menu

#odcinek 68

Jak skutecznie zmniejszyć koszt rekrutacji?

W dzisiejszym odcinku porozmawiamy o tym co wpływa na koszt rekrutacji i jak można go zmniejszyć. Poruszam temat zarówno z perspektywy optymalizacji kosztów (na czym można oszczędzić, a czego nie warto dotykać), jak i ograniczania ryzyka niepowodzenia w rekrutacji.

Zjedź niżej
i przeczytaj transkrypcję

Wyceń rekrutację

Poszukujesz specjalisty do działu sprzedaży lub marketingu?

Umów się na krótką rozmowę, w czasie której podpowiemy kto będzie pasować do celów Twojej firmy i specyfiki sprzedaży, jak znaleźć te osoby oraz z jakimi kosztami może się to wiązać.

W dzisiejszym odcinku spojrzymy na koszty rekrutacji i to, jaki wpływ mają one na to, czy rekrutacja będzie skuteczna, czy nie bardzo. Zastanowimy się wspólnie nad tym, jakie koszty warto zmniejszać i w jaki sposób to robić, oraz nad tym, czego lepiej nie ruszać. Zapraszam.

Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu „Budowanie skutecznych zespołów”. Dzisiaj postanowiłam wrócić do korzeni, to znaczy opowiedzieć wam trochę o rekrutacjach, które nie żebym o nich zapomniała, bo tak nie jest, ale jakoś tak wyszło, że było dużo tematów dotyczących budowania zespołów, było sporo tematów dotyczących zarządzania, kierowania, feedbackowania i tak dalej, i gdzieś tam w okolicach 65 czy też 66 odcinka zorientowaliśmy się z naszym marketingiem, że o tych rekrutacjach dawno nie było. I pomyślałam sobie, że najwyższy czas o tych rekrutacjach trochę. A że czasy nie są zbyt pomyślne, jest ciężko, jest generalnie tak, że wiele firm oszczędza, to pomyślałam sobie, że oszczędzimy na rekrutacjach, bo to taki temat trochę na czasie. I postanowiłam dzisiaj dotknąć z wami takiego tematu, jak sprawić, żeby te rekrutacje były tańsze. Bo od dawna dosyć trąbimy, że analizy pokazują, że ten koszt nieudanej rekrutacji to jest tak mniej więcej 12 pensji pracownika, którego zatrudniamy. I niezależnie, czy on zarabia 5, 10, 15, 20, czy też koło 50 tysięcy, to to jest tak bardzo dużo dla organizacji, bo wyobrażam sobie, że organizacje płacące po 5-10 tysięcy, czyli te niższe wynagrodzenia, to nadal mają pewnie dosyć wysoki stosunek tego kosztu do całej operacji czy do przychodów, chociaż pewnie też różnie bywa, bo i korporacje niektóre zatrudniają na najniższe wynagrodzenie. Ale wracając, pomyślałam, że to jest dobry moment, żeby o tej kasie pogadać. To jest dobry moment, żeby porozmawiać o tym może nie tyle, co wpływa na te wynagrodzenie, bo o tym już kiedyś wam opowiadałam, ale dzisiaj chciałabym wam powiedzieć, jeżeli chcecie faktycznie oszczędzić na rekrutacji, chcecie faktycznie trochę przyciąć te koszty, ale uwaga, bez wpływu na jakość, bez wpływu na efektywność i bez wpływu na ryzyko nieudanej rekrutacji, to pomyślałam, że warto o tym pogadać, jak to zrobić, w jaki sposób i których punktów warto dotykać. Ale zanim, niestety dosyć często w moich rozmowach z klientami, i o tym pomyślałam, że też warto, żebym powiedziała, pojawia się taki temat, że przyszli ludzie, przyszli nowo zatrudnieni, ja akurat rozmawiam o handlowcach albo marketerach, czasem o dyrektorach sprzedaży, i się nie sprawdzili. I jak tak rozmawiam z klientami, to myślę sobie oj, czemu wy przychodzicie do mnie tak późno. Bardzo często też widzę różnego rodzaju, nie boję się użyć tego słowa, błędy, które są popełniane w samym procesie rekrutacyjnym. I pomyślałam, że warto jest o tym powiedzieć, dlatego że te wszystkie czasem nawet bardzo drobne błędy będą wpływały na efekt końcowy, będą wpływały po pierwsze na to, że rekrutacja może się nam przedłużyć, a to generuje kolejną kasę, a po drugie może wpłynąć na to, że wybierzemy niewłaściwą osobę.

