Menedżer sprzedaży przyszłości – jakich kompetencji szukać?

Kompetencje przyszłości u menedżerów sprzedaży

Dziś o kompetencjach przyszłości którymi powinien się wyróżniać menedżer sprzedaży. Jeżeli jesteś managerem, ten odcinek dostarczy ci masę inspiracji o tym, w jakim kierunku kształtować swój rozwój oraz działania marketingowe. A jeśli prowadzisz firmę, to znaczy jesteś prezesem czy też właścicielem, mam nadzieję dostarczyć ci kilku wskazówek, jak podejść do rekrutacji na to stanowisko, które może przenieść twoją firmę na zupełnie inny poziom.

Budowanie skutecznych zespołów

Statystyki i wyniki ostatniego odcinka, ale także wasze wiadomości na LinkedIn’ie pokazały, że jednak takie skręcanie w kierunku tego, od czego zaczęłam, czyli rekrutacji, to całkiem niegłupi pomysł. Więc pomyślałam sobie, że tak 1 nogą w tych rekrutacjach pozostaniemy. Jakiś czas temu, prowadząc analizę stanowiska managerskiego dla 1 z moich klientów, przyszła mi do głowy pewna myśl. Mam takie wrażenie, że jak porównuję sobie swoje poglądy na temat kompetencji managerskich jakieś 4-5 lat temu i to, czego dzisiaj oczekuję, budując profil stanowiska, to to są zupełnie różne kwestie. To znaczy to wszystko, co się działo w ostatnim czasie na rynku, to, w jaki sposób zmieniały się potrzeby klientów, to, w jaki sposób zmieniały się procesy zakupowe klientów, spowodowało, że dzisiaj na hasło rekrutujemy: manager sprzedaży, dyrektor sprzedaży, handlowca – chyba szukam zupełnie innych osób, zupełnie innych kompetencji. I pomyślałam sobie, że to jest dobry moment, żeby wam opowiedzieć o wnioskach tutaj na łamach tego podcastu oraz jakie jest moje doświadczenie.

Mam nadzieję, że będzie to nie tylko inspiracja dla samych dyrektorów, prezesów czy też właścicieli firm o tym, kogo w takim razie szukać, jak podejść do rekrutacji, ale że będzie to też fajny materiał dla menedżer sprzedaży czy też osób, które chcą tym kierować zespołem zostać, na temat tego, w jaki sposób rozwijać i kształtować swoje kompetencje. I jeśli jestem pytana o to, jakie kompetencje powinien mieć taki menedżer przyszłości, to pierwsza rzecz, która przychodzi mi do głowy, to jest elastyczność.

Elastyczność

Chyba największym grzechem dyrektorów sprzedaży, z którym ja się spotykam, jest przywiązanie do stworzonych przez siebie narzędzi czy też wdrożonych procesów. Często spotykam się z taką zabawną postawą, znaczy bronią swoich narzędzi czy też tego, co stworzyli trochę jak Częstochowy. I nie ma szans, żeby chociaż odrobinę zgodzili się na odpuszczenie tych procesów czy też żeby zgodzili się na jakiekolwiek złe słowo w ich kierunku. Przecież one są tak doskonałe, niezbędne że już lepsze być nie mogły. Mam takie wrażenie, że jak trafiam do organizacji, słyszę, że 20 lat działało, po co to zmieniać, to najczęściej za tym zdaniem przede wszystkim stoi osoba, która zarządza działem sprzedaży. Na szczęście nie zawsze. I dlatego my, jak rekrutujemy nowego managera, bardzo mocno przyglądamy się temu, czy potrafi refleksyjnie podejść do tego, co stworzył, jak pracuje, czy jest elastyczny, czy adaptuje się do nowych warunków, czy jest to osoba, która rzeczywiście tę elastyczność ma wpisaną w taki sposób swojego działania, czyli rozumie, że świat jest różny.

Rozumie, że wiele rzeczy należy zmieniać, rozumie, że raz tworzone procesy dzisiaj są fajne, a jutro niekoniecznie i trzeba wprowadzać zmiany w zespole. Jego rolą nie jest trzymanie się kluczowo swoich nawyków. Doświadczenie powinno być pośrednictwem ku rozwiązywaniu problemów, za pomocą realnych i działających rozwiązań. Rozumie, że raz przyjęte metody dzisiaj mogą obowiązywać, a jutro mogą być bezsensowne, dlatego że świat nam się bardzo mocno zmienił. Jeżeli dzisiaj nasi handlowcy jeździli do klientów, sprzedawali twarzą w twarz, to jutro może być tak, że ta sprzedaż taka typowa, jeżdżona, od drzwi do drzwi już nie będzie miała sensu. I to jest coś, co bardzo mocno sprawdzamy w HireWise.

