Kompetencje menedżerskie, które warto rozwijać

Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu „Budowanie skutecznych zespołów”. Dużo mówię na łamach tego podcastu o rozwoju zespołu. Jakoś dotychczas nie składało mi się mówić o managerach. Tymczasem na skrzynkę wpadł mi bardzo dużo ciekawych mail. “Iwona, chciałbym zostać managerem, od czego powinienem zacząć?“. I najpierw miał powstać odcinek o tym, w jaki sposób zacząć karierę managerską. I pewnie kiedyś ten odcinek nagram. Uczestniczyłam w pewnej rozmowie i pomyślałam sobie, że ten temat nieco zmodyfikuję. Otóż kilka dni temu byłam u znajomych na imprezie. Jak teraz właśnie zaczęłam się zastanawiać, że niedługo mnie przestaną zapraszać na imprezę, żebym przestała opowiadać o tym, co tam było, na łamach tego podcastu, ale może jednak nadal będą zapraszali, miejmy taką nadzieję. W każdym razie od słowa do słowa i temat zszedł na szkolenie. Nie wiem dlaczego zawsze jak jestem na imprezach i zawsze jak schodzi na coś temat, to to zawsze, prawie zawsze jest albo sprzedaż, albo szkolenia, albo rekrutacja. Zupełnie nie wiem dlaczego. W każdym razie 1 z uczestników, czyli Piotr, mocno narzekał, że jego zespół w ogóle się nie rozwija. Zero inicjatywy. Mają mega fundusz szkoleniowy, jest cudownie w tej firmie, ale nikt nie chce. I generalnie firma finansuje studia, tylko że nikt z tego nie korzysta. I ponieważ ja uwielbiam wsadzać kij w mrowisko. Zapytałam Piotra, “a jak ty rozwijasz swoje kompetencje?”. I nie uwierzycie, jaka była odpowiedź. Otóż wielu managerów uważa, że nie muszą się rozwijać, bo w końcu są managerami, czyli doszli do takiego etapu, w którym dotknęli szczytu swoich kompetencji menedżerskich. I to jest niestety ta smutna rzeczywistość managerska. I chciałabym trochę z tym powalczyć. Uważam, że zostanie managerem i bycie nim to jest najlepszy pretekst do dalszego rozwoju. Muszę wam powiedzieć, że ja uwielbiam się uczyć. I chyba jestem taką osobą, która non stop albo jest na jakichś szkoleniach, albo na jakichś studiach. A propos, już za niecały za niecałe 2 tygodnie zaczynają się kolejne. Ja chyba nigdy nie skończę. Mam ogromny głód wiedzy, ogromny głód ciągłego uczenia na nowe umiejętności i lubię to zaszczepiać w innych. I tak sobie pomyślałam, że pogadamy o tym trochę w dzisiejszym odcinku. I dla tych, którzy może i by chcieli, ale generalnie nie mają pomysłu, od czego by tu zacząć. Pomyślałam sobie, że stworzę w pełni subiektywny ranking made by Iwona Borawska i trochę wam opowiem, co dzisiaj może rozwijać dobry menedżer w swoich kompetencjach. Wymienie czego brakuje, czego oczekuje rynek i co obserwuje swoim, jak zawsze, subiektywnym okiem, oglądając rzeczywistość niejednej organizacji.

Myślenie strategiczne

Zaczniemy od kompetencji, która się nazywa myśleniem strategicznym. Bo czymże jest to myślenie? Jest to ciągła analiza biznesowa zasobów organizacji, co mamy wewnątrz organizacji, kogo mamy, jakie mamy umiejętności, maszyny, procesy. Wszystko to, co się składa wewnątrz. I zderzanie tego sytuacją na zewnątrz. I jak już zrobiłam analizę biznesową tego, co wewnątrz, i tego, co na zewnątrz, to na tej podstawie powinnam proaktywnie pomyśleć, jakich procesów nam brakuje. Po to, aby móc osiągać ciągłą przewagę konkurencyjną w swojej dziedzinie. I to myślenie polega na tym, że ja ciągle podważam aktualną sytuację. Ciągle podważam tę strategię, która jest tutaj. I ciągle zastanawiam się, w którym kierunku powinniśmy dążyć, aby być ciągle z przodu w swojej branży, aby nasza przewaga konkurencyjna cały czas rosła. To że ja dzisiaj jestem pierwsza na rynku, nie znaczy, że taka będę jutro, dlatego że jutro wszyscy inni się doedukują, zaczną mnie kopiować, zaczną udawać moje procesy. Uwaga, to jest bardzo ważne. Mogą być tacy, którzy zrobią to po prostu lepiej.

