Jak zatrzymać zjawisko tłustych kotów?

Cześć witajcie w kolejnym odcinku podcastu budowanie skutecznych zespołów. Dzisiaj porozmawiamy o kociakach, chociaż ostatnio jeden z moich klientów powiedział mi, że to nie są kociaki, tylko on u siebie nazywa to małpami, bo tak sobie wiszą na tych drzewach, dyndają i dyndają, jednak wolę chyba kociaki, ale w sumie, to nie ma znaczenia. No więc właśnie, co to jest to zjawisko tłustych kotów? Słuchajcie, przypomina mi się kot mojej teściowej, to fajny czarny zwierz był, natomiast był upasiony niebotycznie i leń taki, że nawet sobie nie wyobraźcie. Czasami bywały sytuacje, że gołębie zlatywały się na balkon, a ten tylko uchylił jedno oko i dalej sobie leżał. Generalnie nic go nie wzruszało, no, chyba że ktoś próbował mu zabrać michę, albo w jakikolwiek sposób dokuczyć, to rzeczywiście rzucał się z pazurami i potrafił tak zjechać mniej więc od góry uda na sam dół do stopy, zostawiając takie piękne czerwone, krwiste szramy, ale zostawmy Kizimierza jednak w spokoju, wróćmy do firmy i do tego czym jest zjawisko tłustych kotów w organizacji.

Czym jest zjawisko tłustych kotów?

Ono często ma miejsce w działach handlowych, w których bardzo mało wymagamy od doświadczonych handlowców, doświadczonych mam na myśli stażem pracy, a nie poziomem kompetencji, natomiast bardzo dużo wymagamy w stosunku do tych młodych, zaczynających pracy. Czemu tak się dzieje? Słuchajcie, powody mogą być różne. Bardzo często zdarza mi się słyszeć od managerów takie rzeczy, no ci przecież co pracują, tutaj 20 lat no to przecież oni wiedzą. Jasne, wiedzą, tylko pamiętajcie o jednym, jeżeli ja dzisiaj jestem najlepszym handlowcem na świecie, ja w żaden sposób się nie rozwijam, w żaden sposób nie edukuje się w obszarze nowoczesnego prospectingu w obszarze nowoczesnych metod docierania do klienta, nowoczesnych metod diagnozy potrzeb czy też docierania do bólu, to cały rynek, który się zacznie się edukować w tym obszarze, zwyczajnie mnie wyprzedzi. W związku z tym ta pierwsza sytuacja powoduje, że niestety, ale ja nie będę już najlepsza za parę lat, ba mogę nie być najlepsza już za pół roku, dlatego, że dynamika zmian w biznesie jest tak wielka, że niestety, ale od handlowców, w szczególności od handlowców, oczekujemy, że będą się rozwijać, będą się edukować, będą pozyskiwać nowe umiejętności, będą się uczyć nowych narzędzi, będą uczyć się nowych metod docierania do klienta, ja bym mogła tak godzinami wymieniać. No i właśnie, skoro już tak się dzieje, że ci handlowcy, pojawiają się i zaczynają być tacy, nie chcę powiedzieć leniwi, natomiast przyzwyczajają się do pewnego modelu, pewnego stylu pracy no i zastanówmy się wspólnie, co blokuje człowieka w rozwoju, dlaczego ci handlowcy w taki, a nie inny sposób zmieniają swoje działanie i przestają proaktywnie wychodzić do klienta, a zaczynają jak Kizimierz leżeć, podnosić jedną powiekę i generalnie, micha i tak wjedzie, prawda?

Co powoduje zjawisko tłustych kotów?