Kogo potrzebuje pracodawca

Pierwsza, taka chyba najbardziej kapitałochłonna kwestia to jest decyzja, kogo my dzisiaj potrzebujemy. Często jak rozmawiam z firmami, rozmawiam z klientami, to oni przychodzą do mnie z jakimś tam obrazem, swoją wizją. I najczęściej ta wizja wygląda mniej więcej tak. Pomyśleliśmy, że zbudujemy marketing, potrzebujemy marketera. Albo druga wizja, zwolnił nam się handlowiec, to chcemy zatrudnić handlowca. I to jest chyba najgorsza z możliwych wizji, najgorszy z możliwych sposobów decydowania się, kogo proponujemy. Zresztą muszę wam powiedzieć, że niestety, ale wykształciły taki mechanizm trochę firmy rekrutacyjne. Bo to jest tak, że większość firm rekrutacyjnych prosi o to, żeby przyjść z jakimś tam profilem stanowiska, prawda? Jeśli chcesz handlowca, to napisz, jakie kompetencje, jaki zakres zadań. I generalnie jest tak, że zazwyczaj rekrutujemy na lukę, na jakiś wakat. Nie ma handlowca, był, znikł, to teraz musimy znaleźć handlowca. I nasze podejście jest zupełnie inne. Ja absolutnie jestem przeciwniczką takiego rekrutowania, bo zwolniło się nam stanowisko albo bo chcemy tworzyć dział. Ja uwielbiam zadawać pytanie, ale po co wam ten człowiek, po co wam to stanowisko, jakie cele chcecie osiągnąć, z jakimi problemami chcecie się zmierzyć, jakim ryzykom chcecie zapobiegać. I wtedy następuje taka konsternacja, ale o co jej chodzi. Więc jej chodzi o 1 rzecz, nie ma sensu zatrudniać człowieka, jeżeli my nie mamy celu. Nie ma sensu zatrudniać kolejnego człowieka, jeżeli nie wiemy, do czego to stanowisko nas zbliży, bo tak prawdę powiedziawszy, w ogóle mnie nie interesuje, czy ten człowiek będzie się nazywać dyrektor sprzedaży, czy też specjalista do spraw marketingu. W ogóle mnie nie interesuje, czy będzie to koordynator, czy będzie to lider, czy będzie to handlowiec, BDM, przedstawiciel handlowy, RKS. Tych nazw mogłabym wymieniać wiele, bo z takimi przychodzą klienci. Mnie interesuje, po co wam ten człowiek, w sensie jak on przyjdzie, to jakich zmian oczekujecie, to co się takiego zadzieje. I wtedy otwierają się oczy, i otwiera się myślenie, i bardzo fajna dyskusja, czy chcemy jako firma zdobywać więcej leadów, bo generalnie ich nie mamy i mamy trudność, kiedyś było tak łatwo odcinać, przedstawiciele jeździli sobie od punktu do punktu, pozyskiwali nowych klientów, a dzisiaj jeżdżą i nie pozyskują. Czy jest tak, że te leady są, ale na przykład są słabo kaloryczne. Czy na przykład leady są, ale mamy jakiś problem z zamykaniem sprzedaży. I dla mnie to jest fajna informacja, dlatego że jako konsultant sprzedaży i marketingu ja mam dużą łatwość rozmawiania o przyczynach i dużą łatwość szukania rozwiązania. Bo dla mnie naprawdę najważniejsze jest rozwiązanie problemu. Ja chcę wiedzieć, czego potrzebuje wasza firma, a dopiero potem zastanówmy się, jakie kompetencje powinny za tym stać, i później zastanówmy się, na jakie stanowisko warto w związku z tym rekrutować, czy osobę, która będzie pełniła funkcje managerskie, strategiczne, koordynacyjne, liderskie, czy też na zwykłe, specjalistyczne. I to jest ten sposób myślenia o rozwoju zespołu.

