Cechy lidera – jak budować silną pozycję w organizacji?

W dzisiejszym odcinku porozmawiamy o budowaniu pozycji dobrego lidera. Spojrzymy zarówno na managerów, którzy dopiero obejmują nową funkcję, jak i tych, którzy mierzą się z brakiem autorytetów w swoich organizacjach. Porozmawiamy o tym, jakie zachowania są oczekiwane w twoich relacjach na 3 poziomach: z przełożonymi, równorzędnymi managerami oraz z pracownikami. Zapraszam.

Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu „Budowanie skutecznych zespołów”. Dzisiejszy odcinek chodził mi po głowie od dosyć dawna. Na co dzień nieraz słyszę od managerów, którzy mają trudności w objęciu nowej funkcji, wiele takich zjawisk, sytuacji, które pokazują, że albo oni twierdzą, że są niegotowi, albo otoczenie twierdzi, że są niegotowi, albo zauważalny jest taki totalny, ale taki naprawdę absolutny brak dopasowania.

Kilka przykładów

1 z moich klientów, Paweł, który był szefem zmiany w pewnej firmie produkcyjnej, powiedział mi kiedyś, że on to w cholerę oddałby swoje stanowisko. W zasadzie to oddałby jej stanowisko, i kasę, którą za to stanowisko dostał, byle by mógł wrócić do pracy takiej normalnej przy taśmie. Bo kiedyś to on miał kolegów, a kogo ma dzisiaj? Dzisiaj to jest grupa ludzi, na których on musi donosić w miejscu pracy. Pamiętam tę historię bardzo mocno, bo to mną wyjątkowo mocno wstrząsnęło z takiej perspektywy, jaką krzywdę możemy czasami zrobić człowiekowi, awansując go i nie dając mu żadnego wsparcia mentoringowego, szkoleniowego, narzędziowego, tak po prostu od dzisiaj będziesz szefem. A co to znaczy? Nie wiem, musisz sobie poradzić i zostać liderem zespołu.

Inny fajny przykład. Iza jest kierowniczką działu sprzedaży. I problem polega na tym, że nie dość, że jest najmłodsza stażem, to jeszcze jest najmłodsza wiekiem. Te różnice nie są zbyt duże, ale rzeczywiście parę lat ma mniej. I cały zespół podważa jej kompetencje. Więc ona wpadła na genialny pomysł. Znaczy to był według niej genialny pomysł. Otóż postanowiła spacyfikować całe towarzystwo. Wdrożyła nadmierną kontrolę w zespole, raportuje do właścicieli wszystkie nieprawidłowości, czyli próbuje pokazać zespołowi, jak to ten zespół nie ma w niczym racji, na niczym się nie zna, wszystko robi źle, niezgodnie z procedurami. Tych procedur rzeczywiście tworzy, produkuje. Dzielna jest dziewczyna, jeśli o to chodzi. Natomiast znowu to jest taki przykład, że to chyba nie do końca jest ten sposób na zapanowanie nad zespołem i staniem się dobrym liderem. Kluczowe jest zrozumienia potrzeb zespołu i budowanie pozytywnych relacji. Najlepsi liderzy rozumieją co to znaczy motywowanie zespołu.

I ostatni przykład, o którym chciałam wam powiedzieć, to przykład Wojtka, który jest managerem działu finansów w pewnym banku. Jest o połowę młodszy od podległych mu swoich pracowników. Tam te różnice wieku są naprawdę bardzo duże. Natomiast został awansowany na to stanowisko z uwagi na to, że on jako jedyny ma tak silne kompetencje informatyczne. I po jego awansowaniu okazało się, że pomijając fakt, że ten sposób słuchania, wydawania poleceń czy też egzekucji zadań i ustaleń, to w ogóle zapomnijcie o tym, natomiast ja b yłam świadkiem dosyć zabawnej sceny. Otóż Wojtek mówi do swoich pracowników per pan, pani, natomiast jego pracownicy zwracają się do niego per Wojtuś. I tak dla kogoś, kto jest obserwatorem całej tej sytuacji, na pierwszy rzut oka już widać, że tam nie ma szans na budowanie jakiegokolwiek autorytetu czy też pozycji w tym zespole.