Myślenie strategiczne to jest umiejętność wychodzenia naprzeciw temu, czego potrzebuje rynek w kontekście tego, co my mamy, jeśli chodzi o nasze zasoby. I jak to rozwijać? Więc tak naprawdę jest tutaj kilka podstawowych zasad. Pierwsza zasada mówi o tym, że musimy działać systematycznie. To nie może być tak, że dobra, dzisiaj do południa mam pół godziny jeszcze na to, żeby pomyśleć strategicznie, ale kolejny slot czasowy to ja będę mniej więcej miała za 3,5 miesiąca. To nie zadziała. Po drugie trzeba wiedzieć, gdzie są wartościowe źródła danych. Warto jest od czasu do czasu usiąść i zastanowić się, kto mi może przynieść dobre dane, gdzie ja mogę znaleźć aktualne informacje o tym, co w branży, o tym, co moi klienci, o tym, co moi partnerzy biznesowi, ale też warto mieć wartościowe dane, jeśli chodzi o to, co masz wewnątrz organizacji. Kolejna kwestia to jest umiejętność i chęć definiowania wyzwań i nazywania problemów w organizacji. W wielu firmach jest tak, że problem to jest coś, co należy jak najszybciej zamieść pod dywan i udawać, że go tam nie ma. Natomiast takie firmy, które myślą strategicznie, trochę jest tak, że cieszą się z tego, że odkryły kolejny problem i kolejne wyzwanie, bo tylko one są generatorem nowych strategii, nowych pomysłów i nowych procesów. Bo jeżeli jest tak cudownie, lukierkowo, cukierkowo, to jaki jest sens to zmieniać. I właśnie firma, która jest nastawiona na strategiczny rozwój, to jest ta firma, która ciągle będzie szukała luk w 10 kompetencjach managerskich, które warto rozwijać. Nie po to, żeby odpalić stosik i spalić parę czarownic, tylko po to, żeby szukać jak najwięcej pretekstów do tego, żeby się rozwinąć i zwiększyć szanse osiągnięcia sukcesu. To, co jest jednak najważniejsze, to to, że to wszystko powinno się zacząć już dziś, już teraz, nie jutro, nie później, nie dzisiaj nie mamy czasu, bo nas goni bieżączka. Z tym myśleniem strategicznym jest taki problem, że wielu managerów za bardzo jest pochłoniętych gaszeniem pożarów i wtedy na strategiczne podejście po prostu nie będzie czasu.

Inteligencja emocjonalna

Przechodzimy do drugiej kompetencji, która się nazywa inteligencja emocjonalna. Stała się takim powszechnym hasłem, o którym wszyscy mówią i to dużo. Bardzo często w ogłoszeniach o pracę, takie zboczenie zawodowe, czytam ogłoszenia różnych innych firm i tam prawie zawsze jest wymieniona, szczególnie jeżeli mówimy w kontekście każdego menedżera. Czymże ona jest?

Usłyszałam kiedyś świetną definicję, pod którą podpisuję się rękoma i nogami. Otóż inteligencja emocjonalna to umiejętność słuchania oraz czytania i interpretowania emocji. To znaczy, jeżeli ja patrzę na drugiego człowieka, to ja rozumiem różnicę pomiędzy frustracją, a strachem. Te emocje mogą bardzo często podobnie wyglądać z zewnątrz, natomiast kluczowe znaczenie jest takie, żebym ja umiała je rozróżnić. Ale to, co jest ważne, to czytanie i rozumienie dotyczy nie tylko innych ludzi, ale też własne emocje. Czyli ja potrafię i widzę, kiedy jestem zła, a kiedy jestem po prostu przestraszona, kiedy się czegoś boję. To jest ważne, żeby rozumieć, umieć nazywać te emocje, dlatego że jest jeszcze drugi krok, który się składa na definicję inteligencji emocjonalnej. To umiejętność wykorzystywania tych emocji do tego, żeby zacząć osiągać cele.

I często ja zastanawiałam się, co to w ogóle znaczy ćwiczyć i uczyć się inteligencji emocjonalnej. Bo to wcale nie jest tak, że ja pójdę na szkolenie, pstryk i nagle będę oświecona. To jest kwestia nauczenia się rozmowy o emocjach z innymi ludźmi, ale też nauczenia się nazywania tych emocji u siebie. To jest bardzo ważne, żeby to ćwiczyć nie tylko w miejscu swojej pracy, ale też w kontekście prywatnym. Bo emocje to jest coś, co jest piękne pod warunkiem, że nie zaczynają rządzić naszymi reakcjami. Jeżeli natomiast one po prostu są, a my je nazywamy i wykorzystujemy do tego, żeby być skuteczniejszym, to jest naprawdę super.

Zorientowanie na cel

Kolejna rzecz to zorientowanie na cel. To przede wszystkim umiejętność zdefiniowania celów, a potem rozkładania ich na mniejsze, na jeszcze mniejsze i na coraz drobniejsze. Czy każde działanie, jakie wykorzystujesz ty i twój zespół, przybliża cię do celów biznesowych? Bo to jest często tak, że mamy zdefiniowane cele. Na przykład zrobimy jakiś wynik. Spojrzę na kalendarz managera czy na kalendarz pracownika, to tam działań, które zbliżają nas do realizacji celów, to jest tak na 50% kalendarza. Natomiast wszystko pozostałe to są jakieś takie dziwne zapchaj dziury. Zajmują masę czasu, masę niepotrzebnej energii, ale w żaden sposób nie są powiązane z realizacją celu głównego.