Złe systemy premiowe

Po pierwsze słuchajcie, taką najważniejszą rzeczą, są złe systemy premiowe. Jeżeli systemy premiowe nagradzają pracownika za staż pracy, ostatnio jeden z klientów pokazywał mi system, w którym od podpisywanej umowy ma płacone X strony, a handlowiec, który pracuje ponad 10 lat ma Y razy 50% i teraz to jest jedna i ta sama do diabła umowa. Dlaczego staż pracy, ma być czymś, co definiuje wartość handlowca, to jest totalnie bez sensu. Dlatego, że młody człowiek może być genialnym handlowcem, doświadczony człowiek może być genialnym handlowcem, ale to nie cyferki z CV będą decydowały o tym czy ja jestem dobra, czy nie. Niech decydują liczby pokazujące moją skuteczność. Druga kwestia jest taka, że niestety, ale w braku rozwoju, upatrujemy brak bodźców do tego rozwoju. No i co to mogą być za bodźce? Po pierwsze nie stawiamy absolutnie żadnych oczekiwań takim handlowcom, no bo przecież on 20 lat pracuje, umówmy się, to on wie, nie? No na pewno doskonale wie, bo 20 lat pracuje, problem polega jedynie na tym, że otoczenie biznesowe się zmieniło, wszystko się zmieniło, a on dostaje wynagrodzenie czy też ona, tylko i wyłącznie za 20 lat, a nie dlatego, że pozyskuje klientów. Okazuje się, że u klientów, u których mamy zjawisko tłustych kotów, jak zaczynam analizować bardzo szczegółowo wyniki sprzedażowe poszczególnych osób, to ta krzywa wygląda tak, pierwszy miesiąc, drugi miesiąc, piąty miesiąc, dziesiąty miesiąc, dwunasty pięknie, cały czas nam rośnie, a potem tak po ósmym-dziesiątym roku, zjeżdża. Dlaczego? No bo pokazaliśmy w pewnym momencie, że nie dajemy żadnych bodźców, nie stawiamy żadnych wyzwań, nie mówię mojemu handlowcowi: słuchaj, idź i działaj, masz pozyskać na rynku farmacji jakichś klientów. Nie no po co, on 20 lat pracuje, to na pewno wie, kogo ma pozyskiwać. Straszne.

Brak oczekiwań w stosunku do handlowców z długim stażem

Kolejna kwestia i już ja o tym trochę zaczęłam mówić, to jest brak oczekiwań w stosunku do handlowców z dużym doświadczeniem. Ja mam w ogóle takie poczucie, że zostawia się ich trochę samych sobie. Bardzo często wychodzi się z założenia, no bo skoro tyle lat pracuje to wie, a nikt nie daje mu żadnej informacji, ani nie siadamy z nim, ani nie oczekujemy od niego rozwoju, ani nie mówimy mu: chłopie wiesz, słabo idzie ci prospecting, ja oczekuję tego, że go poprawiasz. A my kurcze nic nie mówimy, no bo nie stawiamy oczekiwań, no bo przecież po 20 latach, handlowiec to na pewno wie. Ja to do znudzenia powtarzam, natomiast gdybym miała powtórzyć to tyle razy, ile ja to w życiu usłyszałam, to bym nagrała odcinek, który trwałby z 12 godzin i składałby się tylko i wyłącznie z tego jednego zdania „20 lat pracuje, to on wie”. Niestety i jest tak, że managerowie, kurcze bardzo często mają problem z zarządzaniem doświadczonymi pracownikami, bo często jest tak, że managerem zostaje osoba, która ma trochę mniejszy staż, niż ten pracownik. Bo ten pracownik, który jest tłustym kotem, jeżeli on osiadł już na swoim stanowisku, to z dużym prawdopodobieństwem, że nie miał bodźców, nie miał chęci, nie miał potrzeby rozwoju na stanowisko managerskie,  a być może brak predyspozycji czy też kompetencji w tym obszarze, i szukamy kogoś na zewnątrz i przychodzi osoba, która nie wiem, trzy lata pracuje w branży, albo 5 lat zajmuje się sprzedażą, ma fajną wiedzą procesową, umie ustawiać procesy, umie ustawiać KPI-e, ma wiedzą na temat nowoczesnej sprzedaży, ma wiedzę na temat docierania do bólu i tak dalej i tak dalej, przychodzi i nie ma pomysłu co zrobić z doświadczonym pracownikiem, który 20 lat pracuje, więc na wszelki wypadek ci pracownicy są tak omijani szerokim łukiem, żeby tylko się nie zwolnił, bo jak zwolnił się, to będzie klęska dla naszej organizacji, że odchodzą od nas doświadczeni pracownicy. Ja nie chcę, żebyście ich zwalniali, ja absolutnie nie chcę, żeby oni odchodzili, ale z drugiej strony chciałabym jednak, żebyście zadali sobie proste pytanie. Kto w waszej firmie, przynosi wam większy biznes? Która grupa pracowników. Jak będziecie mieli odpowiedzieć na to pytanie, to zastanówcie się, co jest najważniejsze w takim razie, zanim zwolnimy, no to jednak postawmy oczekiwania.

