Jak porzucić micromanagement i wdrożyć skuteczne zarządzanie zespołem?

Dziś porozmawiamy o prawdziwej zmorze niejednej organizacji, czyli o mikro managemencie. Opowiem wam o jego źródłach i warunkach, które sprzyjają jego rozwojowi. Porozmawiamy także o liderach, którzy wchodzą w ten styl zarządzania jak w masełko. Na koniec zaś pokażę wam matrycę delegowania, a także narzędzia niezbędne do wdrożenia prawdziwego zarządzania skupionego na osiąganiu rezultatów. Zapraszam.

Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu „Budowanie skutecznych zespołów”. Zanim przejdziemy do dzisiejszego odcinka, to muszę się z wami podzielić pewną refleksją. Już dawno żaden odcinek nie wywołał takiego poruszenia jak ostatni dotyczący osób, które, mówiąc dosyć krótko, są toksyczne w organizacji. I pisali do mnie zarówno managerowie, jak i sami pracownicy, że zauważają ten problem. I fajnie, że dajecie znać, że takie rzeczy się dzieją. Fajnie, że dajecie znać, z jakimi problemami wy się mierzycie. Myślę, że na podstawie zebranego materiału pewnie niedługo powstanie kolejny, drugi już z serii odcinek na ten temat, bo myślę, że ten temat jest wyjątkowo gorący i ważny dla was. Ważny jest z kilku powodów. To znaczy ja mam takie poczucie, pisały do mnie osoby, które się poddały, które po wielu próbach najzwyczajniej na świecie zmieniały organizację. Ilość stresu, zmniejszane poczucie własnej wartości, takie poczucie, że hej, to jest nie fair, ja tak nie chcę, naruszanie granic, to wszystko powoduje, że my nie chcemy siedzieć w organizacji, w której są osoby, które łamią podstawowe zasady, a często łamią te podstawowe zasady z uśmiechem na ustach i stwierdzeniem, ale przecież ja mam dobre intencje. Więc sama deklaracja to wiecie, co sobie można z nią zrobić, zrolować i wyrzucić. Najważniejsze jest to, jak faktycznie człowiek się zachowuje. Jeżeli czyjeś zachowanie, czyjaś postawa krzywdzi drugą osobę, to myślę, że należy coś zrobić. I rozumiem, że są osoby w organizacjach czasami takie, które chyba mają dosyć duże problemy dotyczące, czy to kwestii psychicznych, czy to takich czysto osobowościowych, i w takich sytuacjach nie da się pewnie za wiele zrobić, bo jest to kwestia tylko i wyłącznie terapii. Natomiast my w takich warunkach musimy żyć i funkcjonować. I zawsze staję, i zadaję sobie takie pytanie okej, co jest ważniejsze w tym momencie, co jest lepsze, jaka będzie najbardziej właściwa decyzja dla mojego zespołu. Dlatego, że ja jako manager przede wszystkim, to jest moje najważniejsza rola i moje najważniejsze zadanie, stać na straży poczucia bezpieczeństwa mojego zespołu, dlatego że jeżeli mój zespół będzie się czuć bezpiecznie, będzie mógł spokojnie, swobodnie wykonywać swoją pracę, to wszystko inne naprawdę pójdzie okej.

Ingerowanie we wszystkie obszary organizacji

Dobra, dzisiaj trochę o ten temat bezpieczeństwa zahaczymy, dlatego że dzisiaj chciałabym z wami porozmawiać, chyba mogę to tak nazwać, o drugiej, bardzo ważnej patologii, jeśli chodzi o organizację, czyli o mikro managemencie. O takim stylu zarządzanie, jeżeli mogę go nazwać stylem zarządzania, który powoduje, że przełożony jest wszędzie, że ingeruje we wszystkie obszary organizacji. Czym się w ogóle taki mikro management charakteryzuje? Chyba najważniejsza cecha mikro managementu to jest taka ogromna, cholerna potrzeba kontrolowania wszystkiego. Znaczy ja muszę wiedzieć, widzieć i to nie jest kwestia tylko tego, że ja muszę znać rezultat i muszę znać cyfry. Ja muszę dokładnie wiedzieć i widzieć, co takiego się zadziało w środku, bo żyć nie mogę bez tej informacji. Czyli załóżmy, jeżeli moi handlowcy sprzedają, to poza tym, że ja muszę znać cyfry, ile szans sprzedażowych otworzyli i tak dalej, to ja koniecznie chcę być na wszystkich spotkaniach i mieć absolutnie nagrane wszystkie te spotkania handlowca z klientem, żeby mieć pełną wiedzę na temat tego, jak te rozmowy są prowadzone, dlatego że jeżeli nie mam tej wiedzy, to się pojawia ogromne poczucie straty.