I takich historii ja znam bardzo wiele. Często też do mnie w ogóle wy piszecie, czy to na LinkedIn’ie, też kilka wiadomości dostałam na Instagramie, że bardzo obawiacie się wejścia w role managerską. Że to zostanie managerem to wcale nie jest taka prosta sprawa. Bo jak zostać managerem grupy pracowników, którzy pracują w firmie wielokrotnie dłużej, a my pojawiamy się jako taka nówka sztuka nieśmigana. Jako żółtodziób bardzo trudno jest wejść w tę rolę i bardzo trudno jest zbudować autorytet, szczególnie jeżeli do sprzedaży tego produktu… są takie firmy, w których tak naprawdę jest kult produktu. Ten produkt jest w ogóle ach, och i on jest taki niesamowity, i trzeba go naprawdę doskonale znać, i jest taki kult wiedzy o produkcie, kult rozumienia wszystkich aspektów technologicznych i niestety to bardzo utrudnia wejście w rolę, jako lider zespołu. Z drugiej strony jak zostać managerem pracowników, którzy do tej pory byli naszymi kumplami, takimi kolegami, koleżankami, z którymi piliśmy kawę, śmialiśmy się, czasami tam przymykaliśmy oczy i próbowaliśmy się zerwać z pracy albo robić różne inne, dziwne rzeczy. To też nie jest takie proste. Można być skutecznym liderem i budować pozytywne relacje, ale lider grupy musi zdawać sobie sprawę jaką postawę i szereg cech ma osoba odpowiedzialna za zespół.

Ale taką prawdziwą inspiracją do dzisiejszego odcinka to była moja kawa ze znajomym w zeszłym tygodniu. I jak tak sobie myślę, to nie dość, że już mnie nikt na imprezy nie zaprosi, to niedługo skończą się towarzyskie kawy, ale trudno, będziemy o tym rozmawiać, bo uwielbiam tego typu inspiracje. Otóż Piotr od wielu miesięcy stara się o awans w swojej firmie, aby zarządzać zespołem. Jest handlowcem w niedużej firmie, w której z chwilą zatrudnienia go do organizacji obiecano mu, że tak w ciągu kilku miesięcy zostanie managerem i sam zacznie budować dział sprzedaży. I wszystko pięknie, tylko ta obietnica jakoś nie chce się wcielić w życie. Do dzisiaj, mimo że pytał się, próbował, chodził, dopytywał o termin, wciąż nie padły żadne jasne deklaracje.

Dzisiaj chciałabym, żebyśmy spojrzeli sobie na budowanie autorytetu i budowanie pozycji w organizacji z takich 3 różnych perspektyw: z perspektywy właścicieli, z perspektywy podległych pracowników, ale też z perspektywy obecnych managerów w organizacji, czyli osób, które docelowo będą na równorzędnym do nas stanowisku.

Przekonania w naszej głowie

I zacznijmy może od tego, że pogadamy chwilę o tym, dlaczego budowanie autorytetu czy też budowanie pozycji jako skuteczny lider zespołu w organizacji jest takie trudne. Bo przyczyn to jest cała masa. Pierwszym wrogiem jest nasza głowa. Taka mała, złośliwa Iwonka, Zosia, Piotruś, Marek, taka mała postać, która siedzi w naszej głowie i która uwielbia w trudnych chwilach rzucić tekst “nie potrafisz, nie da się, nie umiesz, w ogóle nie próbuj nawet, ośmieszysz się”. Takich tekstów naprawdę ten wredny człowiek w naszej głowie uwielbia rzucać sporo. I ja chciałabym wam w tym miejscu powiedzieć coś chyba najważniejszego w dzisiejszym odcinku, takiego naprawdę arcyważnego. Jeżeli ten cholerny potwór w waszej głowie rusza z siekierą na wasze skrzydła, na waszą pewność siebie, to nie udawajcie, że sobie poradzicie. To jest tak, że za większością silnych managerów stoją lata, nie miesiące, długie lata pracy i długie lata bardzo często psychoterapii, by zbudować odpowiednie podejście.

To jest mało popularne, aby o tym tak głośno mówić, a już tym bardziej w podcaście biznesowym, ale ja jestem wielką fanką mówienia głośno o tym, że psychoterapia jest dla ludzi, bo ona nie tylko pomaga wywalić złośliwca w głowie, tylko w ogóle pomaga nam ułożyć wiele różnych sytuacji i wiele różnych zjawisk w naszym życiu, dlatego że za większością sytuacji w naszym życiu to tak naprawdę stoimy my sami, my i nasze przekonania. Lata terapii to wysiłek wkładany w umiejętności, aby nabyć kluczowe cechy, zrozumieć swoje przekonania i nauczyć się podejmować decyzje, by realizować cele firmy, ale przy tym również motywować zespół. Jeżeli wierzymy głęboko w to na poziomie nawet podświadomości, że nam się nie uda, to szansa na to, że osiągniemy sukces, powiedziałabym, że jest marniutka. I nie będziecie silnymi managerami, jeśli sami w to nie uwierzycie. Pozytywne nastawienie jest kluczowe.