Bardzo często jak przychodzę do różnych zespołów i próbuję naprawiać im kalendarze. Zaczyna się od tego, że bardzo proszę, żeby każdy wpisał do kalendarzy absolutnie wszystko, to co robi. Czyli zapełniamy sloty czasowe w kalendarzu aktualnymi czynnościami. Jest oddzielny slot czasowy na telefony, na jakąś tam biurokrację, na uzupełnianie CRM-a, oddzielny slot czasowy na przygotowanie oferty i tak dalej. I proszę, żeby zapewniali tu i teraz, co robią, jak planują czas. Dzieją się cuda, jak to zaczynamy analizować. Znaczy okazuje się, że tych zadań, które nas zbliżają do celu, jest niewiele. Natomiast tych innych, które tak trochę nas oddalają, są albo biurokratyczne, albo dlatego że manager sobie wymyślił jakiś kolejny raport, kolejne zadanie, albo coś zupełnie niezwiązanego z realizacją celu. Tego jest masa. Uwielbiam to robić, ponieważ jest to niezwykle ważne. Uwielbiam znęcać się nad kalendarzami moich klientów, ponieważ daje to rewelacyjne efekty, jeśli chodzi o poprawę efektywności.

Z wyznaczaniem celu jest bardzo duży problem. Moje doświadczenia pokazują, że często poziom zrozumienia celu przez managera jest totalnie inny niż poziom rozumienia celów przez pracowników. Kryje się za tym wiele przyczyn. To jest albo zła komunikacja, brak egzekucji lub mój ulubiony zły system motywacyjny. Jeżeli mówimy pracownikom, że cel sprzedaży to jest 100%, natomiast takie 100% premii albo prawie 100% wypłacamy od 80% celu. Pytając zespół, w którym miejscu jest cel, to dla nich cel jest na 80% celu. I jak się zastanowić to ma to sens. To znaczy z ich perspektywy. Jeżeli ja naprawdę dostanę fajną kasę, to czemu mam uważać, że mam zrobić jeszcze więcej, żeby dostać cel, który podobno jest nie moim celem, tylko managera. Natomiast ja bardzo lubię tłumaczyć to zespołowi w taki sposób. Czy jeżeli ja zapłacę 80% rachunku energii, to znaczy, że ja zapłaciłam rachunek za energię, czy nie. Takie fajne, logiczne zadanie. Albo jeżeli, to już brutalne, ale czasami sobie na to pozwalam, jeżeli zapłacę wam 80% waszego wynagrodzenia, to możemy uznać, że zapłaciłam to wynagrodzenie, czy nie. I o to chodzi w tej realizacji celów i przedstawienia sytuacji, aby zmotywować pracowników.

I to jest tak, że ten cel to jest jeden z najważniejszych czynników, jeśli chodzi o zarządzanie zespołem. Dlatego jeżeli jest tak, że cele u was nie są dobrze albo spójnie rozumiane oraz interpretowane, jeżeli nie potrafisz zbudować zespołu wokół celu, albo jeżeli sam masz problem z tym, żeby być zorientowanym na cel, to jest to coś, od czego absolutnie, fundamentalnie warto zacząć rozwój. Ja chętnie podpowiem, co można zrobić, aby wprowadzić pozytywne nastawienie w zespole i polepszyć procesy zarządzania. Jest na to sposób, jest na to metoda. Umówcie się ze mną na bezpłatną konsultację, a poprawimy wasze umiejętności przywódcze. Na naszej stronie możecie znaleźć formularz, aby to zrobić i poprawić pracę zespołu. Zaplanujemy i pogadamy o tym, co można zrobić, ale przede wszystkim spróbujemy zdiagnozować przyczyny i rozpocząć rozwój kompetencji menedżerskich.

