10 największych barier w rozwoju organizacji

W dzisiejszym odcinku porozmawiamy o tym, co blokuje firmę w rozwoju, z czego wynikają bariery i po czym poznać, że one są także w twojej firmie. Opowiem wam także, jak można sobie z nimi poradzić, a na koniec porozmawiamy o pewnej premierze. Zapraszam.

Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu „Budowanie skutecznym zespołów”. Dzisiaj porozmawiamy o barierach rozwojowych. I pewnie większość z was jak słyszy bariery, to sobie myśli, jak to, przecież kasa. I myślę, że to tak nie do końca. Znaczy kasa jest takim elementem, jest takim obszarem, który może bardzo istotnie wpływać, wynikać z tego, o czym dzisiaj chciałabym wam powiedzieć. Natomiast w wielu organizacjach te problemy leżą w zupełnie innym miejscu. I teraz porozmawiajmy o tym, jakie to są bariery. Wytypowałam takich 10, które najczęściej widzimy u naszych klientów albo najczęściej widzę w różnych firmach, mam okazję rozmawiać, czy to z managerami, czy z pracownikami. Jedziemy z moim rankingiem, jak zawsze.

Brak dopasowania zespołu do potrzeb strategii

Punkt 1, taką pierwszą barierą, którą widzę, to jest brak dopasowania zespołu do potrzeb strategii i do tego, co my jako organizacja chcemy robić. Po pierwsze jest tak, że wiele firm, jak zwalnia się handlowiec, to pierwsze, co robi, to przecież rekrutuje nowego handlowca, nie zastanawiając się nad tym, czego i kogo my dzisiaj potrzebujemy. Bo tak, jeżeli my jesteśmy firmą, która chce bardzo mocno wchodzić na nowe rynki, to pytanie, czy handlowiec jest tą najwłaściwszą osobą, która nam w tym pomoże, bo na przykład moglibyśmy zainwestować intensywnie w marketing albo moglibyśmy spróbować znaleźć kogoś, kto będzie takim quasi handlowcem. To znaczy będzie osobą, która jest odpowiedzialna za pozyskiwanie partnerów do współpracy. I takich przykładów, gdzie ta strategia niekoniecznie pokrywa się z tym, jaki jest stan naszego zespołu, jest bardzo dużo. I takie przykłady, które bardzo mocno we mnie uderzyły. Jakiś czas temu miałam okazję rozmawiać z 1 firm, gdzie został dwukrotnie zwiększony zespół eksportu. I wszystko fajnie, tylko spadła sprzedaż. I jak był mniejszy zespół, to efektywniej pracował, była efektywniej ta sprzedaż realizowana, natomiast w większym zespole okazało się, że powstał chaos. Nie ma informacji, oni przekładają papiery, mają konflikty na tle, kto z kim, w jaki sposób, kto do kogo ma zadzwonić, jakie są zadania. I to doprowadziło do tego, że te zespół nie potrafi efektywnie pracować. Potracili klientów, dlatego że ktoś zapomniał o zamówieniu, ktoś zapomniał skontaktować się z klientem. I to jest coś, co jest właśnie dowodem tego, jak bardzo ta strategia wymaga odzwierciedlenia w zespole. Inny przykład, bardzo fajny, to jest pewna firma, która podwoiła swój zespół na produkcji i tu również mamy spadek efektywności. To znaczy okazuje się, że ponieważ nie ma szkoleń wewnętrznych, nie ma osoby, która by przyglądała się temu, jak wygląda praca, to ta efektywność, czyli to, ile jesteśmy w stanie wyprodukować, nadal jest mniej więcej na tym poziomie, na którym była przy mniejszym składzie osobowym. Jak to się dzieje? Tak to się dzieje, że jeżeli my zaczynamy rekrutować, to nie zastanawiamy się bardzo często, czy ten akurat pracownik, czy to konkretne stanowisko odzwierciedla naszym potrzebom takim czysto strategicznym. Bardzo często też jest tak, że rekrutujemy ludzi z zapotrzebowaniem na tu i teraz, ale nie zastanawiamy się, że skoro po nowym roku mamy nową strategię i nowe potrzeby, to może warto zmodyfikować profile stanowisk. Kolejna rzecz, jest tak, że rekrutujemy na siłę, zamiast zastanowić się, czy przypadkiem pewne procesy nie mogłyby zostać zautomatyzowane. I to są takie rzeczy, które pokazują, jak bardzo jest niedopasowanie zespołu, ludzi, ich kompetencji, ich rozwoju, kierunków rozwoju do tego, co nam mówi strategia i do tego, dokąd my zmierzamy, w jaki sposób.