Dlatego jeżeli dzisiaj, słuchając tego odcinka, masz poczucie, że tak naprawdę wcale nie jesteś silnym managerem, że ten mały człowieczek, ta mała postać w głowie ciągle mówi nie ma szans, nie potrafisz albo jakieś skuś baba na dziada to to jest naprawdę dobry moment na to, żeby pójść i popracować nad tymi przekonaniami. Psychoterapeuta ani nie wiąże w żadne kaftany, ani nie robi żadnych dziwnych rzeczy. Wiem, sama kiedyś skorzystałam i powiem wam, że to bardzo mocno zmieniło moje postrzeganie świata. Myślę, że po prostu warto jest ułożyć sobie sposób myślenia, przede wszystkim myślenia o sobie, ale też myślenia o całym świecie. Bardzo pomocne.

Strach pracowników

Dobra, ale ten mały złośliwiec nie jest jedynym powodem, dla którego dzieje się tak, jak się dzieje. Drugim problemem jest strach ludzi, z którymi będziemy współpracować. I to nie jest tylko strach naszych współpracowników, ale to jest bardzo często strach ludzi, którzy są na równoległych stanowiskach managerskich, czyli również są członkami zespołu. Bo na przykład mają obawy, że wyjdą ich niekompetencje albo że będzie się od nich oczekiwać czegoś więcej. I w momencie, kiedy my jesteśmy słabi komunikacyjnie, nie potrafimy postawić granic, zbudować zaufania, to nie dziwmy się, że trochę jest tak, że podchodzą do nas jak pies do jeża, że wyciągają te kolce i najzwyczajniej nie jest fajnie.

Brak zaufania

Trzecim powodem to jest zwyczajny brak zaufania. I tu trochę wracając do mojego kolegi, z którym piłam kawę, ja mam takie poczucie, że managerowie ciągle przekładają termin podjęcia trudnych decyzji i nawet tak naprawdę nie wskazali terminu tej decyzji, dlatego że zwyczajnie mu jeszcze nie zaufali jako managerowi. Tak przynajmniej obstawiam, też trochę patrząc na charakter, też trochę patrząc na jego postawę. On po prostu siedzi i czeka na to stanowisko, natomiast nie podjął działań do tego, żeby pokazać, że ja już jestem gotowy do tego, żeby objąć stanowisko lidera. I nie możemy się na to obrażać, że ktoś nie ma do nas zaufania. To nie jest tak, że zaufanie to jest jakaś aura wokół mnie. Wchodzę, uwaga, weszłam, Iwona Borawska, ufajcie mi teraz, bo tak nie jest. To jest niestety tak, że zaufanie buduje się czasami miesiącami, czasami latami na podstawie tego, co my robimy, na podstawie naszego zaangażowania, na podstawie naszej inicjatywy, na podstawie konkretnych rzeczy, jak się sprawdzimy w boju w realizacji wyznaczonych celów. Często jest tak, że jeżeli nie mamy okazji sprawdzić się w boju, to ciężko jest mówić o jakimkolwiek zaufaniu. Po prostu warto jest w takiej sytuacji zaplanować strategię pozyskania tego zaufania, a nie czekać na przydzielenie roli lidera od członków zespołu. To trochę tak jak z tymi handlowcami. Agresywnie czekam na to, aż klient zadzwoni. To tutaj trochę jest tak, że agresywnie czekam na to, aż obdarzą mnie ci właściciele tudzież zarządy jakimś zaufaniem i mnie awansują. To tak rzadko kiedy jest, że firma analizuje każdego pracownika, dostrzega umiejętności i mocne strony.