Lubię tutaj wykorzystywać metodę starer, czyli pytam o przykłady projektów, o przykłady narzędzi lub procesów, które dany manager stworzył samodzielnie, ale z czasem zauważył, że należy je zmieniać. Bardzo mocno diagnozuję, jak to wyglądało, na jakiej podstawie, po czym zobaczył, że w ogóle to wymaga jakiejkolwiek zmiany, czy jakikolwiek smutek się pojawił u niego. Czy będzie tego bronić, bo przecież to było doskonałe. Szukam u ludzi, których rekrutujemy, umiejętności refleksji i wyciągania wniosków, ale też krytycznego patrzenia na własną pracę. Bo dla mnie elastyczność to nie tylko to, że ktoś stojąc z wyprostowanymi nogami, sięgnie do palców u stóp i jeszcze do tego zawiąże się wokół kostek. Dla mnie ta elastyczność to przede wszystkim umiejętność pracy, oceny własnej pracy, analiza wyników, rozsądne kierowanie, planowanie pracy i narzędzi i takiego patrzenia krytyczne na to, co się robi, i dostosowywania się do rynku. To jest bardzo ważne, żeby menedżer potrafił, miał w sobie taką gotowość do tego, żeby się zmieniać, swój zespół, styl pracy. To jest dosyć trudne, bo my jako ludzie mamy tak, że jak już żeśmy się napracowali, wymyślili coś, to tak mocno, kurczowo się tego trzymamy.

Inteligencja emocjonalna

Kiedy mamy do czynienia z tak dużą zmiennością, kiedy ludzie po czasach siedzieli na kwarantannie, nadal mają problemy z relacjami, to dzisiaj mam takie poczucie, że ta umiejętność zarządzania nie tylko swoimi emocjami, ale też emocjami innych ludzi to jest taka gigantyczna podstawa pracy. Jest tak, że te emocje dzisiaj są coraz bardziej powszechne. One bardzo mocno wchodzą nam do środowiska pracy. Już takie kitranie ich w domu i udawanie z uśmiechem na ustach, żeby przecież wszystko jest w porządku, to już nie jest ten styl zarządzania, nie jest ten styl pracy. Dlatego dla mnie ta inteligencja emocjonalna właśnie rozumiana jako: umiem czytać emocje, rozumiem, czy to jest wkurzenie, czy to jest frustracja, czy to jest poczucie zawiedzenia. Bo jeżeli ja wiem o tym, że mój pracownik jest zawiedziony tym, że na przykład nie jego pracę doceniłam albo jest zawiedziony tym, że to nie on awansował, to to jest trochę inna emocje niż wkurzenie. I na każdą z nich menedżer powinnam reagować inaczej. I tutaj znowu dla mnie rzeczą, którą bardzo mocno testuję w trakcie wszystkich procesów rekrutacyjnych, w zasadzie są 2.

Jedna rzecz to jest metoda starer, o której już wspominałam, i to jest takie przejście przez trudne emocje, przez przykłady trudnych sytuacji i pozyskanie informacji z obserwacji jak pracuje menedżer, w jaki sposób się zachował. Natomiast druga rzecz, dla mnie cholernie ważna, uwielbiam dawać mocny feedback podczas procesów rekrutacyjnych, taki z pięści między oczy. To znaczy dosyć otwarcie i wprost nazywam pewne kwestie i dosyć otwarcie i wprost mówię, co sądzę na temat tego, co powiedział mi kandydat, w jaki sposób odpowiadał na pytanie, w jaki sposób się przygotował. I nie chodzi o ten feedback, tylko chodzi o reakcję. Jak zarządza swoimi emocjami, jak współpracuje. Osoby, które mają w sobie inteligencję emocjonalną, potrafią dobrze zareagować na ten feedback, nawet jeżeli on nie jest po ich myśli. Bo to, że my dostajemy jako ludzie feedback nie po naszej myśli, to jest to dosyć normalna kwestia. Pytanie, co my z tym zrobimy. Bo możemy zrobić wiele rzeczy. Możemy się obrazić, możemy zaatakować. Tu serdecznie pozdrawiam, kiedyś kandydatka na rozmowie o pracę na sam koniec, to był akurat łagodny feedback, w każdym razie zaatakowała mnie, twierdząc, że to wszystko przeze mnie, bo zadawałam jej złe pytania. Pewnie trochę w tym winy było, bo całą sytuację wywołałam ja swoimi pytaniami, natomiast nie jestem przekonana do końca, czy akurat jej odpowiedzi to była kwestia moich pytań, ale to nieważne.

