosowali go w codziennej pracy. Bo daje dużo fajnych, ciekawych wskazówek na temat tego, jak na każdym z etapów rozwoju pracownika rozmawiać i pracować, jakich narzędzi używać.

Praktyka 8 – feedback i regularne ocenianie i motywowanie pracowników

Druga rzecz w ramach codziennej pracy to jest to, czy my jako menedżerowie regularnie oceniamy pracowników, regularnie ich motywujemy i czy dajemy feedback, który jest pewnym procesem. I to słuchajcie z tą oceną, z tym motywowaniem i z tym feedbackiem. Moja najczęstsza obserwacja jest taka, że on zupełnie nie jest oparty na fakcie. Znaczy jest takie klepanie, dobra robota albo schrzaniłeś sprawę, mógłbyś się poprawić. No i super, tylko to dla mnie, jako pracownika, nic nie znaczy. Ja nie dostaję jasnej wskazówki pod tytułem: Iwona, wczoraj, jak wysłałaś tego maila albo wczoraj, jak rozmawiałaś z tym klientem to powiedziałaś to i to, to było super, dlatego że to wywołała taką i taką reakcję u tego klienta. Natomiast, jeżeli ja dostaję tylko feedback, dobra robota, to mówiąc zupełnie szczerze, to jest bardzo bezwartościowy feedback. Podobnie, słuchajcie feedbacki, które mają coś zmienić. Ja słyszę od swojego szefa, żebym się bardziej starała. Nie wiem, co to znaczy. Znaczy, ja mam takie wrażenie już zapieprzam tak szybko, że już bardziej nie da rady. Jak słyszę postaraj się bardziej, to jedyne, co mam ochotę, to po prostu komuś przywalić. No i to nie jest dobry pomysł na dawanie feedbacków. Powiedziałam, że feedback powinien być procesem, to znaczy powinien być pewnym takim narzędziem… Po pierwsze wiemy, jak jest skonstruowany. Nieważne, według której pójdziecie metodyki, czy pójdziecie na FUKO, czy pójdziecie na kanapkę, czy na cokolwiek innego, ważne jest, żeby był oparty na faktach, ważne, żeby był regularny i ważne, żeby był tu i teraz. Znaczy, jeżeli widzę jakieś zachowanie, to staram się na bieżąco udzielić informacji zwrotnej, a nie czekam do grudnia przyszłego roku, dlatego, że wtedy mamy najbliższe oceny okresowe. Bo wtedy to jest bez sensu, serio.

Praktyka 9 – rozwijanie zespołów

Kolejna kwestia to jest to, czy menadżer rozwija swoje zespoły. Ale rozwijanie swoich zespołów to jest coś takiego metodycznego. Mamy 10 kompetencji określonych na poziomie handlowca u nas w organizacji. I teraz przyglądam się każdej z tych kompetencji mojego pracownika i patrzę co rośnie. Jeżeli widzę, że są jakieś obszary do rozwoju, to ustalamy, według jakich narzędzi, według jakich metod, to będziemy rozwijać, na przykład, nie wiem. Patrzę i mówię, słuchaj, te negocjacje. Przytaczam jakąś rozmowę z klientem, pokazuje, że niestety, ale był zbyt miękki, albo był wręcz przeciwnie, zbyt twardy. Widzę, że rozeszli się z klientem, każdy poszedł od stołu, poszedł w swoją stronę. No i to jest taki moment, w którym chciałabym, żeby mój pracownik te negocjacje poprawił. Teraz co ja mogę zrobić? Mogę mu polecić fajną książkę na wstępie i potem siądźmy i o tym pogadajmy. Mogę mu polecić fajny podcast na ten temat, albo coś na YouTube, ale mogę go też wysłać na jakieś szkolenie. Z tym, że uwaga, nie wysyłam pracownika na szkolenie, bo fajny jest tytuł szkolenia. Słuchajcie, znam takie firmy, które dokładnie taką mają metodykę, jeśli chodzi o wysyłanie pracowników na szkolenia. Z ciekawych takich moich doświadczeń… Swego tego czasu pracowałam w firmie organizującej szkolenia otwarte. Jednym z takich korowych moich szkoleń, to pobudowanie polityki szkoleniowej w organizacji. No i zawsze jak przyjeżdżali ci menadżerowie do spraw rozwoju, czy też HR menadżerowie, to pierwsze pytanie, jakie zadawałam, to było pytanie: słuchajcie, kto z was przeczytał program tego szkolenia? Nigdy. Przenigdy nie znalazłam na sali więcej niż 15% osób, które przeczytały. Zazwyczaj była to jedna, czasami dwie osoby podniosły rękę, natomiast wszyscy pozostali uczciwie, powiedzieli, że nie wiedzą, czego będzie dotyczyć program. No i jeżeli ja jako menadżer wysyłam swojego człowieka na szkolenie i nie mam bladego pojęcia, o czym to szkolenie będzie, to jest bardzo duże ryzyko, że on na tym szkoleniu nauczy się metod i narzędzi, które na przykład zupełnie są niezgodne z moimi wartościami. Bo na przykład, mogą być manipulacyjne. Wiecie, taka silna perswazja, bez sensu. W związku z tym, jeżeli chcemy już rozwijać zespół, to róbmy to z głową, tak naprawdę z głową. No i fajnie by było też szczególnie tym pracownikom, którym bardzo zależy na rozwoju, bardzo zależy na awansie, stwarzać jakieś możliwości i perspektywy. Słuchajcie, swojego stanowiska możesz przejść wyżej na to stanowisko, albo możesz rozwijać się w takim kierunku, natomiast oczekuje, że do tego rozwoju nauczysz się i podniesiesz kompetencje w tych obszarach. To byłoby fajne, prawda? Kiedy jakaś ścieżka jest wyznaczona.