Brak feedbacku

Kolejna kwestia, która będzie z tymi oczekiwaniami się wiązała, to jest kwestia braku feedbacków. Jest tak, że ci pracownicy, którzy już dziesiąt lat są w firmie i pracują na stanowisku sprzedaży, to nikt z nimi nie siada i nie mówi im, co robią dobrze i co robią źle, no bo wiecie, po 20 latach, to doskonale wiedzą co oni robią dobrze, a co robią źle no i nie ma nic bardziej mylnego. Bo strasznie ciężko jest stawać w roli obserwatora własnych zachowań, strasznie ciężko jest wyciągać wnioski, jeżeli ja mam utrwalony jakiś nawyk, to wyciągać wnioski, jaka jest skuteczność jakiegoś nawyku, czy jak ja przeprowadzam wywiad z klientem, dokładnie tak samo jak naście lat temu, czy to nadal tak dobrze działa, czy to wciąż tak samo rezonuje u klienta, czy ta efektywność sprzedażowa jest tak samo dobra jak kiedyś. Niestety ja widzę po takich pracownikach, którzy są tymi tłustymi kotami, że w związku z tym, że oni nie zmienili nic w swojej sprzedaży, a ta sprzedaż dla odmiany się zmieniła, zmienili się klienci, zmieniło się pokolenie kupujących, kurcze wszystko się zmienia, w związku z tym, że my nie dajemy im Feedbacku, no to nawet nie dajemy im szansy poprawy, czy zmiany, czy czegokolwiek, a to warto jest usiąść na twardych danych, pokazać na liczbach, wprowadzić mierniki i rozmawiać z tymi ludźmi właśnie na temat tego, co mogą zrobić. Kolejna kwestia, to jest brak jakiejkolwiek kontroli, no wiecie taki młody manager, to na wszelki wypadek nie pojedzie z tym tłustym kotem na spotkanie, no bo jeszcze wyjdzie coś nie tak. Nie, to też jest złe podejście, jeździć, jeździć, słuchać, odsłuchiwać rozmowy, czytać maile, no bo jak inaczej ma wyglądać zarządzanie, w jaki sposób ja mogę wesprzeć swoich pracowników. No nie mogę inaczej niż tylko przez elementy kontroli i sprawdzania.

Problem ego

Kolejna kwestia, która blokuje tych ludzi w rozwoju, to jest ich własne ego i wiecie, ja to nazywam, czasami syndromem Pana Boga, no bo jesteśmy już tak absolutnie doskonali po 20 latach, że już absolutnie nic nam nie jest potrzebne do rozwoju, no bo przecież już wszystko widzieliśmy, kiedyś w pewnej firmie szkoleniowej, w której pracowałam. Tam było dwóch takich trenerów z syndromem Pana Boga, ja lubiłam sobie z nich żartować, że oni są tak doskonałymi trenerami biznesu, że nawet brak ludzi na Sali szkoleniowej, nie przeszkodzi im w zrobieniu dobrego szkolenia, no i słuchajcie, to jest ten poziom ego, ten poziom takiego poczucia, jestem doskonały, tudzież jestem doskonała. No i niestety w pracy handlowca, podstawowym narzędziem rozwoju jest samokrytycyzm i otwartość, nawet na czasami mocny, ale jednak feedback. No i ostatnia rzecz, która blokuje ludzi w rozwoju, to jest to poczucie zagrożenia. Bo słuchajcie, jeżeli ja przyszłam do firmy te dziesiąt lat temu, potem przyszło nowe pokolenie, oni się wymądrzają, ja nie mam takiego tempa pracy, nie mam, mam swoją rodzinę, mam jakieś swoje preferencje, nie mam takiej letkości używania narzędzi IT, jak na przykład narzędzi do prospectingu, czy też nie wiem, nagrywanie jakiś filmików, które mogę wykorzystywać w prospectingu, no nie mam takich umiejętności, nie mam takich predyspozycji, ci ludzie zwyczajnie się boją, boją się być wygryzieni, boją się pokazać swoją słabość. No bo jak to będzie wyglądało, jeżeli pracownik z dwudziestoletnim doświadczeniem, popełni błąd? No przecież wszyscy zaczną się śmiać z niego za plecami i w ogóle. To jest sposób postrzegania sytuacji tłustych kotów. Więc trzeba wziąć również pod uwagę to, że nie zawsze za tym stoją złe intencje. No dobra skoro już wiemy, że takie coś jak zjawisko tłustych kotów jest, skoro już wiemy, co blokuje człowieka w rozwoju.