I dlaczego o tym mówię przy okazji zmniejszania kosztów rekrutacji? Bo jak ja patrzę sobie na mnóstwo niepotrzebnie wydanej kasy, często, szczególnie dzisiaj, przychodzą do mnie software house’y i mówią Iwona, wiesz co, bo jest taki problem, mieliśmy już 4 handlowców, teraz chcielibyśmy zatrudnić tego piątego, ale z wami, bo wy jesteście specjalistami od rekrutacji handlowców. I ja sobie wtedy myślę o rany, ale przecież my też wam takiego człowieka dobrego nie znajdziemy, dlatego że jeżeli jesteście generycznym software house’em, to rekrutacja kolejnego handlowca nie przyniesie żadnej zmiany. Nie będzie rezultatu, dlatego że jeżeli nie ma zdefiniowanych tak naprawdę porządnie propozycji wartości, jeżeli nie ma zdefiniowanych naprawdę dobrze procesów, jeżeli nie zrobiliśmy dobrej, rzetelnej analizy buyer person, to mistrzu sprzedaży nie zrobi nic. Bo ja w serduchu mam wytatuowane, że nie ma czegoś takiego jak handlowiec, który sprzeda śnieg Eskimosowi czy też piasek na pustyni, i w związku z tym ja nie wierzę w mistrzów świata. Ja wierzę w propozycje wartości, wierzę w procesy, w wierzę w buyer persony, jeśli w ogóle można w to wierzyć, ale tak, wierzę, że to generuje sprzedaż. I oczywiście handlowcowi, który ma kompetencje, to jest to bardzo potrzebne. Natomiast słaby handlowiec w znaczeniu takim, że nieposiadający kompetencji docierania do bólu klienta, argumentacji i tak dalej, to nawet posiadanie wiedzy o buyer personach czy o propozycji wartości tu nic nie pomoże. Niemniej uważam, że najważniejszą rzeczą jest właśnie wiedzieć, jakie my cele mamy do zrealizowania i w którym miejscu jesteśmy jako organizacja, w których punktach mamy problem, gdzie mamy luki kompetencyjne. Ale nie jako ludzie, poszczególni nasi handlowcy, ale jako organizacja, co nam dzisiaj nie działa, gdzie nas boli. I wiedząc, gdzie was boli, jesteśmy w stanie naprawdę zrekrutować się dobrze i w związku z tym nie ponosić dużych kosztów związanych z rekrutacją. Nieudana rekrutacja to mniej więcej dwunastokrotność wynagrodzenia, przy czym nieudana rekrutacja to nie zawsze będzie to, że złych narzędzi użyliśmy albo wybraliśmy złego człowieka. Może być tak, że ta koncepcja na to stanowisko zwyczajnie dzisiaj się nie sprawi, bo dzisiaj się już pewnych rzeczy nie robi i dzisiaj pewne rzeczy nie działają, bo inaczej działa sprzedaż czy inaczej działa marketing.

Planowanie rekrutacji

Dobra, jedziemy dalej do punktu drugiego. Kolejna rzecz, bardzo ważna, planuj rekrutację, a nie rób ich na ostatnią chwilę. Taka śmieszna historia, jakiś tydzień, może trochę więcej, miałam bezpłatną konsultację z pewnym Duńczykiem. Bardzo ciekawa rozmowa zresztą. Rozmawialiśmy o stanowisku, o potrzebach organizacji, o tym, jak się zmienia rynek sprzedaży i na koniec on mi zadał takie pytanie okej, ile czasu zajmuje wam przeprowadzenie takiej rekrutacji. Ja mówię, że nasza rekrutacja zajmuje do 4 miesięcy. I zazwyczaj jak mówię o tych 4 miesiącach, to wszyscy otwierają szeroko oczy, niektórym zdarza się otworzyć usta i generalnie mają minę jakby chcieli powiedzieć chyba sobie żartujesz, Borawska. A on spojrzał na mnie i mówi o, i teraz dopiero zrozumiałem, że wy naprawdę się znacie na swojej robocie. Dlaczego o tym mówię? Dlatego, że niestety rekrutacje, jeżeli mają być porządnie zrobione, to te procesy trochę trwają. Znaczy za chwilę wam będę mówić, że należy je absolutnie skracać, natomiast sam fakt docierania do dobrych kandydatów… ja generalnie bardzo nie lubię chodzić na kompromisy. I jak prowadzimy rekrutację, to zdecydowanie wolę zadzwonić do klienta, przynajmniej kiedyś tak było, jak mieliśmy krócej określone te procesy, wolałam dzwonić do klienta i negocjować przedłużenie tego procesu wtedy, kiedy miałam takie poczucie, że niestety, ale nie mamy jeszcze dobrego człowieka i dalej go szukamy, niż podrzucić kogoś i cieszyć się, że zrealizowałam liczbę głów z umowy. Uważam, że to jest bez sensu. Bardzo ważne jest dlatego to, żeby organizacja była przygotowana, że ten proces trwa. Kiedyś miałam takiego klienta, który, ponieważ bardzo mu się spieszyło, określił sobie w umowie, że maksymalny czas, kiedy dostępna ma być ta osoba, to jest 2 tygodnie. Jeżeli to będzie dłuższy okres, to on się nie wyraża zgody na to, żebym rekomendowała takiego kandydata, bo on nie ma czasu czekać. I tak sobie myślę, jeżeli czas dostępności ma być tym kryterium, który jest najważniejszym kryterium decydującym o tym, czy my człowieka bierzemy, czy nie, to ja się łapię za głowę i myślę sobie o, i tu właśnie będzie nieudana rekrutacja. Uważam, że w rekrutacji warto jest czekać na człowieka. Mam teraz klienta, który zrekrutował sobie dyrektora sprzedaży mającego półroczny okres zakazu konkurencji i oni na niego czekają. To jest niesamowite. Dlaczego tak? Bo właśnie tutaj przyjdzie człowiek, który się na tym zna, ma świetną koncepcję, ma świetny pomysł na funkcjonowanie organizacji, natomiast trzeba na niego poczekać te pół roku, nie udało się go wykupić wcześniej, ale przynajmniej mamy takie poczucie, że to jest właściwa osoba na właściwym miejscu. I o to w tych rekrutacjach chodzi.