Ingerencja w pracę

Druga cecha, charakterystyczna mikro managementu to jest ogromna potrzeba ingerencji w pracę. Bo to, że tam sobie podglądam, to jeszcze nie jest taka wielka afera, i tu bym jeszcze nie dramatyzowała. Natomiast najgorszym w mikro managemencie jest to, że manager we wszystko się wcina. Ma taką potrzebę, że absolutnie każdy element pracy, od założeń tej pracy, przebiegu, czasu, etapów, wszystko musi być pod moje dyktando. I taki przykład takiego ingerowania, bardzo lubię zauważać się takie rzeczy, jak na przykład to, że czasami managerowie podejmują niepotrzebne zupełnie nikomu decyzje dotyczące godzin pracy. Masz pracować od 8 do 16, bo tak. I ja rozumiem, że czasami za tą decyzją stoi na przykład to, że obsługujemy klienta, to głupio byłoby go nie obsługiwać wtedy, kiedy on przychodzi do nas i tego oczekuje. Abstrahując od tego, abstrahując od takich rzeczy, pracuję na produkcji, więc muszę być w określonych godzinach na produkcji, bo to nie jest tak, że od której sobie przyjdę, od tej będę pracowała. Ale są takie prace, które są totalnie niezależne od czasu. Ten czas nie jest zależny, nie wpływa w żaden sposób na efekt. Natomiast często managerowie mają taką potrzebę musisz, bo ja to muszę absolutnie widzieć. Mają potrzebę absolutnie pełnej kontroli, kolejna cecha charakterystyczna, komputerów i tego, co pracownik robi. Kiedyś 1 z firm, z którą miałam okazję rozmawiać, do tego stopnia kontrolowała swoich pracowników, że miała ustawione alerty, że w momencie, kiedy pracownik nic nie robił myszką ani na klawiaturze, to po jakimś tam czasie był wysyłany alert monitorujący do przełożonego. Matko, dramat, naprawdę.

Potrzeba wpływu na każdą decyzję

I trzecia taka cecha charakterystyczna tegoż mikro managementu to jest potrzeba wpływu na każdą decyzję. Znaczy ja muszę, bo się uduszę. Muszę pracownikowi dorzucić. I nie może być tak, że pracownik coś wymyślił, tylko nawet jak on wymyślił, to ja zawsze skoryguję, bo oczywiście moja racja jest mojsza niż twoja najtwojsza.

I te 3 cechy charakterystyczne mikro managementu, jeżeli zauważacie u siebie coś takiego, myślę, że warto też poddać się takiej kontroli, czy kontroluję wszystko i chcę wiedzieć wszystko, czy chcę ingerować w każdy element pracy i czy mam potrzebę wpływania na każdą decyzję, czy pozwalam swobodnie podejmować te decyzje przez pracowników. Więc jeżeli na chociaż 2 z 3 żeście odpowiedzieli tak, to warto jest słuchać dalej odcinka i próbować jednak powdrażać rzeczy, o których wam dzisiaj opowiem.

Dobra, ale najpierw zacznijmy sobie od bardzo ważnego pytania, dlaczego ludzie prowadzą coś takiego. Bo tak na prosty rozum, przecież to cholernie obciążające. Jeżeli ja mam kilkanaście osób w swoim zespole i ja każdą osobę podsłuchuję, kontroluję, sprawdzam, gdzie zadzwonił, gdzie pojechał, o której godzinie, to to musi być strasznie stresujące. Nie mówiąc o tym, że ja, jeżeli tak kontroluję, to ja nie mam czasu na wykonywanie swojej pracy. To jest cholernie przemęczające. Co ludziom strzela do głowy, że mają tak silną potrzebę tego mikro managementu. Kilka kwestii.

Początkujący manager bez wdrożenia

Po pierwsze bardzo często dzieje się to na etapie, kiedy początkujący manager obejmuje swoją funkcję i nie dostał żadnego wdrożenia. To znaczy ma taką silną potrzebę kontroli, dlatego że jeżeli nie kontroluje, to ma takie poczucie, że jak popełni ktoś błąd, to ten błąd liczy się na moje konto. I w związku z tym, że nie przeszli właściwego wdrożenia, nikt ich nie nauczył, jak delegować, nikt ich nie nauczył, jak wyznaczać cele, nikt ich nie nauczył, co monitorować tak naprawdę, a czego nie monitorować, bo jest bez sensu, to robią tak, jak im się wydaje, w związku z tym mają potrzebę, nawyki z czasów, kiedy byli specjalistami, mieli do siebie zaufanie, ale nie mają zaufania do swoich pracowników. I ten moment braku poczucia bezpieczeństwa, braku zaufania powoduje, że mają ochotę zaglądać coraz bardziej i coraz bardziej. I to jest ciekawe, bo ja przyglądam się często takim managerom i zaczynają od drobnych rzeczy, natomiast potem ta kontrola to jest powiedziałabym nawet nie kontrola, tylko wręcz inwigilacja i to jest słabe.

Managerowie, którzy mają poczucie zagrożenia

Drugi powód, dlaczego ludzie tak robią, często zachowują się tak managerowie, którzy mają poczucie zagrożenia. Na przykład jeżeli w zespole są osoby, które są naprawdę mocne, które są dobrymi zawodnikami, którzy w czymś są specjalistami i jest takie poczucie wygryzie mnie, to jest potrzeba ogromnej kontroli tego, co ta osoba robi. Brak poczucia bezpieczeństwa generalnie w naszym życiu wpływa na najdurniejsze nasze decyzje, i w zawodowym, i w prywatnym, dlatego jeżeli tylko czujecie się w niebezpieczeństwie, macie poczucie zagrożenia, trzeba usiąść, zastanowić się i trochę przecoachować siebie i ustawić sobie trochę inaczej sposób myślenia, dlatego że poczucie zagrożenia nigdy nie będzie dla was dobrym doradcą. Ono zawsze będzie generowało jakieś błędne decyzje, które niestety, ale w zły sposób spowodują, ukierunkowują nasze zachowania.