Analiza danych

Czwartą kompetencją jest analiza danych. Jest to niesamowite, ale bardzo wielu managerów nie analizuje w ogóle danych. To znaczy, że zarządzamy zza biurka, analizujemy informacje, ale nie dane. Siedzi menedżer przy biurku, obok siedzą handlowcy i słucha, jak oni rozmawiają. Albo siada i zaczyna patrzeć albo słuchać tego, jak zespół relacjonuje swoje rozmowy z klientem. I to wygląda całkiem spójnie, sensownie, logicznie, więc mogę powiedzieć, że zespół działa dobrze. I jak ja przyjeżdżam do takich organizacji, zadaję im pytanie, “a powiedz mi, jaka jest skuteczność sprzedażowa twojego zespołu?”. Zwykle nie znają odpowiedzi. Albo zadaję pytanie “okej, a powiedz mi w takim razie, jaki procent klientów zamawia po raz drugi u ciebie w perspektywie 3 miesięcy lub 6 miesięcy?“. Również nie znają odpowiedzi. I to daje nam wniosek, że w takiej sytuacji należy zacząć rozwijać dane i rozwinąć kluczowe kompetencje menedżerskie. Bo jeżeli nie znasz takich rzeczy i generalnie nie analizujesz danych, nie patrzysz na wskaźniki, tylko na wskaźnik rezultatu w postaci przychodu, marży, liczby leadów, a jesteś szefem marketingu, to to są podstawy na stanowiskach kierowniczych i jest to jedno z narzędzi usprawniających pracę. To znaczy warto jest zacząć od zbudowania wskaźników, które są zbudowane nie tylko na rezultacie, ale też na jakości procesu oraz na działaniach, które musimy wykonać do tego, żeby ten proces zakończyć z odpowiednim sukcesem. Motywowanie pracowników również jest łatwiejsze, kiedy można oprzeć się na konkretnych danych.

Umiejętność rozwiązywania problemów

Kolejna rzecz, o której chciałabym powiedzieć, to jest umiejętność rozwiązywania problemów. Mam takie poczucie, że niestety wielu managerów ma trudność z rozwiązywaniem problemów, ponieważ nie wykorzystują kluczowych kompetencji swojego zespołu. Często rozwiązuje problem w sposób autorytarny. To znaczy wjeżdża walcem i wydaje mu się, że rozwiązuje problem. I to nie jest dobre. Teraz wyobraźcie sobie sytuację, w której uczycie swój zespół takiego właśnie sposobu działania. Jeżeli patrzę jak działa menedżer, który za każdym razem wjeżdża i rozwiązuje problem. Ja już wiem, że nie muszę się wysilać, bo taka rola menadżera i to on ma zdolność podejmowania decyzji. Wykorzystam kompetencje menedżera, bo na podwórku stoi walec i nie muszę sam rozwiązywać problemów w miejscu pracy. Miałam okazję obserwować kiedyś menedżera, który nauczył w ten sposób swój zespół. Widziałam zmęczonego, sfrustrowanego chłopaka, do którego pracownicy przychodzili, rzucali na biurko problem i wychodzili. Generalnie nic ich nie obchodziło, a ten chłopak rzeczywiście siedział bardzo dużo. Dużo pracował po godzinach, ale z drugiej strony sam taką rzeczywistość sobie wykreował, sam na to pozwolił, ponieważ nie rozwijał swoich kompetencji menedżerskich. Więc nie róbcie w taki sposób. Rozwiązywanie problemów nie oznacza, że my te problemy bierzemy na siebie tylko rozwijamy kluczowe kompetencje menedżerskie i rozdzielamy odpowiedzialność poprzez delegowanie zadań.

Drugi problem z rozwiązywaniem problemów, jest taki, że niestety, ale my bardzo często nie szukamy i nie identyfikujemy możliwych przyczyn, tylko idziemy schematem. Skoro poprzednio tak rozwiązaliśmy, to tym razem też na pewno tak będzie. Ja w ogóle jestem wielką fanką diagramu Ishikawy. Pewnie znacie go w formule ryby. Jest to genialne narzędzie do tego, żeby identyfikować przyczyny problemów, żeby patrzeć na problem bardzo, ale to bardzo szeroko. Z mojej perspektywy każdy problem jest podstawą i świetną okazją do tego, żeby naprawiać procesy i rozpocząć zarządzanie zmianą. Więc jako skuteczny menedżer wykorzystaj to, ćwicz te metody, analizuj, jakie są możliwe przyczyny, bo to was będzie bardzo fajnie zbliżało do tego, żeby doskonalić procesy wewnątrz organizacji.

Kreatywność

Wsród kompetencji dobrego menedżera znajduje się również strasznie ważna kompetencja. Menedżer, który ma tę kompetencję wygrywa na rynku. Tym jest kreatywność. Ja jestem wielką fanką metody design thinking, która nie tylko angażuje samego managera, ale też bardzo często zespoły w to, żeby znajdować kreatywne rozwiązania na wyzwania, na problemy, na wszystko. Jedna z najpopularniejszych metod, czyli taka metoda 5-stopniowego analizowania problemu, która przeprowadza nas przez empatyzowanie, diagnozę potrzeb, generowanie pomysłów, prototypowanie i testowanie, to jest taka metoda, która pozwala wymyślać bardzo nieszablonowe rozwiązania w danej sytuacji. W dzisiejszych czasach, rynek jest niemal pełny w każdej branży. Pełno jest firm konkurencyjnych, pełno jest rozwiązań, pełno jest różnego rodzaju produktów i w każdej branży pędzi jak szalony, dlatego że mamy bardzo dużą zmienność zarówno klientów B2B, jak i klientów B2C, jeśli chodzi o ich oczekiwania i potrzeby. Mamy generalnie gigantyczną dynamikę, jeżeli chodzi o automatyzację, o informatyzację. AI zaczyna nam się pojawiać niemal w każdym obszarze. I dzisiaj, jeżeli firmy nie włączą elastyczności, innowacyjności i właśnie takiego kreatywnego podejścia, to będą firmy, które nie wygrają dobrej pozycji na rynku. I dlatego, jeżeli chcecie działać w sposób, który tak dynamicznie odpowiada potrzebom rynku, to kreatywne działanie jest niezwykle ważne.