Nieuleganie zachciankom

Kolejna rzecz, która jest bardzo ważna, bardzo często jest tak, że w rekrutacji niestety to jest takie uleganie naszym takim indywidualnym, czy to jakimś zachciankom, czy jakimś emocjom. Patrzę na człowieka, który siedzi naprzeciwko mnie na krześle i szukam pewnych podobieństw. Zupełnie podświadomie, ale jednak szukamy podobieństw do tego, jacy jesteśmy charakterologicznie, czy pasują do nas, czy nie za bardzo. I to nie jest niestety dobry pomysł. Znaczy tak prawdę powiedziawszy, to głupio, że opowiada wam to osoba, która to już wam też opowiadałam, pierwszego swojego człowieka zatrudniła dlatego, że pochwalił się, że zajmuje się rekonstrukcją garbusów. Wciąż uważam, że to są jedne z najpiękniejszych samochodów. I niestety tak jest, że my do dzisiaj, jak usłyszymy coś, co jest nam takie bardzo bliskie, jakąś informację o pasjach, podobieństwach na różnych poziomach, to ludzie, do których czujemy pewną nić sympatii, ludzie, do których jesteśmy podobni, im dużo łatwiej ulegamy, dużo chętniej się z nimi zgadzamy i jesteśmy dużo przychylniejsi dla nich na różnego rodzaju procesach, czy to decyzyjnych, czy negocjacyjnych, czy właśnie rekrutacyjnych. I teraz jeżeli siedzi na przeciwko mnie taki człowiek, a ja nie zaplanowałam sobie i nie przygotowałam żadnych narzędzi rekrutacyjnych, takich, które pozwolą mi trochę zerojedynkowo podejść do oceny kandydatury, nie na zasadzie, czy jest komunikatywny, tak, nie, bo umówmy się, to też bardzo łatwo jest ocenić według subiektywnych kryteriów, ale na zasadzie takiej, że patrzę na tego człowieka i zadaję sobie proste pytanie, czy używa pytań otwartych w rozmowie, zadałam mu jakieś zadanie, jaki procent stanowią pytania otwarte, a jaki procent stanowią pytania zamknięte. Jeżeli pytanie otwarte stanowią więcej niż 50%, to daję mu ileś punktów, jeżeli mniej niż 50%, to daję mu jakąś tam mniejszą liczbę punktów. Jeżeli nie mam przygotowanych takich narzędzi, to bardzo łatwo jest w ocenie niestety zrobić to w sposób subiektywny. I to jest niestety tak, że ci kandydaci, którzy mają dużą łatwość sprzedawania siebie, bardzo często potem słabo wychodzą na etapie, kiedy trzeba coś realizować, na etapie, kiedy trzeba rzeczywiście pójść do klienta i przestać sprzedawać siebie, tylko zacząć sprzedawać produkt albo rozwiązanie. Albo może inaczej, przestać w ogóle sprzedawać, tylko zacząć słuchać tego, co klient chce kupić. Tak w zasadzie powinnam powiedzieć. I to jest bardzo trudne, ale jeżeli chcecie rzeczywiście obniżać koszty rekrutacji, jeżeli chcecie, żeby te rekrutacje były zakończone z powodzeniem, to warto jest odciąć się od takiej subiektywnej oceny. Oczywiście na tyle, na ile jest to możliwe.

Jakich kompetencji naprawdę poszukujemy

Kolejna rzecz, bardzo ważna, to jest kwestia tego, jakich kompetencji rzeczywiście my poszukujemy w organizacji. I ja bardzo często dostaję od firm taką listę, że musi znać to, musi znać tamto, mieć tyle lat doświadczenia i w ogóle ja za każdym razem na to wszystko patrzę i zastanawiam się po co. Bo jeżeli ktoś ma 9 lat doświadczenia, to czy to naprawdę zawsze jest lepiej niż ktoś, kto ma 4 lata doświadczenia? Dla mnie lata doświadczenia nie mówią mi absolutnie nic. To znaczy nie są ani potwierdzeniem kompetencji, ani zaprzeczeniem. To jest tylko i wyłącznie pewna wskazówka, która mi mówi, że ktoś miał warunki do tego, żeby zdobywać kompetencje, ale czy jest zdobył? Różnie bywa. To jest trochę tak jak ze słuchaniem dzisiejszego podcastu. Możecie go wysłuchać i wyciągnąć wnioski, a możecie sobie pomyśleć fajne było i na tym skończycie i tak słuchanie podcastu. Tak samo jest ze szkoleniami. Można pójść na szkolenie, zjeść ciastka i napić się kawy, zjeść co najwyżej jakiś tam obiad i wrócić do domu z książką czy tam z materiałami, które wrzucimy na półkę, a można rzeczywiście wyciągnąć coś z tego i mieć wysoką motywację do tego, żeby testować i próbować. Ja nie wierzę w lata doświadczenia, dlatego też my mamy taki model, gdzie badamy kompetencje, a nie przyglądamy się latom doświadczenia, bo to nie działa.