Nieefektywne struktury organizacyjne

Drugi taki problem, który bardzo często widzę, to są nieefektywne struktury organizacyjne. Matko, ile ja już się naoglądałam sytuacji, w której zespoły ze sobą nie gadają. Albo moja ulubiona sytuacja, jak jest jakieś takie zadanie, którego nikt nie lubi, jest takie przerzucanie w organizacji, takie gorące krzesło, tam zrzucamy na nie, albo taki gorący ziemniak i przerzucamy tego ziemniaka, może ktoś tam go niechcący złapie i już mu tam przyrośnie. Bez sensu to jest. To znaczy nie może być sytuacji, w której mamy strukturę, która jest bardziej skupiona na konflikcie niż na realizacji zadań. I muszę wam przyznać, że akurat jeśli chodzi o struktury, to jest to 1 z częściej obserwowanych przeze mnie problemów. Znaczy wszędzie tam, gdzie wchodzimy jako SellWise, to prawie zawsze jest tak, że jest jakiś zespół, który z drugim zespołem średnio się lubi, w związku z tym mają problemy komunikacyjne, mają problemy z podziałem zadań, mają problemy z odpowiedzialnością, mają problemy z tym, żeby usiąść na przykład coś przedyskutować i trwale coś ustalić. Ale bardzo często na przykład jest bardzo duża intensyfikacja wymiany maili. To ja teraz coś odpowiem na to. I takie długie maile powstają w organizacjach. Super, tylko chyba nie o to chodzi w pracy. Nieefektywne struktury to też są takie struktury, w których rzadko kiedy współpracują ze sobą ludzie pomiędzy różnymi działami. Nie ma pracy projektowej, nie ma wymiany informacji. O, ja uwielbiam na przykład jak jeden dział coś robi i nagle drugi dział też zaczyna to robić, bo nie wie, że ten pierwszy już jest na końcówce prac. I fajnie, tylko ktoś za to płaci. Niestety jest tak, że te koszty, bardzo rzadko je widzimy. To znaczy siedzimy sobie my, 5 osób jest zaangażowanych, mamy wynagrodzenie X podzielić przez tamte 23-24 dni pracy, każdemu z nas to zajmuje 3 dni. To zaczyna być jakaś znacząca kwota. I w tym czasie inny dział zaczyna też pracować, i on dokładnie tak samo dostaje wynagrodzenie, i ponawia się tak naprawdę wydatkowanie kosztów. To jest totalnie bez sensu, ale to są właśnie nieefektywne struktury, czyli takie struktury, gdzie nie ma komunikacji, gdzie nie ma jasnego podziału zadań. I żeby było jasne, nawet jeżeli my dzisiaj ustalimy sobie jasny podział zadań i nawet jeżeli my dzisiaj uporządkujemy, to to wcale nie znaczy, że jutro czy za tydzień nie powstanie nowy konflikt. Natomiast jeżeli struktura jest efektywna, to potrafimy usiąść i pogadać. Czyli raz w tygodniu siadamy na zarządzie czy na jakimś tam spotkaniu managerów i mówimy okej, wyszła taka sytuacja, że pomiędzy tym a tym działem zadziało się to i to, pogadajmy o tym, co byłoby najlepiej, jak rozwiązać ten problem. Dobra, ale my teraz nie o rozwiązaniach, tylko o problemach. To jedziemy dalej.

Problemy rekrutacyjne

Problemy rekrutacyjne. Bardzo często jest tak, że firmy nie mają tego takiego pomysłu, czym ściągnąć kandydata do siebie. Zresztą bardzo często zdarza mi się prowadzić rozmowy sprzedażowe w ramach HireWise i słyszę, że klient przychodzi do nas, bo liczy na to, że gdzieś tam za pazuchą mamy taką czarodziejską różdżkę i chociaż ich oferta jest słaba, to my zrobimy czary mary i ściągniemy super kandydatów. Więc niestety nie mam czarodziejskiej różdżki. Jeżeli ktoś wie, gdzie takie są, to ja bardzo chętnie kupię, bo póki co nie znalazłam niestety. I te różdżki nie istnieją. To jest tak, że to firma powinna wymyśleć, czym ściągać do siebie kandydatów. I to wcale nie jest tak, że ja zawsze powinnam ściągać kasą, że muszę dawać najdroższą ofertę na rynku, bo bez tego nie przyjdzie do mnie żaden sensowny kandydat. Wręcz przeciwnie. Może być tak, że mogę ich ściągać innymi rzeczami. Mogę ich ściągać perspektywą rozwoju, mogę ich ściągać tym, że ta praca jest rzeczywiście w jakiś sposób ciekawa. I tu uwaga, bardzo ważna rzecz, to nie jest tak, że Borawska mówi, że należy płacić mało. Jest tak, że kasa to jest taki czynnik higieny. To oznacza, że jeżeli ja dzisiaj zarabiam wystarczająco dużo, że pokrywam swoje rachunki, stać mnie na wakacje i jest fajnie, to wcale nie znaczy, że ja muszę jeszcze więcej zarabiać. Pewnie bym chciała. Natomiast jest tak, że człowiek musi dostawać takie wynagrodzenie, które zaspokaja jego potrzeby. I to jest ta podstawa, to jest ten warunek kluczowy. Natomiast jeżeli chodzi o ofertę, którą ściągam kandydata, to pewnymi perspektywami, pewnymi możliwościami, pewnym znanym brandem, ciekawymi zadaniami, możliwością uczenia się wewnątrz organizacji, możliwością rozwoju. Jest szereg różnych metod do tego, żeby ściągać ludzi do siebie, fajnymi projektami, które będą realizowane, pod warunkiem oczywiście, że zabezpieczę podstawę finansową temu człowiekowi. Bo jeżeli jest tak, że ja mu zapłacę tyle, że jego nie stać na przykład na zapłacenie rachunków, na zapłacenie kredytu, to litości, nikt do was nie przyjdzie do roboty. Mało tego, jeżeli jest tak, że ludzie, którzy na tym stanowisku, na adekwatnych stanowiska dookoła rynku pracują i dostają większe wynagrodzenie, to nie liczcie na to, że przyjdą do was za mniejszą kasę. Wtedy trzeba zastanowić się nad zatrudnieniem kogoś o trochę niższych kompetencjach i mieć tę osobę do rozwoju, ale też zaoferować jej fajny system premiowy za realizację konkretnych zadań. Dobra, ale my znowu przechodzimy na rozwiązania, a nie na problemy. Jedziemy dalej.