Ja mam takie poczucie, że niestety wiele firm… zresztą o tym się mówi, ja też o tym dosyć często powtarzam na łamach tego podcastu, w wielu firmach słyszę w kadrze zarządzającej: “20 lat działało to po co to zmieniać”. To jest takie hasło, z którym kiedyś zrobię sobie koszulkę i będę warsztaty z nowymi klientami od tego zaczynać. Niestety w wielu firmach jest taka postawa, po co aktywnie działać i zmieniać coś dobrego, bo przecież możemy to zepsuć. Trochę tak, tylko niestety, ale nie zmieniając, to się zepsuje jeszcze bardziej, dlatego że ja naprawdę nie pamiętam sytuacji, a pracuję z różnymi organizacjami od naprawdę wielu lat, w której aż tak dynamicznie następowałyby zmiany rynkowe i podejmowanie działania było tak ważne. Zresztą chyba nie muszę was przekonywać, bo sami doświadczacie tych zmian. Więc ta kreatywność i umiejętność podążania za rynkiem jest dzisiaj naprawdę bardzo ważna. Jeżeli chcecie rozwijać tę kompetencję, w pierwszej kolejności bardzo namawiałabym was do tego, żebyście poćwiczyli, nauczyli się metody design thinking i prowadzenia warsztatów właśnie w tej metodyce. One są o tyle genialne, że potrafią angażować w fajny sposób zespół, dając im nowe pomysły i potrafią uczyć zespoł proaktywnej postawy, nowego sposobu myślenia także w wyszukiwaniu i nazywaniu problemów.

Produktywność

Siódma kompetencja to produktywność. I w dobie powszechnej automatyzacji i włączania AI do tak wielu obszarów biznesowych jest jedna rzecz, która wciąż pozostała bardzo analogowa, i tą rzeczą jesteśmy my. Nasz sposób myślenia, nasz sposób działania oraz kompetencje sprawiają , że wciąż jesteśmy analogowi i to się raczej nie zmieni. Natomiast może się zmienić jedna bardzo ważna rzecz. To ile członkowie zespołu są w stanie wycisnąć z minuty, ile z sekundy. Jest masa fajnych narzędzi i metod, które wspierają nas w zwiększaniu produktywności, zwiększaniu umiejętności zarządzania sobą w czasie. Bo de facto produktywność to zdolność podejmowania dobrych wyborów i umiejętność alokowania naszej energii wszędzie tam, gdzie da nam najszybszy i najlepszy zwrot. Ja osobiście w tym kontekście jestem ogromną fanką metody getting think done, bo ona pozwala właśnie z każdej sekundy wyciągnąć jeszcze więcej. Jeżeli jeszcze nie czytaliście, bardzo was zachęcam do tego, żebyście przeczytali książkę Davida Allena, czyli twórcy metody GTD. Fantastyczna książka i naprawdę bardzo fajna metodyka. Tak że polecam każdemu, kto jeszcze nie czytał, a chce rozwijać kluczowe kompetencje menedżera.

Coaching

Skuteczne zarządzanie zespołem wymaga pracy z przekonaniami i z barierami. Nie tylko z umiejętnościami pracowników, nie tylko z ich wiedzą, ale bardzo często z postawą. Nie zabronimy nikomu myśleć w określony sposób, nie zabronimy nikomu mieć pewnych obiekcji, ale możemy sprawić, że pracownik spojrzy na problem z zupełnie nowej perspektywy i otworzy się na zupełnie nowe rozwiązanie. I coaching został właśnie w taki sposób zbudowany, żeby pomagać innym spojrzeć z dużo szerszej perspektywy. Natomiast został on zdewaluowany. Tak trochę poszarpany, uświniony, wyrzucony do kosza i leży sobie tak w niejednym śmietniku, dlatego że coaching niestety bardzo często w wielu organizacjach nazywa się tym słowem rozmowę z handlowcem zaraz po tym, jak pojechaliśmy z nim na wizytę do klienta, gdzie manager najzwyczajniej na świecie ochrzania handlowca, że spartolił robotę, źle poprowadził spotkanie i generalnie mówi, co należy poprawić, a co ewentualnie można zostawić. Coachingiem nazywa się też odsłuchiwanie rozmów z pracownikami po to, żeby powiedzieć pracownikowi, gdzie należy poprawić swoje błędy, aby odnieść sukces i podejmować trafne decyzje. To nie jest coaching. Podstawą coachingu jest wsparcie w samodzielnym wspieraniu pracowników w osiąganiu zmiany w oparciu o to, co on odkryje, w oparciu o to, co on zrozumie, w oparciu o to, co on przemyśli. I taką podstawą coachingu jest doprowadzenie takiego pracownika właśnie do odkrycia, do wniosku, do przemyśleń, do poznania swoich zasobów. A zatem podstawą pracy coacha jest, uwaga, zadawanie pytań niesugerujących, niemanipulujących, niepodszytych tezą, tylko otwartych pytań, które pozwalają spojrzeć z zupełnie nowej albo z szerszej perspektywy. Dlatego tak ważne jest, żeby coachingiem nazywać to, co coachingiem faktycznie jest, a nie rozmowy feedbackowe z pracownikiem. Znaczy ja mam takie poczucie, często rozmawiając też w trakcie rozmów rekrutacyjnych z kandydatami do pracy na managera, jak ich pytam, jak pracują coachingowo z pracownikami swoimi, to to niestety jest feedback, a nie coaching. Natomiast coaching jest bardzo ważną kompetencją, dlatego że pozwala nam skutecznie pracować z tym, na co nie mamy wpływu podczas szkoleń czy podczas warsztatu, a mianowicie z przekonaniami.