Władczy, kontrolujący, autokratyczny manager

Kolejna rzecz, dlaczego to tak się zachowują osoby, które w ogóle mają takie taką potrzebę kontrolowania wszystkiego. Są takie typy strasznie władcze, kontrolujące, autokratyczne. To są typy osobowości, które mają ogromną potrzebę dorzucenia swojego grosika do każdego obszaru, bo mają poczucie, że nikt przecież tak dobrze nie wymyśli jak oni. To znowu wynika bardzo często z braku zaufania do innych ludzi i będzie pewnie wynikało z przerostu ego. Bo skoro ja jestem taka wspaniała, to przecież moje powinno być zawsze na wierzchu. Niemniej to jest kolejny przykład na to, że takie osoby kontrolujące z tego typu zachowaniami prędzej powinny pracować na samodzielnych stanowiskach, eksperckich, jeżeli rzeczywiście mają wysokie kompetencje w jakimś obszarze, a na pewno nie na stanowiskach kierowniczych, gdzie zarządzają ludźmi, dlatego że po pierwsze zespół zabijemy, a po drugie z takiej osoby i jej wiedzy nie będziemy mogli korzystać, bo ta osoba będzie zajęta czymś innym, inwigilacją. Nie da rady robić tego i tego, umówmy się.

Brak narzędzi do kontroli kamieni milowych

Kolejna rzecz, to, dlaczego tak się zachowujemy, może często wynikać z tego, że w naszej organizacji nie ma żadnych narzędzi, które pozwalają nam kontrolować kamienie milowe. I taki przykład, jeżeli ja jestem szefem marketingu, ale nie wykupiła mi firma żadnych narzędzi ani nie wdrożyła żadnych narzędzi, które pozwalają mi weryfikować efekty naszej pracy, to skoro ja nie mogę obejrzeć efektów, to przynajmniej popatrzę sobie na zadania i na ich jakość. I tego typu braki będą generowały mikro management. Podobnie jest w sprzedaży. Jeżeli ja nie mam CRM-u, to jakie ja mam narzędzie do tego, żeby określić jakość pracy mojego handlowca. Jasne, że ja muszę pojechać za nim i zobaczyć, jak on gada na tej rozmowie. I jasne jest, że ja muszę nagrać wszystkie jego rozmowy i potem sobie odsłuchiwać na wyrywki, żeby sprawdzić, w jaki sposób je prowadzi. I jasne, że ja muszę oglądać każdą ofertę, a jeżeli zobaczę, że tam coś jest nie tak z cenami, to następnym razem będę oczekiwała, że przyniesie mi do podjęcia decyzji. Tak niestety działa ten świat. W momencie, kiedy firma nie inwestuje w narzędzia, które pozwalają weryfikować, sprawdzać, nie chcę użyć w tym momencie słowa kontrolować, ale pozwalają mi podążać za tym, w którym miejscu jesteśmy jako organizacja, to ja mam przynajmniej możliwości do tego, żeby z jednej strony w jakiś sposób ufać i dawać samodzielność, ale z drugiej strony ja jestem managerem, więc ja stoję na straży wyników. I jeżeli jest jakiekolwiek zagrożenie dla tych wyników, to ja muszę coś z tym zrobić. Jeżeli ja nie mam narzędzi do tego, żeby sprawdzać te wyniki, to w jaki sposób ja mam wpływać na efekty i efektywność mojego zespołu. Nie da się. Muszę podjąć trudną decyzję pod tytułem dobra, Borawska, zakasać rękawy należy i trzeba teraz pokontrolować zespół. Dlatego ja bardzo często jak słyszę od zarządów czy od właścicieli firm jesteśmy za małą organizacją albo jesteśmy na takim etapie rozwoju, że nie będziemy inwestować, to przewracam oczami, nóż mi się w kieszeni otwiera i wszystko, co najgorsze sobie myślę, dlatego że to jest najgorszy sposób do tego, żeby rozwalić sobie organizację. Narzędzia, które pozwalają nam weryfikować efekty, to jest klucz do sukcesu.

Zachowanie się w stosunku do podwładnych managerów

Jedziemy dalej, bo to nie koniec z powodami, ja tych powodów z różnych źródeł mam sporo. I kolejna rzecz to znowu będę suszyć głowę właścicielom i zarządom, bardzo ważnym elementem jest to, jak my zachowujemy się w stosunku do naszych podwładnych managerów. Jeżeli ja jako manager, jeżeli ja jako właściciel bardzo dużą presję na wynik, bardzo dużą presję na sposób działania i pokazuję, że ma mi się tłumaczyć, jego kontroluje, to niestety ten przykład pójdzie dalej w dół. Ryba psuje się od głowy. Ja wiem, pani oczywistość tutaj się wypowiada, ale prawda jest taka, że niestety to tak działa. Więc jeżeli chcecie, żeby wasze organizacja była zdrowa, to rozmawiajcie ze swoimi managerami o efektach, o kierunkach, o trendach, o zagrożeniach, ale nie kontrolujcie ich do diabła z każdego zadania. Ja uwielbiam, to tak mniej więcej raz na kilka miesięcy trafię na taką firmę, w której zdarza się klient, który nie jest zadowolony z efektów rozmów, nie jest zadowolony z przebiegu, jakimś cudem omija i handlowca, i dyrektora sprzedaży, i puka bezpośrednio do zarządu. I co robi zarząd? Zarząd najczęściej wkracza i mówi tak ma być, bo klient tutaj zażyczył sobie. To nie jest dobry sposób, jeśli chodzi o morale zespołu. To na pewno nie jest dobry styl zarządzania i to na pewno nie jest kierunek, w którym powinniśmy pokazywać, że planujemy zarządzać naszą organizacją.