Perspektywa właściciela

Dobra, ale skoro już wiemy co nie działa, skoro już wiemy, kto i dlaczego, i kiedy nam burzy to budowanie naszej nowej roli, to chciałabym, żebyśmy sobie spojrzeli na zapowiedziane 3 perspektywy i zastanowili się wspólnie, jakież to metody, narzędzia możemy wykorzystać do tego, żeby rzeczywiście zbudować swoją pozycję lidera w organizacji. I na pierwszy ogień biorę właścicieli firm i zarządy, ich lubię najbardziej. Bo zauważyłam, że bardzo często managerowie, którzy wchodzą w taką rolę i chcą zbudować sobie pozycję, a nie mają tak naprawdę wykształconych umiejętności liderskich czy managerskich, to mają taką potrzebę raportowania wszystkiego. To ja od dzisiaj będę robić tabelkę i prezentację na wszystko. I ten znudzony zarząd siedzi, patrzy i sobie myśli ja pitolę, znowu, serio. Ale dobra, to niech już się wykaże. I taki manager rzadko kiedy będzie mieć jakieś zaufanie, rzadko kiedy będzie postrzegany jako biznesowy partner i dobry przywódca. To, co jest najważniejsze, jeżeli chcemy rzeczywiście budować sobie taką pozycję silną, to jest to, żebyście zastanowili się nad tym, jak zostać strategiem i partnerem w rozwoju biznesu. Bo umówmy się, zarządy czy właściciele to jest taka pozycja, na której… pewnie powiem coś mało popularnego, ale dla nich się liczy kasa. I to nie chcę, żeby to źle zabrzmiało, sama jestem właścicielem, dla mnie jako właściciela firmy też liczy się kasa. I to wcale nie chodzi o to, żeby sobie nie wiadomo jak upychać kieszenie i w ogóle wyciskać ludzi jak cytryny albo jeszcze bardziej, chociaż w sumie z drugiej strony pewnie i tacy właściciele czy też zarządy są na rynku, więc nie będę mówić za wszystkich, ale ze swojej perspektywy wiem, że dla mnie bardzo ważne, żeby była kasa, ponieważ ja chcę, żeby ten biznes był stabilny, żeby miał przewidywany cashflow, żeby mnie było stać na pracowników i na to, żeby zatrudniać nowe osoby, i żeby wynagradzać, dawać podwyżki czy premie osobom, które są na pokładzie. Żeby było nas stać na narzędzia. Żeby mnie było stać na rozwój tej organizacji. I z tej perspektywy ja potrzebuję partnerów w organizacji do tego, żeby szukać rozwiązań, żeby usiąść sobie i przegadać, co my jeszcze możemy zrobić, co możemy zoptymalizować, co możemy rozwijać, jakie produkty, nowe usługi możemy wymyślać, aby wspólnie podjąć trudne decyzje. Ja potrzebuję, żeby w organizacji były osoby, które będą miały konkretne, bardzo fajne pomysły biznesowe. Na szczęście jeszcze nigdy nikt do mnie jest czymś takim nie przyszedł, jak na przykład który papier powinniśmy zamawiać do drukarek. Nawet nie wiem, bo wydaje mi się, że my wszystko raczej jednak elektronicznie, ale wyobrażam sobie, że to mogłoby być dla mnie irytujące, bo naprawdę nie o to chodzi w biznesie. Oczywiście ja zdaję sobie sprawę, że są mikro managementy, że są osoby, które to uwielbiają. Kiedyś miałam okazję współpracować z właścicielem firmy, który zarządzał blisko 200-osobową organizacją i decydował nawet o takich rzeczach, jakie kawy, herbaty będą kupowane, gdzie to było straszne i wskazywało na niewprowadzoną umiejętność delegowania. Znaczy współczuję takiego zarządzania. Ja na szczęście nie muszę tego robić. I cholernie ważne dla mnie jest natomiast to, żeby przychodziły osoby, które na przykład przychodzą i mówią mi, jakie procesy, jakie buyer persony możemy nowe wymyśleć, kogo możemy angażować, bo to jest dla mnie biznes i rola lidera. Biznesem dla mnie nie są koszty, chyba że ktoś ma pomysł na rewolucyjną oszczędność. Biznesem właśnie są procesy, biznesem są nowe produkty, nowe rozwiązania. I to jest naprawdę super i liderzy zespołów muszą to rozumieć.

Druga kwestia jest taka, że jeżeli chcecie budować naprawdę silną i fajną pozycję w organizacji, to pokażcie, że potraficie podejmować decyzje. Oczywiście warto ustalić granicę tej decyzji z takim zarządem tudzież właścicielem, natomiast warto jest to ustalić, a nie ciągle przychodzić po zgodę, po akcept, po podpiski, po cokolwiek. Dobry lider zespołu potrafi podejmować trudne decyzje. Warto jest usiąść i zdefiniować zakresu odpowiedzialności. Warto jest pokazać, w którym miejscu będzie mieć ta osoba stały podgląd, jeżeli będzie miała potrzebę taki podgląd posiadać. Natomiast żebyście nie angażowali takich osób w to, żeby potrzebowała ta osoba się podpisać pod absolutnie wszystkim, bo to nie działa tak najnormalniej na świecie. Natomiast to, co dla mnie jako właściciela jest chyba najważniejsze, to ja oczekuję, żeby taka osoba myślała i przychodziła do mnie z konkretnymi, gotowymi rozwiązaniami, bo to zwiększa efektywność pracy, a zespół często dostrzega rozwiązania problemów.