Pamiętajmy, że wielu pracowników ma prawo bać się tego, że będzie testować nowe umiejętności, wychodzić poza strefę komfortu, robić coś, czego się obawia. Tak najzwyczajniej na świecie może się bać ośmieszenia. Szczególnie tacy doświadczeni pracownicy pracujący 20 parę lat według danej metodyki, z danym typem klientów, w dany sposób, oni mają prawo mieć obawy, żeby zrobić coś nowego, po nowemu, żeby zrobić coś inaczej, ponieważ nie będą w stanie przewidywać zmiany. Często słyszę od takich handlowców, którzy pracują 20 lat na rynku, “Iwona, dobra, ale przecież jak ja pojadę teraz do klienta i wejdę do niego, i zacznę mu zadawać pytanie, to on sobie pomyśli, że zgłupiałem”. Mają prawo tak myśleć. I mają prawo mieć takie zastrzeżenia i takie obawy. I innym sposobem niż metodą coachingu będzie strasznie ciężko to zmienić. Jeśli chcemy wprowadzić zmiany musimy wykorzystać umiejętności menedżerskie i pogadać z takimi pracownikami, ale nie wydając rozkazy, nie szkolić ich z metodyki zadawania pytań, bo to tak zwyczajnie na świecie nie zadziała i to musi rozumieć współczesny menedżer.

Udzielanie feedbacku

Ostatnio rozmawiałam z handlowcami pewnej organizacji, którzy od początku roku ani razu nie zrealizowali celów sprzedażowych. I zabrałam się za analizowanie procesów, żeby sprawdzić, co jest powodem. I co się okazało? Powody jasno wskazują na sposób pracy z klientem, na brak diagnozy potrzeb, na bardzo standardowe, szablonowe oferty, na takie suche, nierelacyjne maile. Jest tam masa rzeczy, które po stronie pracy handlowej są do poprawy. I kolejnym etapem były rozmowy 1 na 1 z każdym z handlowców, gdzie chciałam zobaczyć i poznać ich perspektywę, dlaczego nie rozmawiają, dlaczego nie pytają. I jak schodziliśmy na taki temat, dlaczego nie realizują celów, pytałam oczywiście delikatnie, natomiast gdy chciałam dociec do powodów nierealizowania targetów, to okazywało się, że według nich wina leży w produkcji, w procesie, w produktach, w cennikach, w serwisie, ale ani jedna osoba nie wskazała potrzeby rozwoju własnych kompetencji czy potrzeby zmiany pracy swojej, mimo że właśnie tam cyfry wskazują na problemy. I zgadnijcie ile razy w ciągu roku, bo to też sprawdziłam, każdy z tych menedżerów, każdy z tych handlowców usłyszał feedback swojego menedżera dotyczący pracy? Zero.

Niestety jest tak, że bardzo trudno jest wiedzieć, co się robi źle albo co się robi niezgodnie z oczekiwaniami pracodawcy, jeżeli menedżer nie przychodzi, nie gada ze mną na ten temat. Tak normalnie, “Iwona, chodź, siądziemy, tak to wygląda, zobacz, takie są liczby”. Bardzo ważne jest oparcie na faktach i w ten sposób możemy realnie ocenić swoją pracę. “Chodź, przegadamy, co my z tym możemy zrobić”. Jeżeli chcecie rozwijać swoje kluczowe kompetencje właśnie w tym obszarze, to przede wszystkim najważniejsza w feedbackowaniu jest systematyka i konsekwencja. Nie może być tak, że dzisiaj mam trochę czasu, to ja sobie tam pofeedbackuję tych moich pracowników, ale potem już nie będę miała czasu. Bardzo ważna jest systematyczna praca nad rozwojem i pracą zespołu, więc jeżeli chcecie rozwijać tę umiejętność zarządzania, to w pierwszej kolejności trzeba popracować nad systematyką. Ja sugeruję, jeżeli macie krótkie procesy sprzedażowe, żeby tak było raz w tygodniu. Przy dłuższych procesach sprzedażowych, to znaczy takich, które trwają powyżej 2-3 miesięcy, takie rozmowy feedbackowe powinno odbywać się raz w miesiącu, natomiast mimo wszystko zachęcam do tego, żeby były w miarę możliwości często.