Czy łatwo się tego nauczyć w organizacji

I właśnie wracając do tych kompetencji, kolejną rzecz, którą bardzo lubię oceniać, to to, na ile tę kompetencję łatwo się nauczyć będzie w naszej organizacji. Czy jest tak, że rzeczywiście jeśli ludzie, którzy do nas dołączą, muszą tak naprawdę dokładnie znać produkty, czy edukacja o produktach to jest kwestia kilku miesięcy takiego rzetelnego przyglądania się produkcji i czytania katalogów, a potem już ta osoba po prostu da radę. Bo jeżeli jest tak, że łatwo przyswoić sobie tę kompetencję… albo na przykład prospecting. Mamy w firmie sprawdzone metody prospectingu i generalnie wystarczy przyjść, przejąć od nas różnego rodzaju skrypty, popatrzeć, jak robią to inni i każdy, kto chociaż trochę umie pisać, jest w stanie dostosować to do siebie i wykorzystać te skrypty. Pytanie, czy na pewno potrzebuję kolejną osobę, która jest mistrzem świata w prospecting. Akurat tej kompetencji za dużo na rynku nie ma. Dlatego ja zawsze przyglądam się temu, jaki jest stan zespołu dzisiaj, czy mamy ekspertów w każdej z kompetencji, czy mamy raczej juniorów. Jeżeli mamy juniorów, to umówmy się, od juniora się junior niewiele nauczy. Dlatego jeżeli już chodzimy na kompromis z jakimiś kompetencjami, to raczej warto iść na kompromis z takimi, które łatwo pozyskać w naszym zespole. I druga rzecz, jeżeli jest łatwo, to że nie potrwa to zbyt dużo czasu. Bo jeżeli jest to kwestia nauczenia się o silnikach, nie wiem, ile czasu człowiek powinien uczyć się o silnikach, ale wyobrażam sobie, że to mogą być skomplikowane rzeczy, to nie mamy 2 lat na to aż kandydat rzeczywiście przyswoi sobie ekspercką wiedzę.

Skracanie procesów rekrutacyjnych

Jedziemy dalej. Mówiłam wam o tym, że procesy rekrutacyjne mogą trwać, to teraz wam powiem o tym, że należy je możliwie skracać. Tylko pytanie co skracać? Jeżeli macie już kandydata i on wydaje się fajny, to zaplanujcie naprawdę rzetelnie ten proces dużo wcześniej, czyli co będzie po czym następowało, a sam proces decyzyjny skracajcie maksymalnie do minimum. To znaczy nie może być tak, że spotkaliśmy się z kandydatem i my teraz pomyślimy. Znaczy teraz będzie tak, że my siądziemy i dopiero się zastanowimy, Boże, mamy kandydata, co my z nim zrobimy. A to niech z nim dyrektor sprzedaży porozmawia. Dobra, dyrektor sprzedaży porozmawiał, mówi rany, jest fajny. To może niech dział HR z nim jeszcze raz porozmawia. O, a teraz niech z nim porozmawia nasz lider sprzedaży albo jakiś trener sprzedaży i zrobi mu jakiś mini test, szkolonko albo cokolwiek. To niestety jest tak, że potem umawianie kolejnych etapów trwa 2 tygodnie, bo u nas ludzie w pracy to tacy zajęci. I ten proces rekrutacyjny potrafi się przedłużyć nawet do 2-3 miesięcy, a mieliśmy takiego rekordzistę klienta, który przez pół roku podejmował decyzję. I generalnie jeszcze nie podjął. I to jest niestety tak, że tego typu procesy, one są o tyle trudne, że bardzo kosztowne dla was. Bo jeżeli macie kandydata, który wydaje się być fajny, to ja jestem wielką fanką, żeby jakąś decyzję podjąć. Znaczy albo podjąć decyzję na tak, zatrudnić go, albo podjąć decyzję na nie, znaczy powiedzieć mu nie, dziękujemy. Dlatego, że wyczekiwanie stanu i decyzji nie jest dla nikogo dobre. Znaczy marnujecie swój czas i koszty związane z tym, że na przykład nie mamy kolejnych leadów, nie ma kto obsługiwać klientów, nie ma kto pracować z tymi klientami, nie ma kto ich rozwijać, nie ma osoby, która by pozyskiwała leady marketingowo, która by tworzyła content. To są też koszty. To są koszty utraconych korzyści. To jest jedna strona, a z drugiej strony jest niestety tak, że nie mamy osoby, która mogłaby podjąć konkretne działanie. Dlatego, że ta osoba, która jest w naszym procesie, to niestety bardzo często podejmie decyzję znalazłem pracę. Więc też uważajcie na to, że te procesy decyzyjne, one powinny być możliwie krótkie. Ja jestem wielką fanką zamykania procesu rekrutacyjnego na 2 spotkaniach po stronie klienta. Jeżeli samodzielnie firma prowadzi procesy rekrutacyjne, to maksymalnie 3 etapy. Bo wszystko powyżej niestety bardzo często będzie związane z tym, że kandydat znajdzie sobie inną pracę albo się zniechęci, albo gdzieś po prostu czuje zawód, czuje, że firma nie jest do końca słowna. Więc uważajcie na to, nie przeciągaj decyzji, po prostu podejmujcie ją żwawo i szybko.