Były też takie sytuacje, kiedy kandydat podjął decyzję tu i teraz, że on się rozłącza natychmiast, nie będzie ze mną dalej rozmawiać. Były przeróżne sytuacje. I to nie jest tak, że na tej rozmowie jestem taką wredną babą, która ma za zadanie zniszczyć przeciwnika i będzie źle. Nie patrze na to jak na osiągnięcie. To jest tak, że moja rola i w ogóle rola rekrutera to jest sprawdzić, w jaki sposób komunikuje się kandydat i w jaki sposób będzie się zachować w przeróżnych sytuacjach. Dlatego, że firmy i klienci są bardzo różni. Z niektórymi firmami wiem, że tam jest trudno, jeśli chodzi o emocje. Jest dużo stresu, jest duża dynamika pracy i wiem o tym, że kandydaci, którzy raczej są przyzwyczajeni do takich spokojnych, zrównoważonych środowisk, oni będą mieli problem w tym, żeby się odnaleźć wśród zespołu i z klientami. Ja mogę się zapytać kandydata, kiedy się pan czuje lepiej, pracując w środowisku dynamicznym czy w środowisku takim spokojnym, ale niestety prawda jest taka, że kandydat może sam nie do końca wiedzieć albo na przykład może być tak zdesperowany tym, że potrzebuje pracy, że po prostu tu powie nieprawdę. I właśnie w takich sytuacjach same pytania o to, czy tak, czy tak, nie wystarczą, trzeba po prostu sprawdzić w praktyce kompetencje kandydatów w zależności jaka będzie jego rola.

Feedback dla mnie jest narzędziem, które w świetny sposób weryfikuje to, w jaki sposób kandydaci właśnie w trudnej sytuacji, która jest dla nich mało komfortowa, się zachowują. Też zachęcam, też polecam. Tutaj dodam jeszcze tylko jedną kwestię. To nie może być feedback, który atakuje osobę. To musi być feedback, który dotyka konkretnych zachowań. Więc zamiast powiedzieć kandydatowi, że durnie odpowiadał na pytanie, bo raczej tak nie mówimy, możemy powiedzieć, które zdanie czy też która odpowiedź i w jaki sposób nam nie przypadła do gustu, i dlaczego. Możemy odpowiedzieć kandydatowi, że nie odpowiada na pytania wprost i podać konkretne przykłady. Tu warto powołać się na fakty.

Umiejętność rozwijania innych

Dobra, przechodzimy do kolejnej kompetencji. Kolejna kompetencja to jest umiejętność rozwijania innych. Ja pamiętam, zawodowo jestem z tych czasów, kiedy pojawiły się w Polsce najpierw fundusze przedakcesyjne, a potem fundusze unijne. I to były takie piękne czasy, kiedy lały się wielkie strumienie dotacji z funduszy unijnych, gdzie wszyscy rzucili się na szkolenia. Nie było firmy, z którą miałam okazję pracować, która by nie dostała kasy z funduszy unijnych i która by jej nie wykorzystała właśnie na rozwój pracowników. A potem nastał taki okres, że był absolutny przesyt szkoleniami. To były takie czasy nieszkoleniowe. Bo generalnie jeżeli człowiek przez 1 miesiąc był wysyłany na 3 różne, bo dali nam kasę i trzeba zrealizować projekt w terminie, to potem się okazało, że po pierwsze one wcale nic nie dały, po drugie to, że pracownik pojechał na szkolenie, to była pewnego rodzaju strata w firmie, po trzecie sami pracownicy byli cholernie sfrustrowani faktem, że byli na szkoleniach i na przykład teraz mają kupkę niezałatwionych spraw. I to był taki fajny czas, że ludzie powiedzieli w nosie, nie będziemy jeździć na żadne. Super.