Jak walczyć ze zjawiskiem tłustych kotów?

Kwestia pieniędzy

To spójrzmy na to w takim razie co my jako managerowie, możemy z tą sytuacją zrobić. Pierwsza rzecz, ja zacznę od kasy, bo niestety kasa jest tą rzeczą, która najłatwiej hoduje tego typu nawyki, to jest trochę tak jak z kotem mojej teściowej, jak mu podjechała micha i on generalnie niczym nie musiał się martwić, a jeszcze do tego obrósł tłuszczykiem, przez to, wiecie taki kot, który trochę jest za dużo o parę rozmiarów, to też nie ma takiej gibkości, lekkości w poruszaniu się, ale ta micha i tak podjeżdżała, dwa czy trzy razy dziennie, już w tej chwili nie pamiętam, bo to dawno było, natomiast skoro już ta micha podjeżdża, tak samo jest z tą kasą, która wjeżdża na konto, za fakt, że ja mam 20 lat doświadczenia, a nie koniecznie za fakt, że ja skutecznie pozyskuje klientów, to nie dziwcie się, że , to będzie jednak wzbudzało jednak pewne poczucie lenistwa, to nie jest tak słuchajcie, że każdy handlowiec, ma potrzebę zarobienia największej ilości pieniędzy, są tacy, którzy mają potrzebę zarobienia tyle, żeby starczyło i żeby było im dobrze i potem im się nie chce, ma prawo się nie chcieć. Znaczy, nie oceniamy tego, tak po prostu, natomiast wyciągnijmy z tego wniosku pod kątem zmian premiowych, nie może ten system wspierać ani stażu pracy, nie ma prawa w tym systemie być coś takiego jak zjawisko in caso, czyli za fakt pozyskania klienta, którego ja oddaje potem do obsługi klienta, to ja do końca życia będę otrzymywała pieniądze, to jest znacznie bez sensu rozwiązanie, jeżeli ja potem z tym klientem mam jeszcze jakiś kontakt, nie wiem, jeżdżę do niego z prezentem na Boże Narodzenie, to powinnam dostawać tylko jakiś procent, drobniutki procent, od utrzymania tego klienta, natomiast nie może być sytuacji, w której ja totalnie gubię z oczu tego klienta, ale cały czas kasa mi spływa na konto, dlatego, że wtedy, ale wybaczcie, ale jeżeli dojdzie do jakieś odpowiedniej kwoty to i mnie pewnie odechciałoby się pracować, chociaż pewnie Szymon jak podsłucha ten odcinek, to się głośno śmieje. Ja jestem typem, któremu chyba się nigdy nie odechciewa się pracować, ale kto wie, jakby ktoś tam chciał kiedyś mnie zatrudnić na takie duże in caso, to wiecie, możemy przetestować.
I kolejna kwestia. System premiowy, nie może wspierać biernych podstaw, nie może wspierać braku rozwoju. On musi być w sposób mądry ułożony, on musi wspierać aktywność i musi wspierać dokładnie te KPI-e, na którym nam w biznesie, zależy.

Gradacja stanowisk

Kolejna kwestia, do której zachęcam, to jest kwestia gradacji stanowisk. To znaczy, takie ułożenie stanowisk, gdzie mamy juniora, mida i seniora, ale uwaga, senior to nie jest ten, co dwadzieścia lat, senior to jest ten, co najwięcej i najefektywniej. Powinniśmy w związku z tym wprowadzić jakąś listę kompetencji, weryfikować nie i wiesz, nie robisz, to masz jakiś plan naprawczy, a nie tak, że o, jak już ktoś raz został seniorem, to już nim będzie do końca życia, aż odejdzie na emeryturę. Totalnie bez sensu. Gradacja stanowisk, absolutnie tak, za wyższe stanowiska wyższe pieniądze, ale też uwaga, za wyższe stanowiska, wyższe oczekiwania, wyższe KPI-e, wyższe cele. Warto jest to, dobrze z głową wprowadzić, dlatego, że jeżeli handlowcy mają pewne możliwości rozwoju, jeżeli zobaczą, że ich młodsi koledzy zaczynają osiągać więcej, ale wiecie nie w postaci, tylko i wyłącznie samej premii, no bo generalnie, nie patrzymy na takie rzeczy, ale zaczynają osiągać więcej, ale dlatego, że awansują, to też może być fajny bodziec dla pracowników. Jeżeli ten temat gradacji stanowisk was interesuje, to już niedługo, bo 26 września, podczas szkolenia, machina 3.0. pogadamy trochę także o tym narzędziu, jakim jest gradacja stanowisk. Więcej o machnie, jeszcze na koniec odcinka. No dobra, to jedziemy dalej.