Druga rzecz, którą warto ćwiczyć, to jest praca na faktach. Nie możemy mówić o tym, co mi się wydaje. Warto jest tutaj przedstawić konkretne liczby, konkretne wartości, powołać się na konkretne maile czy konkretne treści oferty i o tym rozmawiać z pracownikami. Bo to jest rzeczywiście wartościowy i konkretny feedback, który jest jednym z najważniejszych kompetencji menedżerskich.

Budowa autorytetu

Przechodzimy do ostatniej umiejętności. Na autorytet menedżera składa się kilka elementów. Po pierwsze cel tej roli. Bardzo często powtarzam, że manager nie znajduje się na takim stanowisku, żeby ochrzaniać zespół. Naprawdę nie jest od tego, żeby kontrolować. Skuteczni menedżerowie są od tego, żeby wspierać zespół w realizacji celów. Oczywiście częścią składową będzie kontrola danych, będzie kontrola cyfr, ale nie po to, żeby kontrolować, nie po to, żeby żądać od pracowników wyjaśnień, ale po to, żeby na podstawie tychże cyfr, tychże wartości pokazywać w zespole, co my możemy zrobić, żeby coś zmienić, żeby poprawić procesy, żeby ćwiczyć swoje umiejętności. I ta kontrola nie powinna dotyczyć pracowników. Często to powtarzam, bo niestety manadżerom, których mam okazję spotykać, zdarza zbytnio przechodzić do takich działań mikro managementowych, a one nie sprzyjają celu głównemu i nie są najlepszym sposobem. To znaczy powodują, że ludzie zaczynają szukać sposobów na to, żeby gdzieś tam nie pokazać jakichś danych, nie pokazać jakichś informacji, utajnić swoje błędy. Bo jeżeli one wyjdą na jaw, to będzie niefajnie. Naprawdę nie o to chodzi.

Po drugie to, co jest bardzo ważne w budowanie autorytetu, to jest bezpieczeństwo pracowników, a ono przejawia się w naszej słowności, naszej niezmienności zasad. Bezpieczeństwo polega na tym, że niezależnie od tego, jak wielki błąd ja popełnię, to będę miała wsparcie w swoim menadżerze. W tym, żeby w szczególności wyciągnąć z tego błędu jakieś wnioski, żeby go naprawić i lepiej wykorzystać swoją wiedzę specjalistyczną. Że to nie będzie wyglądało, jak palenie czarownic na stosie.

I druga, bardzo ważna kwestia, że jeżeli ja coś ustalę z managerem, to to jest niezmienne. Słowo jest ważniejsze niż niejedna umowa. Warto jest doprowadzić do tego, jeżeli chcemy faktycznie budować autorytet, żeby ludzie nam najzwyczajniej na świecie ufali.

Po trzecie to jest jakość relacji. Manager nie musi być przyjacielem. Ja bardzo często słyszę od właścicieli albo od zarządu, że nasi managerowie to za bardzo się kumplują z pracownikami. Ja nie wiem, czy się kumplują, czy się nie kumplują, to naprawdę nie ma znaczenia. W tej relacji chodzi o to, żeby nieważne, co się dzieje, nieważne, jakie są problemy, ja mogę przyjść do mojego managera i dostanę wsparcie. On nie będzie ze mną zamiatać problemu pod dywan, tylko pomoże mi ten problem wyciągnąć spod tego dywanu i pomoże mi poszukać rozwiązania, które będzie najbardziej bezpieczne dla naszej firmy, dla potencjalnego kontrahenta, dla mnie, dla niego, dla całego zespołu. Bo o to chodzi w tym autorytecie. Ta jakość relacji musi dawać mi taką pewność, że ja mogę na tego managera liczyć, że jest pierwszą osobą, do której przyjdę. Dla mnie ta właśnie jakość relacji. Dobry menedżer naprawdę zna problemy pracowników, oni przychodzą z nim o tym pogadać. Bo jak e tam, to warto nad tym popracować, dlatego że to właśnie o to także chodzi w budowaniu autorytetu.