I generalnie co się dzieje teraz? Teraz znowu mam takie poczucie, że szkolenia zaczęły być modne, że firmy nauczyły się je sprzedawać i ładnie o nich opowiadają. Ale tak naprawdę to ja nie o samych szkoleniach chciałam z wami pogadać, bo to nie jest kwestia tego dylematu, czy szkolić, czy nie szkolić, przynajmniej jeżeli chodzi o kompetencję dotyczącą tego, że umiemy rozwijać innych. To, czy umiemy rozwijać innych, to jest przede wszystkim pytanie o to, co ten rozwój de facto powinien oznaczać. Bo stanowiskiem jakiem jakim jest menedżer czy kierownik jest to rozwijanie pracowników w obszarach, które przyniosą konkretne korzyści z jednej strony, a z drugiej strony będą zgodne z talentami pracownika i go po prostu zmotywują do działania. I teraz jeżeli patrzymy sobie na to, że rozwój jest czymś, co ma sprawić, że organizacja osiągnie zyski, ale z drugiej strony sam pracownik będzie bardziej zmotywowany, bo rozwijamy jego talenty, to biorąc pod uwagę te 3 elementy, musimy zaproponować 1 z kilku możliwości rozwoju zespołu.

Jedna z nich to jest oczywiście taki rozwój pionowy. Kiedy pracownik ma szansę na zdobywanie kompetencji po to, żeby być na przykład menedżer sprzedaży i budować swój własny zespół lub aspruje do tego że jego rola rozwinie się o zarządzanie zespołem sprzedaży. Może też być zupełnie inny poziom tego rozwoju, czyli kiedy pracownik wcale nie idzie w kierunku zostania managerem, ale kiedy pracownik staje się coraz większym ekspertem w jakiejś dziedzinie. Wdraża nowych ludzi, albo jest testerem jakiegoś rodzaju rozwiązań, to specjalista, albo szuka okazji biznesowych dla konkretnego rozwiązania/produktów. Jest po prostu ekspertem w jakiejś dziedzinie.

Zarządzanie zespołem sprzedaży

Może być też typowy rozwój poziomy, czyli rozwija się w ramach innych działów. I tutaj patrząc znowu na kompetencje managerskie, to przed każdym managerem jest taki gigantyczny test, czy wypuści swojego dobrego pracownika albo czy pozwoli mu rozwijać się pionowo w ramach struktury, co może oznaczać… ja na przykład pracowałam kiedyś z firmą, w której pracownik awansował, przeskoczył swojego managera. I dla mnie taka kompetencja związana z rozwojem innych. To jest kompetencja człowieka, który potrafi schować gdzieś z tyłu swoje ego i naprawdę myśli szerszym interesem strategii firmy. Nie tylko własnym, ale interesem własnej firmy, interesem własnego zespołu patrząc na wyniki. A druga kwestia to jest to, że rozwój to nie są tylko i wyłącznie szkolenia. Znaczy to, że ja wepchnę człowieka na jakiś warsztat, to wcale nie znaczy, że ten człowiek nabędzie jakiekolwiek umiejętności. Z dużym prawdopodobieństwem przyjdzie i powie, że był fajny obiad albo przyjdzie z fajnymi materiałami. Natomiast prawdziwe kompetencje jakie powinien mieć manager to jest przede wszystkim umiejętność analizy potrzeb tego człowieka, a potem pomoc mu we wdrożeniu nowych umiejętności. I dla mnie, jak oceniam sobie jak pracuje menedżer na projektach rekrutacyjnych, strasznie ważne jest dowiedzieć się, w jaki sposób oni pracowali ze swoim zespołem, jeżeli chodzi o rozwój swoich ludzi. Czy potrafili po pierwsze diagnozować ich potrzeby i jeśli tak, to w jaki sposób to robili. Czy doprowadzali do awansu poziomego tych ludzi, czyli czy byli gotowi wypuścić naprawdę dobrych zawodników do tego, żeby oni rozwijali się poza strukturą tego działu. I kolejna kwestia, w jaki sposób wyglądało to wdrożenie. Bez tego, czyli samo wypuszczanie na szkolenie, dawanie książek, to jest tylko taka czysta prowizorka, mówiąc wprost. To wcale nie jest typowe działanie rozwojowe. I myślę sobie, że jeżeli mówimy o takim prawdziwym rozwoju, a tego przede wszystkim organizacje dzisiaj potrzebują, bo znowu ta dynamika na rynku jest tak duża, że ten rozwój musi być.