Nie oszczędzajmy na wynagrodzeniu

Dobra, to jedziemy dalej. Teraz powiem coś się mało popularnego, ale bardzo ważnego, nie oszczędzajcie na wynagrodzeniu. Znaczy ja zdaję sobie sprawę z tego, że jest różnica pomiędzy 6 a 10 tysięcy złotych i w skali roku to rzeczywiście może mieć znaczenie, natomiast ja często widzę takie zakusy o, to my będziemy płacić mniej, to mniej stracimy. Więc jeżeli będziecie płacić mniej, to jest większe ryzyko, że kandydaci o niższych kompetencjach przyjdą do was, a jeżeli przyjdą do was kandydaci o mniejszych kompetencjach, to jest większe ryzyko, że po prostu oni się nie sprawdzą. Chyba że macie eksperta takiego w zespole, który jest w stanie uczyć nowych ludzi, wdrażać ich i pokazywać fajne rzeczy. Jeżeli nie, to niestety jest bardzo duże ryzyko, że ta osoba przyjdzie, nie będzie miała od kogo się nauczyć, w związku z tym zacznie zgadywać, a jak zacznie zgadywać, to zwyczajnie są to przepalone pieniądze. Dlatego warto jest mimo wszystko inwestować w dobre osoby i warto jest inwestować w kompetencje, których naprawdę potrzebujecie na swoim pokładzie.

Zaplanowanie wdrożenia pracownika

Kolejna rzecz, na czym warto oszczędzać i co może wywołać konkretne oszczędności, to jest rzetelne zaplanowanie wdrożenia. Kiedyś z 1 z moich klientów, który miał proces wdrożenia na 9 miesięcy, usiedliśmy i zaplanowaliśmy go tak, że w 2 miesiące zaczęli wdrażać się nowi pracownicy. Teraz z 9 miesięcy procesu zrobiliśmy bardzo intensywny, ale rzetelny 2-miesięczny proces wdrożenia nowego pracownika. Jak to zrobiliśmy? W bardzo prosty sposób. Wykonywaliśmy kawał naprawdę ciężkiej i długo trwającej roboty polegającej na tym, że spisaliśmy wszystko, co jest do nauczenia się przez nowego człowieka. Nie na zasadzie to ty usiądź i patrz, bo niestety ty usiądź i patrz zajmuje te cholerne 9 miesięcy. Tylko konkretnie, co ta osoba ma nauczyć się na blachę, jakiego rodzaju dane o produktach, jakiego rodzaju specyfikacje, jakiego rodzaju dokumenty ma znać na blachę, a to, czego nie musi znać na blachę, ułożyliśmy w formule skryptów i bibliotek i było to dostępne łatwo dostępne dla nowego pracownika. I co się okazało? Okazała się magia, dlatego że większość czasu, którą, jak te osoby przychodziły do nowej pracy, to marnowały czas na 2 rzeczach. Po pierwsze na patrzeniu w ścianę i nie robieniu nic. Bo okazało się, że wiele procesów wdrożeniowych wyglądało tak, że się człowieka na krześle i mówiło się mu, to ty masz tutaj katalogi i je przeglądaj. I przeglądanie katalogów pół godziny to da radę, ale po 45 minutach ja bym poszła na kawę. Byli tacy, co szli na papierosa. Ja akurat nie palę. Potem na szczęście można było kogoś w kuchni złapać i pogadać. I potem oni wracali po godzinie, siadali przy biurku, otwierali te katalogi i znowu powtarzała się historia 15 minut, 20, a to pójdę o coś zapytam, a pójdę pogadam, a pójdę coś porobię. Jestem wielką fanką, żeby ubijać te pierwsze 2 miesiące w sposób bardzo intensywny, oczywiście planując różnego rodzaju bodźce, czyli raz masz słuchać, raz masz pisać, raz masz oglądać coś, raz masz z kimś rozmawiać, żeby rzeczywiście to nie było takie monotonne. Nie może być cały dzień czytania. Ale takie różnorodne bodźce dopasowane do tego, czego się uczymy. I to spowodowało, że usunęliśmy masę takich działań, które nie przynosiły nam tak naprawdę żadnego tego efektu. Bo siedzenie i patrzenie w ścianę czy też wychodzenie na kawę, wychodzenie i gadanie z innymi osobami, to nie jest element wdrożenia. Dobra, fajnie jeżeli ktoś kogoś tam pozna, ale ja bym chciała mieć szybko dobrego handlowca, a nie kogoś, kto gada ciągle, prawda?