Po czwarte to jest kwestia kompetencji. Manager powinien być takim autorytetem merytorycznym. I to nie chodzi o to, że to musi być autorytet w każdym obszarze. Jeśli na przykład jesteśmy firmą sprzedającą jakieś super innowacyjne produkty, to jako manager nie muszę być mistrzem w świecie nowych technologii. Od bycia mistrzem świata w technologii niech będzie jakiś inny manager. Ale wystarczy, że ja będę mistrzem świata w sprzedaży i będzie można do mnie przyjść i pogadać na temat tego, jak rozwiązać jakieś zaawansowane negocjacje. Generalnie chodzi o to, że pracownicy powinni traktować nas jako takie źródło wiedzy, umiejętności, jako takie miejsce, do którego ja mogę przyjść się poradzić. Bo jeżeli tego elementu nie ma, to bardzo trudno jest zbudować ten główny autorytet polegający na tym, że ja jestem prawdziwym liderem w tym zespole i z jakiegoś powodu znajduje się właśnie na takim stanowisku.

Mam nadzieję, że ta lista kluczowych kompetencji i umiejętności miękkich, które warto rozwijać i które dzisiaj są bardzo ważne. Jest to coś, co was zainspirowało do dalszego poszukiwania. Za chwilę małe podsumowanie dzisiejszego odcinka i, jak zawsze, 3 nowe oferty pracy.

Podsumowanie

Konferencja I Love Business

Bardzo często dostaję od was wiadomości, czy jest możliwość spotkać się na kawie, pogadać, czy to o sprzedaży, czy to o HR’ach, czy to o rozwoju kariery managerskiej. Już niedługo będzie taka okazja. Dla wszystkich, którzy mają ochotę się spotkać, zapraszam was serdecznie, 30 listopada występuję na konferencji I Love Business. Będziecie mnie mogli zobaczyć, opowiem wam o ważnym dla mnie temacie, czyli o tym, jakie są sposoby sprzedawania więcej za więcej. Opowiem o fajnych metodach sprzedawania wartością. Tak że już 30 listopada. Mówię o tym, ponieważ do najbliższego piątku możecie kupić bilety na konferencję jeszcze w niższej cenie.

A wracając do dzisiejszego odcinka. Mam nadzieję, że dzisiejsza wiedza z odcinka stworzyła dla was fajną bazę. Jestem ciekawa, jakie waszym zdaniem kompetencje powinny się na tej liście znaleźć i co w waszym rankingu jest takim must have, jeżeli chodzi o kluczowe kompetencje menedżera co byście zasugerowali i co widzicie, że jest ogromną potrzebą. A może też jest coś, co wy chcielibyście w sobie rozwijać, zmieniać. Zapraszam was do dyskusji pod postem do dzisiejszego odcinka.

Przestrzenie do rozwoju

Jeszcze 1 ważna rzecz, bo ja często słyszę takie pytanie, ale gdzie się rozwijać. Jest masa bardzo fajnej przestrzeni. Są Mastermindy, są różnego rodzaju grupy, są społeczności, które zrzeszają ludzi w określonej branży, czy też ostatnio zostałam zaproszona do 1 z grup managerek kobiet, które właśnie próbują razem coś nauczyć się od siebie, próbują razem się inspirować, dawać sobie fajną wartość. Myślę, że takich przestrzeni jest też sporo na różnego rodzaju studiach podyplomowych czy studiach MBA. To jest świetne miejsce, dlatego że tam spotykacie praktyków, spotykacie innych ludzi, którzy są w bardzo podobnej sytuacji zawodowej jak wy, czyli osiągnęli coś zawodowo, a dalej szukają fajnych wniosków i przestrzeni. Ja uwielbiam takie miejsca, dlatego że z każdego takiego miejsca wychodzę z masą rewelacyjnych kontaktów, przestrzeni do dalszej dyskusji. Chyba nawet bym powiedziała, że jeżeli mam ocenić w priorytetach, co dla mnie jest ważniejsze, czy wartość merytoryczna programu, czy też wartość merytoryczna, którą dają mi ludzie, którzy ze mną studiują, chyba jednak to drugie byłoby na pierwszym miejscu. Uwielbiam te networkingi, długie dyskusje później, dlatego że to jest fajna przestrzeń. Polecam. Jakby ktoś był, to już niedługo w Gdańsku zaczynam kolejne studia. Tam mnie na żadnych nie było, tak jak wspominałem na samym początku.

Audyt

Dobra, a jeżeli chcielibyście pomyśleć o bardziej kompleksowych programach albo w ogóle o analizie kompetencji managerów w waszych zespołach, to zapraszam was. Jest możliwość, żebyśmy zrobili assesmenty, audyty kompetencyjne bardzo mocno dostosowane do potrzeb Waszej organizacji. Taki audyt niedługo w 1 z organizacji zaczynamy właśnie pod kątem kompetencji menedżerskich, w tym część z tych kompetencji, o których dzisiaj wam opowiadałam, tak że będzie przedmiotem diagnozy. Jeżeli chcecie o tym pogadać, jak do tego podchodzimy, na naszej stronie internetowej www.hirewise.pl możecie wypełnić zakładkę bezpłatna konsultacja, skłonimy się i porozmawiamy o tym.