Kultura organizacyjna

I ostatnia rzecz, która trochę dotyka tego poprzedniego punktu, to jest kultura organizacyjna tak w ogóle. Jeżeli u nas w organizacji co do zasady nie ufamy ludziom, jeżeli uważamy, że są głupkami, jeżeli uważamy, że do niczego się nie nadają i mają tylko wykonywać obowiązki, i generalnie to jest tania siła robocza, niestety mówię tak i trochę to przerysowuję, ale powiem wam, że miałam tę nieprzyjemność poznać na szczęście tylko kilka, ale jednak miałam okazję poznać organizację, w której dokładnie tak się myśli, w której jest taka kultura organizacyjna, gdzie człowiek, który jest typowym specjalistą, nie znaczy wiele w tej organizacji. I teraz jeżeli taka kultura organizacyjna jest, to wam mogę opowiedzieć świetną anegdotę. Parę lat temu miałam okazję na 1 ze szkoleń managerskich poznać dziewczynę, która była dyrektorem w 1 z urzędów samorządowych. I rozmawiałyśmy na temat różnych technik, narzędzi i sposobów na delegowanie, na zarządzanie, na udzielanie informacji zwrotnych. I poszłyśmy sobie na kawę, i siedząc przy kawie, ona mi mówi, wiesz Iwona, ja to w ogóle się zastanawiam, co ja tutaj robię. Ja mówię wow, jak to, przyszłaś się nauczyć, sama chciałaś. Ona mówi, tak, tylko widzisz, ja nic z tego nie będę mogła wdrożyć. Ja mówię, ale dlaczego, ktoś ci zabrania udzielać feedbacku, ktoś ci zabrania udzielać informacji zwrotnej, rozmawiać z pracownikami i coachować ich? Ona wiesz co, zabraniać to może nie, natomiast u nas w organizacji jest tak, że w zasadzie wszyscy dyrektorzy pomiatają swoimi pracownikami. Jeżeli ja będę odstawać od nich, to, generalnie rzecz biorąc, ja stanę się specjalistą w ich mniemaniu, a nie będę dyrektorem. I ja słuchałam tej historii, i się zastanawiałam, do czego ten świat zmierza. A zaraz potem niestety zabłysła mi inna myśl, ile takich organizacji jest w naszym kraju, ile takich organizacji jest, w których te złe cechy i złe zachowania są powielane, bo inaczej się wylatuje z kręgu tego takiego, który może na coś wpływać i coś znaczy w organizacji, nie daj Boże jeszcze dostaje jakiekolwiek premie, awanse. To jest straszne. Nie wyobrażam sobie czegoś takiego i myślę, że każdy zdroworozsądkowy manager, mówię tutaj o właścicielach i o zarządach, powinien absolutnie tępić wszelkie próby mikro managementu. A dlaczego? Dlatego, że niejedne badania udowodniły, że mikro management to przede wszystkim jest narzędzie, które absolutnie zabija bezpowrotnie wszelką decyzyjność i wprowadza bierność pracowników. To znaczy jeżeli ja jestem pracownikiem, który ma trochę inicjatywy, jest kreatywny, chce mu się i w ogóle, i ja ciągle obrywam, i słyszę źle zrobiłaś, ja podejmę za ciebie decyzję, nie wolno ci samodzielnie, nie wolno ci z tym klientem się kontaktować, tak masz nie robić, a masz robić tak, ma ci zająć to tyle czasu, a nie tyle czasu, to w pewnym momencie człowiekowi się wyłącza kreatywne myślenie, bo po cholerę, po co ja mam myśleć. My jesteśmy leniwcami poznawczymi. My jesteśmy co do zasady bardzo leniwi, jeśli chodzi o myślenie. Jeżeli ktoś zwalnia nas z myślenia, to po cholerę. I ta bierność, i ten brak decyzyjności potrafi się w fajny sposób objawiać. Kiedyś pracowałam z pewnym managerem sprzedaży i do niego non stop kolor przychodzili ludzie, tak mu podrzucali jakieś jajo na biurko i radź sobie, zrób coś z tym. Na przykład nie wyjedzie transport, rzucali dokumenty i wychodzili. I nie było tam żadnej inicjatywy, nie było tam żadnego pomysłu, nie było tam chodź, pogadamy, co z tym zrobimy. Nie. Tam było tylko załatw to. I ja to zacząłem w pewnym momencie nazywać odwróconym delegowaniem, dlatego że to dokładnie tak było, przychodzili pracownicy i zdelegowywali na swojego przełożonego, co jest do zrobienia. Myślę sobie, że to całkiem sprytne jest. Ja z nim kiedyś odbyłam taką rozmowę coachingową i chciałam zrozumieć, dlaczego on tak robi. I rzeczywiście on wprowadził taki system, że niestety, ale zaczął podejmować decyzje za swoich pracowników, a zaczęło się od tego, że jak objął stanowisko, nie miał żadnego wsparcia, więc on na samym początku zaczął pytać pracowników o to, co oni by zrobili. Czyli jeżeli oni mieli problem, to on pytał i co byś z tym zrobił. I teraz uwaga, pracownicy odpowiadali nie wiem. To jest fajna odpowiedź, nie wiem, bo to mnie zrzuca z odpowiedzialności. [00:21:24] nauczyć, nie wiem. I zobaczcie, jaki świat jest piękny. Powiem nie wiem i już nic nie muszę robić. Niesamowite to jest. I ponieważ zaczęli mówić nie wiem, to w pewnym momencie przestał ich pytać, bo to jest bez sensu, po cholerę za każdym razem usłyszeć nie wiem, skoro i tak muszę sama to zrobić. To nie ma naprawdę sensu. I doszło do tego, że on absolutnie wszystko robił za nich. I kiedyś mieliśmy śmieszną sytuację, dlatego że on chciał zabrać towar sam i zawieść do klientów. Ja mówię ty, stary, ale przecież ty nie masz żadnych uprawnień na wózki, ty tego sam nie możesz zrobić, co ty w ogóle robisz. A on mówi, ale wiesz, przyszli i mi powiedzieli. Ja mówię nie, nie możesz tak robić. Po pierwsze to nawet nie dział sprzedaży zawalił, tylko zawalił dział logistyki, więc przykro mi, ale idziesz do dyrektora działu logistyki, sadzasz go na krześle i mówisz hej, stary, mamy problem, musimy o tym pogadać, ale nie wykonujesz tego i nie bierzesz na bary, dlatego że jeżeli zaczniesz aż tak mocno ingerować w tę pracę, bo teraz zobacz, co ty robisz, ty ingerujesz w pracę logistyki, to lada moment będziesz też rozwiązywać problemy księgowe i w ogóle problemy trzeciego świata. To jest strasznie złe. I to był taki moment, kiedy rzeczywiście zatrzymaliśmy to jego działanie, wprowadziliśmy u niego szkolenia i zupełnie inne metody, natomiast prawda była taka, że tę historię zakończyło to, że musieliśmy zmienić jego dział. On nie był w stanie w obecnym dziale wskrzesić ani odrobinę kreatywności i zaangażowania. Musieliśmy zmienić dział, musieliśmy mu dać szkolenia i dopiero w nowych warunkach on był w stanie odrodzić się jako prawdziwy manager, a ten zespół, który zarządzany był tak jak był zarządzany, dostał nowego managera. Tutaj bardzo zadbaliśmy w procesie rekrutacji o to, żeby to była osoba, która potrafi zarządzać w taki sposób angażujący, która dzieli odpowiedzialność, która w jakiś sposób inicjuje proaktywność. To jest trudne, muszę wam powiedzieć, i tu od razu mogę wam powiedzieć, że jeżeli stoicie przed takim wyzwaniem i w ogóle szukacie managera, który będzie proaktywny, który będzie potrafił w taki sposób zarządzać, to śmiało zapraszam do kontaktu na naszej stronie internetowej, możecie wypełnić formularz, www.hirewise.pl, bo wiem, że znalezienie takich osób to jest naprawdę nie lada wyzwanie. Trochę wam opowiem, jak my to robimy, chętnie podpytam o to, przed jakimi wyzwaniami wy jako organizacja stoicie i przed jakimi wyzwaniami stoją wasze zespoły.