Udzielanie informacji zwrotnej

Kolejna rzecz bardzo ważna — dawaj systematyczny feedback. Nie tak, że to jest pracownik, który jest doświadczony to nie muszę, właśnie temu pracownikowi, doświadczonemu, jeżeli nie chcesz mieć tłustego kota, trzeba poświęcić dużo uwagi. Udzielaj informacji zwrotnych opartych o konkretne wskaźniki, o konkretne cele, o fakty z relacji z klientami, czy to rozmowy z klientami, czy to prezentacje, czy to o oferty, które zostały przygotowane, czy to o spotkania, czy to o cokolwiek innego. Ważne i oparte na faktach. Kolejna rzecz, twórz plany rozwoje. Ci ludzie powinni wiedzieć, w jaki sposób mogą się rozwijać i co z tych feedbacków ma wynikać. Jeżeli ja dostałam feedback, że muszę pracować nad efektywnością prospectingu, dlatego, że efektywność z moich działań prospectingowych jest 5%, a młodszych stażem kolegów jest 30%, to ja powinnam dostać informacje, co inni robią inaczej i w związku z tym osiągają lepsze wyniki, niż ja. A jeżeli już tego się dowiem, to powinnam dostać jasne wskazówki, czego powinnam się rozwijać. Warto zabezpieczyć takim osobom, bezpieczną przestrzeń do nauki. Znaczy, nie możemy powiedzieć: dobra, to teraz ja ci dam kolegę, który wczoraj zaczął pracować i on cię nauczy, jak sprzedawać. Wiecie, to niestety będzie uderzenie w ego i to będzie niestety bolało. W związku z tym proponuje, żeby dawać tym ludziom, bezpieczne warunki pracy, być może jakieś szkolenia, być może jakaś praca z coachem, być może jakieś wsparcie ich z osobą z zewnątrz, która nie będzie miała możliwości i przestrzeni wykorzystywania ich luk w wiedzy czy w umiejętnościach do tego, by umniejszać ich dotychczasowym doświadczeniom czy też wynikom.

Lista wskaźników

No i ostatnia rzecz, bardzo ważna, stwórz listę wskaźników, takich newralgicznych wskaźników, które musisz kontrolować, no bo jeżeli mówimy sobie tak: no bo ci starsi, tak wolniej chodzą jak muszą wejść do pracy. To nie jest żaden wskaźnik, co oni konkretnie robią nie tak? Jakie wskaźniki mówią o tym, że mam poczucie o tym, że w grupie pracowników z 20-letnim stażem, nie mamy takich dobrych wyników. To może być wynik efektywności prospectingowej, to może być wynik dotyczący liczby pozyskanych nowych klientów, to może wynik być dotyczący crossselli i upselli, to może być wynik dotyczący efektywności sprzedażowej i całego procesu w ogóle. To może być wynik dotyczący, średniej wartości zamówienia. To może być wynik dotyczący, nie wiem, liczby utraconych klientów, kurcze takich wskaźników, może być dużo. One są bardzo mocno uzależnione od branży, w której pracujemy. Natomiast one są cholernie, cholernie ważne do tego, żeby je zdefiniować, dlatego, że te wskaźniki już jako pierwsze będą nam dawać sygnał, uwaga mam problem, zaraz będę mieć tu z tego kota.  Jeżeli będzie w stanie temu w porę zapobiec. To będzie to, wierzcie mi dużo prostsze w zmianie, niż zmiana nawyków osoby, która ostatnie 5 lat, naprawdę nie musiała za wiele robić, dlatego, że miała poczucie, że to, co robi, robi na wystarczająco dobrym poziomie i tego oczekuje firma. Ja znowu wbrew temu co często słyszę od swoich klientów, ja absolutnie nie zakładam złych intencji, tłustych kotów. Bo jeżeli firma trzyma takie osoby, daje im coraz wyższe wynagrodzenie, nie komunikuje im negatywnego feedbacku, nie daje im żadnych planów rozwojowych, to umówmy się, jakim prawem możemy mówić, że ci ludzie robią coś źle, skoro non stop, są nagradzani, za styl swojej pracy? No właśnie, dlatego też zachęcam was bardzo mocno, do tego, żeby monitorować wskaźniki, żeby monitorować wszystkie rzeczy, które będą nam sygnalizowały, że coś się dzieje nie tak. No dobra moi drodzy, to za chwilę podsumowanie odcinka i jak zawsze trzy nowe stanowiska.