A druga rzecz bardzo istotna to było to, że poprzez rzetelne wdrożenie, poprzez zaplanowanie tak naprawdę całego procesu my wreszcie wiedzieliśmy, czego ten człowiek ma tak naprawdę się nauczyć i usunęliśmy wszystkie zbędne elementy z tego procesu uczenia się. Też wam opowiadałam o tym, jak kiedyś pewna firma mnie wdrażała i kazała mi być w każdym dziale, i w każdym dziale próbowano mi przekazać jakąś zupełnie do niczego nie potrzebną mi wiedzę. Pokazywano mi jakieś systemy w dziale IT. Jezu, nawet nie pamiętam, do czego one służyły. Pokazywano mi jakieś formularze w dziale przyjmowania zamówień. Pokazywano mi sposób opisywania półek i sposób weryfikacji tego, ile mamy produktów, to było w magazynie. Pokazywano mi, jak składać zamówienia i jakich mamy dostawców. To było w dziale słodyczy i innych dostaw. Super, tylko przez cały czas pracy w tej firmie ani razu nie wykorzystałam ani jednego elementu z tego, co było mi przekazywane. I w momencie, kiedy zaczęliśmy spisywać sobie proces wdrożenia, raptem okazało się, że tych rzeczy do nauczenia się wcale nie ma tak dużo i w 2 miesiące jesteśmy w stanie zaplanować taką porządną pracę wdrożeniową. I okazało się, że ten pracownik, już który przyszedł jako pierwszy przejść przez ten 2-miesięczny proces wdrożenia, on jest gotowy po 2 miesiącach do pracy. Mało tego, on po 2 miesiącach zaczął pracę i co prawda trzeba było czekać kolejne 3 miesiące na pozyskanie i podpisanie umowy, bo procesy zakupowe klientów trwały 3 miesiące, ale to się udało. I teraz 2+3, matematyka mówi, że to 5. A 9+3 to jest jednak 12. Więc skróciliśmy znacząco moment, kiedy była podpisana pierwsza umowa. Świetnie to działało.

I tutaj jeżeli chcielibyście o tych procesach wdrożeniowych porozmawiać, jak to można zrobić w waszej organizacji, chętnie się tym podzielę. Dzieliłam się już podczas szkolenia Machina B2B 3.0, ale także jeżeli potrzebujecie, prowadzimy takie projekty konsultingowe. Możecie po prostu do nas zapukać na stronie www.hirewise.pl. Chętnie więcej opowiem wam o tym podczas bezpłatnej konsultacji.