Ostatnio miałam bardzo ciekawą rozmowę z moim klientem, który zdecydował się na to, żeby zmienić dyrektora sprzedaży w swojej organizacji, bo tak najnormalniej na świecie już nie był w stanie tego wytrzymać. Otóż ten dyrektor od mniej więcej 1,5 roku przychodzi i mówi, bo przydałby nam się system SFA. Systemy SFA to, tak najprościej mówiąc systemy do monitoringu pracy handlowców w terenie. Tak jak inni handlowcy mają systemy CRM, gdzie monitorują sobie lejek sprzedażowy, tak są takie sprzedaże, jak ja na przykład sprzedaję do hurtowni czy do sklepów, to tam trudno jest mówić o lejku sprzedażowym. Wchodzę do sklepu, muszę odbyć pewne kroki wizyty handlowej, muszę zaraportować, na koniec zebrać zamówienie. I do tego służą systemy klasy SFA. I on chodził, i mówił tak, że przydałby się. W końcu ten właściciel mówi mu to weź, zrób analizę. Ja się nie znam. I to przelała się wtedy czara goryczy. Znaczy jeżeli jesteście takimi managerami, którzy lubią narzekać i pokazywać, co jest złe, co nie działa, ale nie mieć w sobie żadnej inicjatywy, co chcielibyśmy zmienić, to to nie zadziała. Trzeba być odważnym w tym wszystkim i posiadać umiejętność budowania i wprowadzania nowych rozwiązań. To znaczy trzeba przyjść z konkretnymi, gotowymi rozwiązaniami. Mam taki przykład jak pewien manager po objęciu stanowiska lidera, jako 1 z pierwszych rzeczy, którą zrobił, to była wymiana całej floty samochodowej w firmie u handlowców, bo rzeczywiście te samochody były słabe. Natomiast ciągle nie było pieniędzy i ciągle było takie wyobrażenie, że ta akcja będzie strasznie dużo kosztowała. I on znalazł salon, długo negocjował. Udało mu się uzyskać naprawdę porządne rabaty na te samochody. Efekt jest taki, że leasing tych samochodów dużo mniej ich kosztuje w tej chwili niż kosztował na tamtych starych, naprawdę niewygodnych, często niewyposażonych odpowiednio na potrzeby handlowców samochodach. I okazuje się, że się da, tylko trzeba spróbować, trzeba poszukać i chcieć. I taka odwaga w wyszukiwaniu rozwiązań i w tym, żeby przychodzić i proponować, i mówić. Wskazywać jaka jest korzyść z tego naprawdę i właściciele firm czy też zarządy najzwyczajniej na świecie bardzo będą was cenić jako lidera działającego na rzecz organizacji.

Perspektywa innych managerów

Dobra, to przejdźmy do drugiej perspektywy, czyli do perspektywy innych managerów. Pamiętam, jak zostałam zatrudniona w pewnej organizacji, to dostałam taki bardzo wyraźny przykaz od swojej przełożonej. Iwona, tylko bardzo ciebie proszę, na razie nie mów, kim tu jesteś. Pytam się okej, a to w takim razie jak ma wyglądać moja współpraca z managerami, z którymi mam tworzyć programy, z którymi mam tworzyć procesy. Na razie spróbuj tak delikatnie, relacyjnie, ale nie mów, kim jesteś. Jak się domyślacie, takie rzeczy nie działają. To, co jest strasznie ważne we współpracy z innymi managerami, to pamiętajcie, że oni mogą mieć pewne zaszłości i mogą mieć pewne złe doświadczenia. Może być tak, że na stanowisku, na które awansujesz czy na którym się pojawiasz wcześniej była osoba, która na przykład donosiła, wyszukiwała jakieś informacje przeciwko tym osobom, podburzała zespół, była niechętna do współpracy i zraziła innych swoimi doświadczeniami. Różne rzeczy mogą się dziać. Dlatego zawsze warto wychodzić z fajną inicjatywą wobec manadżerów. Ja jestem wielką fanką tego, żeby po prostu rozmawiać z poziomu faktów. Jeżeli ja widzę, że mam wąskie gardła jako sprzedaż z jakimś działem delivery czy z działem marketingu, to ja potrzebuję pogadać, przyjść i powiedzieć widzę takie i takie rzeczy, nie odpowiadacie mi na moje maile, w żaden sposób nie pomagacie mi w realizacji zadania, przesyłane przeze mnie prośby tak naprawdę lądują na samym końcu jakiejkolwiek kolejki, nie trzymacie się terminów wynikających z procesów i procedur. Siądźmy i pogadajmy, co takiego się stało i co ja mogę dla was zrobić, żebyśmy jednak trzymali się tego i żeby ta współpraca była lepsza i szła ku realizacji celów. Zobaczcie, co ja powiedziałam, co ja mogę dla was zrobić. To jest bardzo ważne, żeby w tym wszystkim nie wychodzić konfrontacyjnie. Wy jesteście tacy, wy tego nie robicie i w ogóle macie natychmiast, tutaj tylko wychodzenie z takiej pozycji, co ja mogę dla was zrobić, czy jest coś, co mogłoby wam ułatwić pracę. Jeżeli zespół nadal nie chcą rozmawiać, to mimo wszystko warto jest ciągnąć go za język. Okej, odbieram i widzę dokładnie, co się dzieje w naszych relacjach. Jako empatyczny lider, chciałabym, żebyśmy o tym zwyczajnie pogadali. Bardzo trudno mi się pracuje w sytuacji, kiedy i tu… opowiadam o konkretnych faktach. Bardzo często tego typu rozmowy kończą się dobrze. Oczywiście czasami wymagają, czy to wsparcia HR’ów, czy to wsparcia jakiegoś innego managera, takiego bezstronnego, który wesprze tę komunikację, który trochę zamoderuje, natomiast to jest tak, że w momencie, kiedy nie ma dobrej komunikacji i nie ma chęci współpracy chociaż jednej ze stron, to to nie jest tak, że samo pstryk i zadziała, bo najczęściej nie zadziała. Rozwiązywanie konfliktów wymaga trafnych decyzji, zrozumienia zespołu, a dobrzy liderzy realizują zadania zachowując dobre relacje oraz swój wizerunek.