Praktyka 10 – dobre plany naprawcze

No i ostatni element, słuchajcie, umówmy się, nigdy nie jest lukierkowo, cukierkowo, zawsze są sytuacje, kiedy pracownik coś nawala i zawsze takie sytuacje będą. I teraz pytanie, co wy jako menadżerowie z tym robicie. Znam firmy i znam menadżerów, którzy systematycznie ochrzaniają o to samo swoich pracowników. No i poziom frustracji rośnie, dlatego że ja ciągle dostaję ochrzan, a po stronie menadżera poziom frustracji rośnie, bo ciągle ochrzania i nic z tego nie jest. Nic z tego nie jest i niż z tego nie będzie, dlatego że dobre plany naprawcze i dobre zmierzenie się z trudnymi sytuacjami polega na tym, że ja siadam sobie z pracownikiem, wypisuję obszary, które są do poprawy, wypisuję konkretne fakty, co mi się nie podobało w jakiej sytuacji i wypisuję, podobnie jak to jest w przypadku rozwijania, jaką metodą będzie się to rozwijać. To znaczy, jeżeli pokazuje, że jest za twardy w negocjacjach i chcę, żeby się nauczył takiej, takiej i takiej taktyki negocjacyjnej, to pokazuje, że oczekuje, że pójdzie na szkolenia, oczekuje, że pojedzie z innym kolegą na negocjację i przyjrzy się, w jaki sposób to prawidłowo robić. Oraz potem usiądzie ze mną i omówi w jaki sposób, po pierwsze, jakie wyciąga z tego wnioski, a po drugie, w jaki sposób wdroży to na stanowisko pracy. I takie plany naprawcze składają się właśnie z twardo określonych rzeczy, obszarów, które są do poprawy, z metod, które będą zastosowane w celu osiągnięcia poprawy, ale też uwaga, z KPI, co zmierzymy, żeby powiedzieć sobie na koniec o, nastąpiła poprawa, jest fajnie. Jeżeli tego nie ma, to to zawsze będzie to, no, popraw się, no dobra. No i niestety, ale nie znajdziemy takiego elementu. Co gorsze, słuchajcie, w firmach, w których nie ma wdrażanych planów naprawczych, nie jest to w taki bardzo trudny sposób prowadzone, że twarde określamy sobie co, twarde określamy jak i jak zweryfikujemy, czy to rzeczywiście uległo zmianie. To w takich firmach jest taki problem, że pracownicy potem odchodzą i idzie komunikacja do całego zespołu, od odchodzącego, obrażonego pracownika, że nie ma bladego pojęcia o co chodziło. I teraz wyobraźcie sobie z perspektywy tych osób, które zostają, jak bardzo zaburzony jest poziom bezpieczeństwa. No bo jeżeli tamten czy tamta wyleciała nie wiedząc za co, to następną osobą mogę być ja.

Tyle, słuchajcie, jeśli chodzi o te nasze trzy obszary i o to, o tą checklistę. Tak jak powiedziałam, mamy, co zrobić na samym wstępie, czyli czy stworzyliście system wartości i zasad, czy stworzyliście i stosujecie zasady komunikacji, czy komunikujecie cele i pilnujecie ich realizacji. W obszarze skalowania zespołu, czy wiecie jakich kompetencji potrzebuje Wasza firma, czy też Wasz zespół, czy rekrutujecie zgodnie z celami, a nie dlatego, że jest wolny wakat i czy macie skuteczny proces wdrożenia pracownika. Jeśli chodzi o obszar codziennej pracy, czy delegujecie w sposób, który jest dostosowany do potrzeb i możliwości pracownika, czy regularnie oceniacie pracowników, motywujecie ich i dajecie im feedback, czy rozwijacie zespół, czy wdrażacie plany naprawcze. Bardzo jestem ciekawa, jaki macie wynik. Dajcie znać, mam nadzieję, że to będą wysokie wyniki, a tym samym zapraszam Was już na podsumowanie.