Optymalizacja procesu

Kolejna kwestia to jest umiejętność optymalizacji procesu. Bo znowu do znudzenia w tym podcaście będę mówiła o tym, że się dużo tam dzieje na tym rynku, że te potrzeby klientów to dzisiaj są takie, a jutro będą inne. Zmieniają się procesy zakupowe i ta dynamika jest tak gigantyczna, że dzisiaj podstawą jest kompetencja związana z optymalizacją procesów. I to, co ja weryfikuję i w jaki sposób podchodzę do tego podczas procesów rekrutacyjnych, to jest moje ulubione zadanie polegające na tym, że ja wyciągam parę raportów z różnego rodzaju CRM-ów. Oczywiście trochę tam wymyślam jakieś cyfry i pytam się przyszłego dyrektora sprzedaży, w jakim kierunku on by wyciągnął wnioski, co by zoptymalizować, gdzie widzi ewentualne luki, wąskie gardła bądź problemy takiego tego podejścia, i gdzie widzi problem w tym procesie. I tu mam też pewną informację dla was. Jeżeli dla was takie sprawdzenie kompetencji sprzedażowych właśnie pod kątem optymalizacji procesów, bo to jest 1 z trudniejszych zadań, dlatego że wymaga naprawdę mocnego przygotowania, posiadania na kilka procesów rozpisanych raportów, przedstawienia ich kandydatowi, jeżeli chcielibyście sprawdzić swoich kandydatów, mamy taką fajną usługę, my ją nazywamy roboczo uproszczona rekrutacja, ale jest to usługa wspierająca właśnie właścicieli firm czy też osoby zarządzające organizacjami w tym, żeby podjęli właściwą decyzję. Jeżeli macie własnych kandydatów, możecie ich skierować na rozmowę z elementami assesment do nas, i tam weryfikujemy właśnie przez konkretne zadania na caase study między innymi właśnie taką optymalizację procesów.

Znajomość narzędzi i umiejętność ich wdrażania

Dobra, przechodzimy do kolejnych kompetencji. Kolejną kompetencją to jest zainteresowanie i znajomość narzędzi i umiejętność ich wdrażania. To, co się dzieje na rynku, jeśli chodzi o świat narzędzi, to jest dla mnie niesamowita magia. Znaczy dzisiaj możecie znaleźć w Internecie chyba wszystko, od narzędzi analizujących typ osobowości waszego potencjalnego klienta na podstawie profilu na LinkedIn’ie i dzięki temu wiecie, jakimi słowami, w jaki sposób możecie podejść do niego, jakie właściwości maila bądź też jaki styl pisania na niego zadziała, a czego absolutnie nie powinniście zrobić, czym go próbować zaczepić, dlatego że na to zareaguje. Poprzez narzędzia generujące notatki ze spotkań jesteście na spotkanie online, włączycie sobie takiego wirtualnego sekretarza czy też wirtualną asystentkę i to narzędzie po prostu spisuje wszystko to, co dzieje się podczas spotkania, i daje wam po prostu plik tekstowy. Czy też narzędzie do tworzenia prospectingu wideo, dzięki któremu możemy trochę odróżnić się od konkurencji i zamiast wysyłać takie nudne maile czy też maile, które są już po prostu wszerz i wzdłuż znane na rynku, kopiowane, możemy po prostu wyróżnić się plikiem wideo, w którym krótko opowiemy, dlaczego, po co, na co. Jest to ciekawa, atrakcyjna forma. I dla mnie cholernie ważne, aby potencjalny menedżer sprzedaży jest dzisiaj to, że oni mają ciekawość, mają chęć poszukiwania i testowania tych narzędzi. Że to nie jest tak, że dobra, jak już mnie zmuszą do tego, przystawiając mi pistolet do skroni, to w sumie coś tam mogę poszukać, ale że to jest tak, że ludzie mają w sobie ciekawość do tego, żeby odkrywać takie narzędzia, przeglądać strony internetowe. Jeżeli nie wiecie, od czego zacząć, to tutaj bardzo gorące polecenie. Jest taki gościu, który ma na imię Filip i prowadzi fajny kanał na YouTube, Wisetools. Filip prowadzi u nas w SellWise linię wdrażania CRM-ów i jest takim gościem, który pasjonuje się takimi narzędziami. Naprawdę jak włączycie kilka odcinków jego wideo, to będzie mogli zobaczyć, że on tym żyje, że jego to interesuje. I to jest takie miejsce, w którym możecie znaleźć masę fajnych nowości. Więc jeżeli chcielibyście rzeczywiście poodkrywać, jak diagnozować profil osobowościowy czy też jak podłączyć sobie na spotkaniu wideo takiego wirtualnego asystenta, to tam dowiecie się nie tylko, jak się nazywają te narzędzia, ale też dowiecie się o tym, w jaki sposób one działają, jak do nich podejść. W niektórych odcinkach poznacie również cenniki. Zachęcam was do tego, ale przede wszystkim zachęcam was do tego, żebyście byli na bieżąco, jeżeli chodzi o tego typu narzędzia, dlatego że dzisiaj od takich prawdziwych dyrektorów sprzedaży my oczekujemy tego, żeby to byli ludzie, którzy wyjdą z inicjatywą, którzy przyjdą i powiedzą, a może byśmy przetestowali, a może byśmy spróbowali.