Bardzo ważne jest też to, żebyście pokazywali rozwiązania do wąskich gardeł. W wielu organizacjach jest odwieczny konflikt produkcja-magazyn, jest konflikt na poziomie sprzedaż-marketing, jest konflikt na poziomie sprzedaż-delivery. Bo nikt tak dobrze nie sprzeda i nie naobiecuję, czego delivery nie jest w stanie dostarczyć. Jest mnóstwo takich konfliktów, które już wręcz urosły do anegdot i w niejednej organizacji można opowiedzieć naprawdę niejedną historię na temat tego, co to się zadziało, kto komu co i kiedy. I jeżeli widzimy, że za tym stoją, poza kwestiami regulacyjnymi, również jakiegoś rodzaju wąskie gardła, to fajnie, żebyście zaproponowali konkretne rozwiązania. Co my, jako dobry lider i członkowie zespołu, możemy zmienić w tej sytuacji, jak my możemy wpłynąć na to, żeby na przykład delivery trochę wcześniej dowiedziało się o tym, że w ogóle prowadzone są rozmowy i że są zaawansowane, produkcja miała lepiej zaplanowane działania po to, żeby spełnić wymogi, realizować zadania, które żeśmy obiecali klientowi. I kolejna, chyba najważniejsza rzecz, to jeżeli powstaną jakikolwiek naprawdę ostre konflikty pomiędzy wami a innymi managerami, zawsze rozwiązujcie je, przynajmniej starajcie się rozwiązywać w cztery oczy. Lider podczas budowania zespołu musi kształcić umiejętność słuchania i rozwiązywania konfliktów w neutralnej atmosferze. Ja miałam okazję pracować z organizacją, w której nie było takiej kultury. To znaczy była taka kultura, kto tu na kogo szybciej co doniesie. To było niesamowite, jak ustawiały się kolejki do zarządu, żeby nakablować na siebie. Przezabawne to było z perspektywy obserwatora, natomiast ogromnie trujące z perspektywy zarządu i ogromnie frustrujące z perspektywy tych ludzi. Dlatego że fajnie, jak ja mogę pójść nakablować, ale jak na mnie idą kablować, to już takie fajne nie jest. Nie ma sensu hodować tego typu rozwiązania i nie ma sensu wspierać takie działania. Myślę, że tu bardzo ważne jest jednak pójście w kierunku otwartej rozmowy, takiej szczerej, i znalezienia rozwiązania wśród swoich pracowników i kluczową rolę odgrywa zrozumienie siebie, swoich stanowisk i znalezienie rozwiązania na problemy.

Rozwijanie umiejętności członków zespołu

Czasami jest tak, że to są ludzie, którzy są z wieloletnim doświadczeniem i jest ten etos niesamowity produktu, rozwiązania, które sprzedajemy. On jest taki fantastyczny, że po prostu ktoś, kto się nie zna, to guzik wie o sprzedaży, a i tak interesuje się innymi działami. A czasami jest tak, że ci ludzie najzwyczajniej się boją, ale czasem jest tak, że ci ludzie przeżyli tak dużo zmian, że kolejny zryw pod tytułem przychodzi nowy manager, to jest o Boże, znowu. Przyjmujemy zakłady, ile wytrzyma w naszej firmie i jak szybko traci cierpliwość. I jeżeli takie rzeczy się dzieją, to nie dziwmy się, że będzie nam bardzo trudno wejść w rolę lidera. To, na co ja zwracam uwagę w momencie, kiedy obejmujecie rolę lidera, to nie idźcie drogą wspomnianej już dzisiaj manadżerki i nie opowiadajcie, nie sprowadzajcie swojej roli do takiej kontroli pracowników. To postawa daleka do dobrego lidera. To jest tak, że w momencie, kiedy zaczynacie być kontrolerami, to przestajecie być manadżerem, liderem. Kontrola jest do tego, żeby wyciągać wspólnie z pracownikami pewne wnioski dotyczące usprawnień czy optymalizacji, ale kontrola nie ma prawa służyć temu, żeby głównym zadaniem było ochrzaniać pracowników. Natomiast wielu liderów, jak nie radzi sobie z zespołem, to wychodzi z pozycji siły. To jest totalnie bez sensu. Nie rozumieją kim jest lider. To absolutnie nigdy nie ma prawa zadziałać. Dlatego jeżeli chcecie faktycznie dawać wartość pracownikom, jeżeli chcecie, żeby ci pracownicy zauważyli, że jesteście dla nich wartościowi, to znajdźcie obszar, w którym możecie być dla tych ludzi mentorem.