Poczucie frustracji w zespole

Dobra, ale pogadajmy jeszcze o efektach, bo tych negatywnych efektów jest trochę więcej. Drugi efekt jest taki, że rodzi się w zespole poczucie frustracji. Bo jeżeli ja nie mogę podejmować decyzji, to to nie jest fajne. Są ludzie, którzy chcą mieć wpływ. Generalnie my jako ludzie lubimy mieć wpływ, jesteśmy wtedy bardziej zaangażowani, mamy większe poczucie dumy z efektów, z tego, co udało nam się zrobić, mamy większą chęć do pracy. I teraz jeżeli ja nie mogę, bo mi nie pozwalają, ciągle dostaję po łapach za każdy element zaangażowania, to ja się wściekam. To jest frustrujące.

Spadające poczucie własnej wartości pracowników

Kolejna rzecz to spada poczucie własnej wartości pracowników, dlatego że jeżeli ja idę do mojego managera i mówię mu hej, mam taki pomysł na decyzję, to on zazwyczaj nie mówi o, Iwona, świetna decyzja, naprawdę cudowna, bo to nie jest mikro management, on mi zazwyczaj mówi nie, bez sensu, zrób to tak i tak. I następnym razem, zanim w ogóle wpadniesz na tak durny pomysł, to przyjdź do mnie, skonsultuj. I ja sobie stoję, i wcale nie mam dobrych myśli na swój temat. Bo jeżeli za każdym razem, cokolwiek nie zrobię, słyszę o tym, że źle, to spada jednak poczucie własnej wartości, daje po nerach. Dlatego też warto zwrócić na to uwagę, jakie jest samopoczucie pracowników. A człowiek, który ma niskie poczucie wartości, jest sfrustrowany, umówmy się, efektywny to on nie będzie. Ja bardzo lubię to powiedzenie z niewolnika nie ma pracownika. I niestety tutaj to jest bardzo widoczne.

Odejście najlepszych pracowników

I opowiem wam o ostatnim przypadku, bo on myślę, że jest taki najbardziej gorący i najciekawszy, to finalnie bardzo często dochodzi do zwolnienia, odejścia z pracy najlepszych pracowników. Bo jeżeli ja mam naprawdę super ekspertów, którzy ciągle są traktowani jak idioci, jako osoby niekompetentne, nic nie potrafiące, to po cholerę mam siedzieć w takiej robocie, znajdę sobie takie miejsce, w którym mnie będą doceniać. Natomiast w organizacjach bardzo często pozostają osoby, które nie wierzą w siebie, że znajdą, że potrafią znaleźć lepszą pracę. Natomiast ci najlepsi będą odchodzili. Dlatego jeżeli jeszcze nie jesteście przekonani co do tego, czy mikro management jest dobry czy zły, zachęcam was do tego, żebyście spojrzeli na to, co się dzieje w waszych zespołach i czy przypadkiem nie zaczynają się pojawiać te złe objawy, bo to nigdy samo się nie poprawi.