Znajomość AI

I skoro już jesteśmy przy tej technologii, to na koniec bardzo ważna kompetencja, zainteresowanie i znajomość AI. Od wielu miesięcy w Internecie można spotkać sporo złowieszczych haseł w AI pozbawi nas pracy. I ja sobie tak myślę, że to wcale nie AI pozbawi nas pracy, tylko ludzie, którzy już dzisiaj ją stosują i wdrażają, i korzystają. I ja mam takie poczucie, że dzisiaj to my mamy wybór. Stoimy sobie na peronie i mamy wybór wsiąść do tego pociągu albo do niego nie wsiadać. Ja absolutnie jestem za tym, żeby wsiadać, żeby testować, żeby próbować, bo jest to narzędzie, które mnie osobiście już parę razy dostarczyło kilka fajnych pomysłów. Nie ukrywam, że także zdarzyło mi się kilka razy, jak już miałam zerową wenę twórczą, wejść sobie i zapytać, o czym nagrać kolejny odcinek. To jest niesamowicie fajne, jak ktoś, kto zupełnie mnie nie zna, nie zna moich odcinków, nie zna mojego podcastu, potrafi mi podpowiedzieć ciekawe rzeczy. Zachęcam was do tego. To jest tak, że jeżeli musicie coś wymyśleć i potrzebujecie burzy mózgów, a macie tylko 1 mózg do wykorzystania, to okazuje się, że AI może dostarczyć naprawdę bardzo fajnych pomysłów. Oczywiście należy patrzeć na to krytycznie. Raczej nie zachęcam was do tego, żebyście prosili, żeby AI napisało dla was jakiś ważny tekst czy też ważnego maila, czy też treść oferty, ale rzeczywiście może stanowić fajną inspirację do tego, jak, co i dlaczego.

Podsumowanie

Elastyczność, inteligencja emocjonalna, umiejętność rozwijania innych, optymalizacja procesów, zainteresowanie narzędziami, umiejętność wdrażania oraz zainteresowanie i znajomość AI. Takich 6 kompetencji zdefiniowałabym jako kluczowe kompetencje przyszłości. Gdybyście mnie zapytali, która z nich jest najważniejsza, to odpowiedziałabym jako typowy konsultant to zależy. Znaczy nie ma jednej. Po pierwsze wszystko zależy od tego, na jakim poziomie jest organizacja, co w niej dzisiaj jest najważniejszym celem, jakie są priorytety, jaka jest nowa strategia na najbliższe lata, gdzie są wasze wąskie gardła i największe problemy w funkcjonowaniu zespołów czy też w ogóle w funkcjonowaniu całej organizacji. Jest tyle rzeczy, które wpływają na to, jakie kompetencje w waszym konkretnym środowisku będą najważniejsze. Ale gdybym miała postawić na kompetencje, które moim zdaniem są uniwersalne i są potrzebne w każdym dziale sprzedaży i w każdej firmie, która potrzebuje dyrektora sprzedaży, to właśnie powiedziałabym, że to jest tych 6 kompetencji. Nie da się od nich uciec, nawet jeżeli będziemy próbować czarować rzeczywistość, że my nie potrzebujemy, to prawda jest taka, że prędzej czy później bardzo zaboli was to, że nie macie jako osoby zarządzającej osoby, która posiada takie kompetencje, która jest gotowa do tego, czy to rozwijać innych, czy rozwijać procesy, czy też wdrażać nowe narzędzia, czy też korzystać z AI. I wszystko to uważam, że jest bardzo ważne, więc zachęcam do tego, że jeżeli będziecie prowadzili procesy rekrutacyjne, żebyście szczególnie na te kompetencje zwracali uwagę, a jeżeli macie już kandydatów albo chcecie zrobić rekrutację i chcecie o tym pogadać, zapraszam chętnie. Porozmawiam także o tym, w jakiej kolejności i co z tej listy byłoby dla was dzisiaj najważniejsze.