Być ostoją spokoju jako lider zespołu

Ja bardzo często, jak wchodzę jako konsultant sprzedaży do różnych firm, to umówmy się, że ja się nie znam na produktach, które oni sprzedają. Nie znam się na rozwiązaniach. Uwielbiam na samym początku opowiadać im następującą rzecz. Ją przychodzę do was ze swoim workiem klocków Lego. Lubię porównanie do klocków Lego. Moi synowie lubią klocki Lego, więc myślę, że to jest dobre porównanie. I ja przychodzę ze swoim workiem, a wy na to kładziecie swój worek. Mój worek to jest wiedza o procesach, o strategii, ale ona sama w sobie jest bezwartościowa bez waszego worka klocków Lego. Wasz worek to jest wasza znajomość rynku, wasza znajomość branży, wasza znajomość klientów i ich potrzeb. I zderzając te 2 perspektywy, łącząc ze sobą te 2 worki klocków, jesteśmy w stanie zbudować coś naprawdę fajnego, fajną strategię, fajny pomysł biznesowy, fajne procesy, fajny kierunek rozwoju biznesu. I myślę, że dokładnie tak samo warto jest, żebyście budowali w taki sposób swoją pozycję. Żebyście przychodząc do zespołu, gdzie wiecie, że ten zespół niestety, ale ma większe doświadczenie i w tym produkcie, i w tych klientach, warto jest z nimi to zakontraktować. Jeżeli ty nie znasz odpowiedzi na pytanie, jaka jest twoja wartość i w jakim obszarze możesz być mentorem, liderem zespołu to będzie ciężko. Dlatego strasznie ważne jest, żebyście jako lider zespołu spróbowali znaleźć obszar w którym możecie być dla swojego zespołu mentorem. To mogą być przeróżne obszary. Na przykład ja kiedyś pracowałam z managerką, której byłam coachem i znalazłyśmy taki obszar, otóż ona była ostoją spokoju. Ponieważ u nich w organizacji była bardzo duża dynamika pracy, było bardzo stresująco, trzeba było podejmować decyzje dosłownie w sekundę i to były decyzje, które obarczone były dużą odpowiedzialnością finansową, ona była taką oazą spokoju. Ona potrafiła nauczyć ludzi z swojego zespołu takiego racjonalnego podejścia do tych decyzji, takiego niedziałania impulsywnego, tylko próbę wejścia i spojrzenia z pozycji obserwatora. Fantastyczna umiejętność, świetnie się sprawdzała.

Potrafić postawić granicę w byciu liderem zespołu

Jeżeli chodzi o działy sprzedaży kluczowe umiejętności lidera dotyczą budowania czy optymalizacji procesów, czy też na przykład radzenia sobie w trudnych sytuacjach negocjacyjnych. To może być też tak, że jesteśmy świetni w budowaniu relacji. Mamy wyćwiczone otwieranie klientów, pomysły na to, w jaki sposób z tymi klientami rozpoczynać rozmowę, w jaki sposób wzbudzać zaufanie. Robimy to lekko. Mamy fajne pomysły na small talk, jesteśmy w tym dużo lepsi od naszego zespołu. To może być też to. Ale to może być też kreatywność, to może być odwaga. Na przykład pracowałam kiedyś ze świetnym liderem, z chłopakiem, który poszedł i otwarcie powiedział na samym początku swojego zarządzania, że jest po rozmowie z zespołem. Jemu bardzo trudno będzie pełnić funkcję, jeżeli nie usiądziemy i nie porozmawiamy na temat nowych wynagrodzeń dla zespołu. Potrafił postawić granicę, potrafił w fajny sposób pokazać, czego oczekuje i to wyróżnia dobrego lidera.

I jeżeli nie masz takiego obszaru, w którym rzeczywiście możesz powiedzieć, że jesteś świetny czy też świetna, to są 2 drogi. Ta pierwsza droga to weź się do roboty i zacznij się uczyć tej 1 rzeczy. Bo to nie jest tak, że my się rodzimy… ja bardzo często w jakichś takich sytuacjach trudnych, jak słyszę od swoich klientów, że oni czegoś nie potrafią, że jeszcze wiele lat się muszą uczyć, moja odpowiedź zawsze jest jedna, wszyscy mamy bardzo podobny start, startujemy z pieluchami. Więc to każdy z nas się ma możliwość czegoś uczyć. Zachęcam do tego, że jeżeli jest jakiś obszar, w którym możecie wesprzeć swój zespół, to po prostu zacznijcie się uczyć tego. Możecie słuchać podcastów.