Dobra, ale pogadaliśmy o tym, jak to działa, porozmawialiśmy o tym, jakie są tego efekty, poznaliśmy źródła, to teraz pytanie, czy my możemy coś z tym zrobić. Przede wszystkim taki manager, który stosuje mikro management, powinien zdać sobie sprawę z tego, że trochę głupio robi. Znaczy powinien zauważyć, że chyba nie jest najmądrzejszym pomysłem taka permanentna i ciągła kontrola. I jeżeli już zda sobie z tego sprawę, to powinien zabrać się za wdrażanie konkretnych narzędzi.

Ustalenie celów i KPI

Pierwszym to jest ustalenie celów i KPI na każdym etapie prac. I jeżeli ja na przykład jestem w dziale sprzedaży i rozmawiamy sobie na temat tego, że pracownicy mają dzwonić i otwierać nowych klientów, to ja nie muszę badać, czy wykonali dzisiaj na pewno 40 telefonów, czy nie. Guzik mnie to obchodzi. Dla mnie ważniejsze jest to, czy osiągnęli w tym tygodniu zakontraktowane utworzenie 20 nowych szans sprzedaży, ale takich, które przeszły kwalifikacje i które są naprawdę fajnej drodze do rozmów. I to jest dla mnie ważniejsze, ten efekt końcowy, a nie to, że ja będę kontrolować zadania. Bo teraz zobaczcie, jeżeli ja kontroluję, czy wykonałeś 40 telefonów dzisiaj, nie, wykonałem 29, ale dlatego że z 3 klientami bardzo długo rozmawialiśmy, to źle, nie wolno rozmawiać długo, trzeba dzwonić 40 razy. Przecież sami słyszycie, że to najmądrzej nie brzmi. Właśnie to nigdy nie będzie brzmiało najmądrzej. Nie rozmawiajmy z ludźmi o działaniach, rozmawiajmy z ludźmi o efektach. O działaniach warto rozmawiać w takim kontekście, że ja wiem, że statystycznie, żeby otworzyć 20 szans w tygodniowo, to dobrze by było wykonać te 40 telefonów. I uwaga, jeżeli mój pracownik nie otwiera tych 20 szans tygodniowo, to ja wtedy mogę z nim usiąść i pogadać, co się takiego zadziało. I mogę przyjrzeć się zadaniom, ale uwaga, na pewno nie wyciągam żadnego pejcza ani nie walę po łapach, bo to nie o to chodzi, tylko mówię mu wiesz co, z pustego to Salomon nie naleje. Jak nie dzwonisz, to nie otworzysz. Chciałabym, żebyśmy zdiagnozowali, co takiego robisz w ciągu dnia, co utrudnia ci wykonywanie telefonów i spróbujemy na to znaleźć remedium, ewentualnie jeżeli masz jakąś blokadę przed telefonami, to weź mi o tym powiedz. Znaczy siądziemy i zastanowimy się, co my z tym możemy zrobić. Albo jakieś szkolenia, albo spróbujemy to potrenować w jakiś sposób, albo może posłuchasz, jak inni wykonują te telefony, albo może stresuje cię i zawstydza to, że musisz wykonywać je na open space, to umówmy się, że na 2-3 dni oddam ci swoje biurko, żebyś mógł wykonywać te telefony w spokoju, żebyś trochę się opatrzył z nimi, osłuchał, żebyś po prostu trochę ich podoświadczał. To zawsze szukam rozwiązania, ale nie na zasadzie dlaczego żeś nie wykonał 40 telefonów, bo to jest po prostu bezsensowne, to nie daje nam rezultatu, natomiast warto jest analizować te dane i te liczby właśnie w takim kontekście, jeżeli ktoś rzeczywiście zrobił, to super, ale jeżeli nie zrobił, to ja patrzę, co się tam zadziało pod spodem, pod dywanem i próbuję coś z tym zrobić. Tym bardziej że taka analityka będzie dla nas ważna, bo jeżeli ja mam pracownika, który, wykonując 40 telefonów, otwiera, ale na przykład 50 szans tygodniowo, to ja też powinnam zobaczyć wow, fajnie, czyli on robi albo ona coś takiego innego, co powoduje większą skuteczność i w związku z tym też powinnam przyjrzeć się temu i spróbować zaimplementować te narzędzia, te mechanizmy w innych osobach. Dlatego te działania są bardzo ważne.

Dawanie punktu odniesienia, omawianie go i kontraktowanie z zespołem

Druga kwestia to jest kwestia dawania punktu odniesienia i omawiania go, i kontraktowania z pracownikiem. Czyli jeżeli ja zatrudniam kogoś i ja wiem o tym, że proces sprzedaży trwa pół roku, rok, to ja wiem o tym, że w pierwszym, drugim, trzecim, czwartym i tam piątym miesiącu to finansowo to ja za dużo nie zobaczę. A tak mówiąc serio, to nie zobaczę nic. To jest okej. Natomiast ja powinnam dać punkt odniesienia pracownikowi, powiedzieć oczekuję, że w pierwszym, w drugim, w trzecim miesiącu to zrobisz to i tego będzie taki rezultat. Otworzysz tyle szans, wykonasz tyle działań. Pamiętam, kiedyś miałam okazję pracować z pewną firmą produkcyjną i tam był taki zespół, który składał finalnie pewne rzeczy. I ja siadłam z nimi, mówię, a ile oni składają tak na godzinę, nie wiadomo. Ale jak to nie wiadomo? Jeżeli nie wiadomo, to może być tak, że będą pracownicy, którzy się opierdzielają i są zadowoleni, bo i tak dostaną wynagrodzenie, będą pracownicy, którzy naprawdę jak trybiki pracują, bo są bardzo dokładni, rzetelni i będą mieli poczucie frustracji, że są wykorzystywani i zaczną w pewnym momencie szukać pracy. Jak nie ma punktu odniesienia, to ja nie mam o czym gadać z pracownikami. I to jest trochę słabe. Dlatego zawsze warto jest ustawiać to i kontraktować z zespołem.