Czas na małe podsumowanie dzisiejszego odcinka. Słuchajcie, pomyślałam o nagraniu odcinka, tłustych kotów, ponieważ chyba w większości firm, w których pojawiłam się jako konsultant sprzedaży, mogłam z takim zjawiskiem się spotkać, jeżeli w twojej organizacji takie osoby są. To nie jesteś jedyny, nie jesteś jedyna, to jest powszechne zjawisko. Druga kwestia, o której wspominałam wcześniej, to nie jest tak, że te osoby są złe, mają złe intencje. Oczywiście, my możemy się na nich wkurzać, że jako osoby doświadczone, mogłyby wykazywać się większym zaangażowaniem, ale skoro firma nagradza mnie na jakimś tam sensownym poziomie, a jeszcze do tego nikt nie przychodzi do mnie z jasnym feedbackiem, że cokolwiek w mojej pracy jest nie tak, to trudno się dziwić, że te osoby, mają jakiekolwiek motywatory, do tego, żeby zmieniać swoją pracę. Kolejna rzecz, o której też już wspominałam, dużym problemem w zjawisku tłustych kotów, jest pewnego rodzaju błąd, tego starszego pokolenia firmowego. Mówiąc o starszym pokoleniu, absolutnie nie chcę patrzeć nikomu w datę urodzenia. Bardziej mi chodzi o osoby, które najdłużej w organizacji pracują. Słuchajcie, często te osoby są zbuntowane, dlatego, że mają poczucie, że do zarządzania organizacją, zatrudnieni zostali managerowie, którzy nie mają wiedzy, nie mają doświadczeń i to jest trochę tak, że często managerowie, którzy mają fajne pomysły, mają chęć zrobienia czegoś. Ich wiedza jest negowana w organizacji no i mają duże problemy z zarządzaniem i de facto zjawisko tłustych kotów, gdybym miała w taki ładny sposób podsumować, nie jest zjawiskiem pracowników czy tym, że coś z nimi jest nie tak. Tylko niestety jest zjawiskiem dotyczącym, niewłaściwych procesów managerskich. I dlatego pomyślałam, że akurat w kontekście zbliżającej się machiny, warto o tym pogadać, dlatego że to jest jedno z najczęściej występujących zjawisk, takich, które bardzo psuje w organizacji. Bo pomijając fakt, że ludzie, którzy mają największą wiedzę, o naszych produktach, o naszym rynku, o naszych klientach, okazują się być najmniejszą wartością, jeżeli chodzi o obecne potrzeby organizacji. Więc jest ryzyko utraty takich pracowników, to nie jest dobre. Naprawdę, nigdy utrata doświadczonego pracownika nie jest dobra, to jeszcze jest kwestia pewnego konfliktu pokoleniowego w organizacji, a co za tym idzie, utrwalanie się negatywnych postaw. Bo słuchajcie, ci ludzie, którzy dołączają do organizacji, widzą, że wcale nie trzeba się wysilać. No to słuchajcie, zaczynają mieć roszczeniową postawę, mnie się też należy, ale ja się nie wysilę, no bo skoro oni się nie wysilają, to do cholery dlaczego ja mam się wysilać, no i do tego wszystkiego pojawia się jeszcze problem, pewnego buntu w stosunku do managera, który zarządza działem sprzedaży. No i to jest w piękny sposób nam w taką piękną spiralkę, się nakręca, której my nie chcemy. Więc jeżeli macie problem z tego typu procesami z tego typu zjawiskami, to pamiętajcie, że temu można w jakiś sposób zaradzić. Zachęcam was do tego, żebyście zapoznali się z programem szkolenia machina 3.0, tam także będziemy mówić o narzędziach, które będziemy wykorzystywać nie tylko przy zjawisku złych kotów, tłustych kotów, ale w ogóle przy zjawiskach dotyczących trudności w zarządzaniu zespołem, wyznaczaniu celów egzekucji, czy też odpowiedniego rozwoju. Dla zainteresowanych www.sellwise.pl/machina-30 tam więcej informacji, tam też możliwość zapisu.