Fantastyczne są podcasty zagraniczne, ale też i polskie. Możecie oglądać jakieś fajne filmy na YouTube. Możecie poczytać książki. Tych pozycji biznesowych z przeróżnych obszarów jest naprawdę dużo dzisiaj na rynku. Możecie czytać blogi, możecie pójść na studia podyplomowe, możecie w ogóle pójść na zwykłe studia albo na studia MBA. Można zrobić cokolwiek, ale to cokolwiek jest lepsze niż siadam i mówię, ale ja dużo mniej potrafię, dużo mniej umiem. Dzisiaj tak, ale jutro może być inaczej. Więc zachęcam do tego, żebyście sobie po prostu postawili taki cel w postaci będę budować swoją propozycję wartości, bo ta propozycja wartości w przypadku managera jest diabelnie ważna.

Docenianie pracowników

Kolejna bardzo ważna rzecz, to jest kwestia doceniania zespołu. To jest tak, że nieważne, czy pracownik pracuje 20 czy 50 lat dla organizacji. Fajnie, jak czasem usłyszy miłe słowo, słowa uznania od team lidera. Nie za jakieś banały, o, jak ładnie porozmawiałeś z klientem przez telefon. Ale szukajcie takich wybitnych osiągnięć. Szukajcie rzeczy, które były niestandardowe. Szukajcie nieszablonowego podejścia działania pracowników, szukajcie zaangażowania w jakieś rzeczy i doceniajcie to. I bardzo ważna rzecz na sam koniec, najgorszą rzeczą, jaką możecie zrobić w relacjach ze współpracownikami to jest próba zamiatania problemów pod dywan i ukrywanie ich między grupą pracowników. Jeżeli jest jakikolwiek błąd w zespole, jeżeli jest jakakolwiek niechęć do współpracy z liderem, to nie zamiataj tych problemów pod dywan, tylko konfrontujcie się z nimi, konfrontujcie się z problemami. Siadajcie z ludźmi, po prostu z nimi rozmawiajcie, bo tak naprawdę to, że my nie chcemy się skonfrontować tylko pokazuje jeszcze bardziej ten nasz brak słabości, brak asertywności, a nieasertywny lider to taki trochę marny lider, a nie dobry lider. Dlatego jeżeli chcecie naprawdę być silnymi liderami, dokształćcie się przede wszystkim w obszarze asertywności i tego, że potraficie nazywać fakty, potraficie mówić o tym w sposób otwarty z zespołem, potraficie stawiać granice, motywować zespół, ale też dawać wartość, bo ta wartość powinna być takim absolutnym motywem przewodnim, jeśli chodzi o zarządzanie zespołem i wyznaczaniu kierunku swojemu zespołowi.

Podsumowanie

Trochę porozmawialiśmy o tych 3 perspektywach, ale jest jeszcze coś, co mi nie daje spokoju, o czym powinnam wam powiedzieć. Ja mam takie poczucie, że wiele tych błędów właśnie związanych z niedopasowaniem albo brakiem gotowości managerów do objęcia stanowiska to ponoszą niestety zarządy, właściciele. Dlatego, że każdy awans wewnętrzny powinien być poprzedzony jakąś analizą kompetencji i bardzo mocnym przygotowaniem. To znaczy takie awansowanie na managera kogoś, kto nie jest gotowy, kto zwyczajnie będzie się spalać w tej funkcji, jest słabe i członkowie zespołu to pokażą. I takie podejście dobra, popływa, potem go wyślemy na szkolenia, nie jest dobre. Dobry lider zespołu ma cechy dobrego lidera. Jeżeli myślicie w zespole o tym, że fajnie by było kogoś awansować i dobrze byłoby zweryfikować kompetencje tych osób, to pierwszą rzeczą, do której naprawdę mocno zachęcam, to stworzenie ścieżki rozwojowej dla przyszłych managerów i zaplanowanie takich działań rozwojowych. Żeby rzeczywiście ci ludzie najpierw mieli okazję nabyć kompetencje, potem żebyście mieli okazję sprawdzić te kompetencje, czy rzeczywiście zostały nabyte, a dopiero potem ich awansować na lidera. Kluczowe jest rozwijanie umiejętności członków zespołu. Takie awansowanie dlatego, że ktoś najdłużej pracuje albo awansowanie dlatego, że awansujmy Jasia, bo Jasiu jest najlepszym handlowcem, to zostanie dyrektorem sprzedaży. Niestety jest tak, że ktoś, kto jest najlepszym handlowcem, bardzo często jest też najgorszym dyrektorem sprzedaży. Dobry lider zespołu to nie najlepszy specjalista. I dlatego zachęcam do tego, żeby to zweryfikować, przygotować, sprawdzić pewne cechy, a później wybrać lidera zespołu. Jeżeli chcielibyście pogadać o tym jak, to zapraszam na stronę www.hirewise.pl. Tam jest taka zakładka bezpłatna konsultacja i chętnie o tym porozmawiam.