Angażowanie ludzi do samodzielności

Kolejna bardzo ważna rzecz to jest angażowanie ludzi do tego, żeby byli samodzielni i niepozwalanie im na to delegowanie wsteczne. Czyli jeżeli przychodzi do mnie pracownik z problemem, to ja go wysłucham, ale ja nie rozwiążę tego problemu. Wprowadzam zasadę w swoich zespołach, jeżeli masz problem, przyjdź do mnie co najmniej z 2-3 propozycjami rozwiązaniami, ja chcę je z tobą omówić. I to zmusza ludzi do tego, żeby nie delegowali, żeby nie przerzucali odpowiedzialności. I ja zdaję sobie sprawę z tego, że na początku takie działanie jest trochę wolniejsze, ale to właśnie o to chodzi, żeby to za jakiś czas, jak zatrybi, żeby to był automat. Każdy, kto przyjdzie do mnie z problemem, przychodzi od razu z 2-3 propozycjami jakby to rozwiązał.

Tablica PDCA

Kolejna rzecz omawiana już tutaj przeze mnie milion razy, nie wiem czy jest jakiś odcinek, który o tym nie był, dajcie znać, jeżeli znacie taki odcinek, w którym nie mówiłam o tablicy PDCA. Ja wielką miłością ją darzę. To znaczy uważam, że jest to takie narzędzie, które tam pal licho, że analizuje wyniki, że nam pokazuje, gdzie mamy ryzyko i w ogóle, natomiast tablica PDCA to jest dla mnie miejsce spotkań do kreatywnego szukania rozwiązań. I takie miejsce spotkań, gdzie szerszy zespół, bo tam jest i marketing, i sprzedaż, ja teraz wdrażam fajną tablicę PDCA w pewnej firmie produkcyjnej, gdzie siedzą ludzie i z produkcji, z działu jakości, i wszyscy debatujemy i dyskutujemy na tematy, które są bieżące i są problematyczne, ale nie na zasadzie to twoja wina, nie, bo to twoja wina, i absolutnie nie na zasadzie takiego podpieprzania na siebie nawzajem, tylko to jest taka przestrzeń, w której każdy, kto ma pomysł, a nawet nie do końca się zna na przykład na obszarze sprzedaży, ale tak na chłopski rozum mu przychodzi do głowy, a może by tak powiedzieć, że zrobimy to w ten sposób. Niesamowite rzeczy się dzieją. Budzi się zaangażowanie, budzi się duch zespołu, budzi się taka wspólna odpowiedzialność za całą firmę, a nie tylko za to, że ja mam donieść wynik X do końca miesiąca. I to jest bardzo fajne, nie mówiąc o tym, że ludzie zaczynają poznawać nawzajem swoje problemy, swoje oczekiwania, zadania i sytuacje każdego z działów. Niesamowite narzędzie, bardzo wam polecam.

Mentoring i coaching

Kolejną rzecz, którą polecam, to oczywiście jest mentoring. Czyli zamiast mówić komuś, jak ma zrobić, to ja przychodzę i ja się chętnie podzielę swoim doświadczeniem, ale to ty podejmiesz decyzję, czy ty z tego doświadczenia chcesz czerpać. Podobnie fajnym narzędziem jest również coaching, dlatego że jest tak, że większość z nas ma wiedzę na temat tego, jak rozwiązać dany problem, ma przynajmniej pewne pomysły, natomiast sami się blokujemy i stopujemy przed wypowiedzeniem ich na głos. I coaching jest świetnym narzędziem właśnie do tego, żeby wyciągnąć z ludzi te pomysły i w jakiś sposób pomóc je wyrzeźbić, pomóc je oszlifować. Natomiast one bardzo często mogą być przydatne w takiej codziennej pracy.

Właściwy model delegowania

Bardzo fajnym narzędziem jest również wdrażanie właściwego modelu delegowania. I tu chciałabym się zatrzymać, dlatego że ja bardzo często początkujących managerów i tych managerów, którzy zaczynają uczyć początkujące zespoły, uczę takiego 6-etapowego modelu delegowania.

Przedstawienie problemu

W kroku pierwszym to jest tak, że pracownik do mnie przychodzi, przedstawia mi problem, przedstawia mi fakty, a ja na podstawie tego, o czym mi opowiedział, podejmuję decyzję. To jest krok pierwszy, w którym ja uczę ludzi zbierania informacji i analizowania danych. Jeżeli te dane są niepełne, to ja odsyłam z listą pytań do tego, żeby zebrał więcej informacji. Nie zbieram ich za tego człowieka, nigdy. Nie wolno. Bo jeżeli to zrobicie, to tak naprawdę cały ten schemat poszedł sobie w diabły i nie będzie działać.