Ustawianie punktów kontrolnych

I ostatnia rzecz, strasznie ważna. Lubię o niej mówić na końcu, ale wydaje mi się, że to nie jest tak, że ponieważ ostatnia, to najmniej istotna. Bardzo ważne w procesie wdrożenia jest ustawianie punktów kontrolnych. Ma to o tyle sens, że po pierwsze dyscyplinują nowych pracowników do tego, że mają coś zrobić, że to nie jest tak, że ja mam sobie poczytać te katalogi, tylko faktycznie ktoś sprawdzi, czy ja to zrobiłem. Dlaczego tak? Dlatego, że jeżeli pracownik nie nauczy się produktów, nie będzie znać ich parametrów, to wyobrażam sobie, że nie będzie w stanie skutecznie o nich rozmawiać z klientami. A skoro nie będzie skutecznie w stanie rozmawiać z klientami, to nie sprzeda. Więc jeżeli nie odrobi pierwszego kroku, to po diabła liczy na to, że 3 miesiące później sprzeda nam coś, skoro nawet nie zna naszych produktów, nie zna asortymentu, nie potrafi wskazać ich cech, nie potrafi wskazać ich wartości. Jeżeli nie wie nic o naszych klientach, nie zna ich bóli, nie rozumie perspektywy klienta, nie wie, kim są buyer persony, to niestety, ale nie przeprowadzi dobrego wywiadu z klientem, dlatego że w wywiadzie z dużym prawdopodobieństwem skupi się na tym, żeby opowiadać o sobie i swoich produktach czy też o naszej firmie, a nie skupi się na tym, żeby posłuchać i zadać celne pytanie, i posłuchać perspektywę klienta. I teraz jeżeli nie ma tych punktów kontrolnych, to jest tak, że marnujecie kupę swojego czasu. Jeżeli wasz proces sprzedażowy trwa 12 miesięcy, to najwcześniej za jakieś 16-18 miesięcy będziecie wiedzieć, czy ten pracownik się nadaje. Jeśli ustawicie punkty kontrolne już od pierwszego miesiąca i weryfikację wiedzy, weryfikację umiejętności na prostych rzeczach, jak otwiera rozmowę, jak robi działania prospectingowe, jak przeprowadza pierwsze wywiady z klientami, jak próbuje przebić się do osób decyzyjnych… jeżeli ja tego nie wiem, tylko czekam na wynik za te 12 miesięcy, bo mam na 12 miesięcy rozpisany proces sprzedaży, to jest tak, że na tym najbardziej marnujecie swoje pieniądze. Uważam, że nie ma sensu marnować. Uważam, że nie ma sensu czekać na wynik, który nie ma szans się zrealizować. I to jest taki element, który bardzo często omawiam ze swoimi klientami. Jeżeli faktycznie chcecie, żeby wasz człowiek realizował sprzedaż, to śpijcie spokojnie, włączcie sobie te punkty kontrolne. Co mam na myśli, mówiąc o punktach kontrolnych? Na przykład ustawcie sobie konkretne rzeczy, które musi ta osoba wiedzieć, żeby w ogóle zapukać do klientów. Ustawcie sobie, jak wygląda proces sprzedaży i weryfikujcie każdy krok tego procesu i jakość tego działania przez waszego nowego handlowca. Jeżeli oczekujecie, że ktoś zrobi dobry lejek, to sprawdzajcie parametry tego lejka, sprawdzajcie wyświetlenia, sprawdzajcie reakcje, sprawdzajcie, jak wygląda czytanie, oglądanie maili. Jest masa KPI, które warto i które można weryfikować na każdym etapie. I to, co jest bardzo ważne, jeżeli zatrudniacie osoby na stanowiska managerskie, ja bardzo często mówię im, żeby zaczęli od tego, żeby stworzyli strategię, żeby mi po pierwsze zrobili audyt i przyszli do mnie z konkretnymi wskazówkami, co ich zdaniem nie działa, a po drugie, żeby zaplanowali konkretne działania naprawcze, co by chcieli zrobić. Ja nie chcę managerow, którzy przyjdą do mnie za rok czasu i powiedzą oj, wiesz, to nie udało się zrobić tego celu, co ty tam chciałaś. To nie tak powinno robić.

I podsumowując, jeżeli chcecie skutecznie zmniejszyć koszty rekrutacji, to warto jest przeanalizować zarówno na etapie samej rekrutacji, co możecie zrobić, żeby ona była po pierwsze mniej ryzykowna, po drugie, żeby rzeczywiście dawała wam największą szansę znalezienia tego człowieka, którego faktycznie potrzebuje organizacja, który faktycznie zrealizuje wam konkretne cele biznesowe, a drugą kwestią to jest bardzo dobre zaplanowanie działań już po zatrudnieniu, tak żeby, powiem to wprost i brutalnie, jeżeli macie kogoś wywalić w pierwszych tygodniach czy miesiącach, to warto to zrobić jak najszybciej, bez złudzeń, bez skrupułów. Jeżeli ktoś nie będzie sprzedawać, to nie będzie sprzedawać. Jeżeli ktoś nie będzie wam robił dobrego marketingu, to nie będzie wam robić dobrego marketingu. I warto oczywiście weryfikować to. Oczywiście możemy dawać jakieś plany rozwojowe, możemy plany naprawcze dawać, ale one muszą być osadzone na konkretnej umowie. Daję szansę nauczenia się, nie nauczyłeś się, super, to siadamy i ustalamy, jaki jest kolejny termin, tak żeby rzeczywiście ta odpowiedzialność pracownika za przyswajanie wiedzy, za rozwój kompetencji też była bardzo duża

spotify_logo

Spotify

youtube_logo

Youtube

itunes_logo

iTunes

Skontaktuj się
z nami

    Bezpośredni kontakt