Zaproponowanie alternatywy

Drugi krok, jeżeli ja już zobaczę, że ludzie nie mają problemu ze zbieraniem informacji, z przychodzeniem i przekazywaniem ich, to jest zaproponowanie alternatywy. Czyli przychodzi pracownik, opowiada mi o problemie, opowiada mi o faktach, ale też, uwaga, musi mi pokazać, jakie są możliwości, co my z tym możemy zrobić. Czyli musi mi pokazać pewne alternatywy, argumentując, która ma mocne strony, która ma słabe strony i jakie. A ja na podstawie przedstawionego katalogu wybiorę tę opcję, która jest najlepsza. Ten drugi etap jest do tego, żeby człowiek uczył się powoli diagnozować i wskazywać rozwiązanie. Na razie jeszcze jest za wcześnie, żeby podejmował decyzję, ale już może szukać opcji, co ja mam do wyboru.

Uzyskanie zgody

Jest też krok trzeci. Ten krok trzeci nazywa się uzyskaj zgodę. Przyjdź do mnie, drogi pracowniku, opowiedz mi o tym, jaki masz problem, opowiedz mi, jakie są fakty i powiedz mi, jaką chcesz podjąć decyzję. A ja jestem od tego, żebyś uzyskał ode mnie zgodę na działanie. Tutaj już nie ma alternatyw, tutaj, zobaczcie, ten człowiek samodzielnie musiał najpierw zrobić sobie alternatywy i wybrać tę 1, którą uznaje za właściwą w tej sytuacji, i przyjść do mnie po zgodę.

Przejęcie inicjatywy

Krok czwarty, jeżeli już zauważę, że fantastycznie działa, to jest krok czwarty, przejmij inicjatywę. Czyli przyjdź do mnie, powiedz mi, jaki jest problem, powiedz mi o tym, jakie planujesz działania i teraz uwaga, jeżeli ja nie zaprotestuję, jeżeli ja ci nie zabronię, to masz działać. Czyli to jest trochę tak, wyślij mi maila z opisem sytuacji, jeżeli nie dostaniesz ode mnie jasnego nie, to znaczy, że możesz działać. Tutaj jest taka nauka dla pracownika, że nie musi czekać za każdym razem na zgodę. I tu uczymy ludzi największej samodzielności na tym etapie. A z drugiej strony to moje prawo do nie jest takim momentem bezpieczeństwa, to jest wentyl bezpieczeństwa, dzięki któremu mogę podjąć decyzję o tym, żeby zmienić jednak kierunek działań mojego pracownika.

Przyjdź po fakcie i zdaj raport, co zostało zrobione

Jest krok piąty, to znaczy przestań już przychodzić i opowiadać o problemach. Generalnie nie opowiadaj mi o tym, jakie są opcje ani alternatywy, ani co chcesz zrobić. Umówmy się, że przyjdziesz po fakcie i zdasz mi raport, co zostało zrobione.

Pełna samodzielność

Natomiast jest i szósty etap. I ten szósty etap to jest pełna samodzielność. Nie potrzebujesz ani mi opowiadać o problemach, ani o tym, jakie stoją za tym fakty, ani o działaniach, ani o niczym, o swoich decyzjach. Jedyne, o czym będziemy rozmawiali, to o rezultatach i o strategii. I to jest taka ścieżka. Trudno mi jest określić, ile czasu będzie trwała w waszej organizacji. Może być też tak, że część pracowników będzie potrzebowała więcej czasu, żeby przejść przez tą ścieżkę. Będą pracownicy, którzy bardzo szybko przez nią się prześlizgną. Może być tak, że w niektórych organizacjach jest mniej przestrzeni do podejmowania decyzji różnego rodzaju, w związku z tym też będzie słaby materiał do nauki. Ale jeżeli faktycznie chcecie, żeby wasz zespół był, działał sprawnie i żebyście mieli poczucie bezpieczeństwa, to to jest najlepszy sposób, żeby ich tego nauczyć. Odejście od analizy zadań, działań, przejście na pełną samodzielność, gdzie rozmawiamy o rezultatach, gdzie rozmawiamy o strategii, gdzie oczywiście, że monitorujemy pewne rzeczy, natomiast monitorujemy je tylko i wyłącznie jako punkt odniesienia, a nie po to, żeby rozliczać kogoś z tych zadań.

I na koniec bardzo ważna kwestia, to nie jest tak, że my jako managerowie w ogóle nie kontrolujemy sytuacji i nie kontrolujemy zadań czy działań pracowników. Natomiast jeżeli chcecie to robić, róbcie to z tylnego siedzenia. Znaczy nie może być to jawne. Nie może być to takie na wprost. Powinniście robić to po prostu trochę po cichu. Bo to jest kwestia bezpieczeństwo organizacji, że ja powinnam sprawdzać pewne rzeczy, natomiast to nie może być pełna inwigilacja. Czyli ja nie mogę kontrolować wszystkiego. Ja na przykład bardzo lubię sobie czytać nasz CRM, dlatego że tam rzeczywiście mogę spojrzeć na wiele różnych obszarów i jeżeli widzę jakiekolwiek zagrożenia czy jeżeli widzę jakiekolwiek ryzyka, to to jest obszar do rozmowy. Ale uwaga, tak jak powiedziałam, jest to bardzo delikatne. To znaczy ja nie siadam z pracownikiem i nie mówię tłumacz się z tego maila czy ze swojej decyzji, tylko raczej staram się to trochę scoachować i potraktować ten przypadek jako podstawę do pracy nad procesem, a nie jako narzędzie do tego, żeby kogoś opieprzyć.