Brak zastępców na kluczowe stanowiska

Kolejny obszar problemowy to jest brak zastępców na kluczowe stanowiska. Ola Boga, bo nam odszedł technolog, bo nam odszedł ktoś z działu jakości, bo nam odeszła jedyna osoba, która zna receptury. I co my teraz zrobimy? Teraz to trochę jest po frytkach, że tak powiem. To było dużo wcześniej trzeba o tym pomyśleć. Na każde kluczowe stanowisko po pierwsze musimy mieć wszystko spisane. Bo nawet jeżeli ta osoba kocha waszą firmę i nawet jeżeli ona obiecała, przysięgła, że nigdy więcej, w ogóle nigdy nie odejdzie od was z firmy, i nawet jeżeli faktycznie ta osoba nie ma zamiaru odejść z waszej firmy, to niestety zdarzają się wypadki losowe. I teraz jeżeli wy chcecie postawić sukces waszej firmy czy fakt istnienia waszej organizacji na tym, że los jednak tę osobę uchroni, to myślę sobie, że to jest trochę żart. A los lubi czasem mówić sprawdzam. Nie może być tak, że my nie mamy spisanych procesów. Nie może być tak, że my nie mamy spisanych procedur. Nie może być tak, że my nie mamy spisanych technologii. Nie może być tak, że my nie mamy spisanych, o, moja ulubiona historia, nie mamy spisanych kontaktów do klienta. Odszedł handlowiec, a my nie wiemy, komu on sprzedawał. Znaczy mamy numer NIP, ale nawet nie wiemy, z kim on gadał. I odświeżenie tego i odnowienie relacji to tak trochę głupio zadzwonić, dzień dobry, nasz handlowiec do was sprzedawał, nie wiecie państwo, z kim on rozmawiał, bo odszedł z pracy i nie zostawił nam numerów telefonu. Ciekawa jestem jakby to wyglądało. Bardzo bym chciała to usłyszeć, taki telefon, naprawdę. I właśnie to jest bardzo ważne, żeby po prostu tacy zastępcy byli, żeby na każde kluczowe stanowisko była 1 osoba, która pełni to stanowisko, i jest ktoś, kto zastępuje tę osobę, chociażby dlatego, że ludzie chcą jechać czasem na urlop. Urlop też jest ważny. Albo na przykład zachorują, takie rzeczy też się niestety zdarzają. I nawet jeżeli ta osoba nie odchodzi z pracy, nasza firma musi funkcjonować. To jest naprawdę ważne.

Brak rozwoju ludzi wewnątrz organizacji

Kolejna rzecz to jest brak rozwoju ludzi wewnątrz organizacji. Ten brak rozwoju stanowi tak naprawdę o 2 problemach. Po pierwsze jeżeli wasi ludzie się nie rozwijają, to prawda jest taka, że tak jakby się cofali, dlatego że cały rynek idzie do przodu, a wy cały czas stoicie w tym samym miejscu. I jak ja słyszę nasi handlowcy są już 20 lat na rynku, więc oni są już ekspertami, oni nie potrzebują, to naprawdę za każdym razem przybijam sobie mocno pięść do czoła i nabijam kolejnego guza. Naprawdę nie róbcie mi tego. To nie jest fajne takie myślenie, dlatego że naprawdę to jest tak, że nie ma możliwości nie rozwijać się. Nie ma możliwości nie uczyć się nowych technik sprzedaży, nowych metod docierania do klienta, nowych narzędzi, metod prospectingu, nowych sposobów komunikacji z klientem. Jeżeli coś działało 20 lat temu, to dzisiaj niestety niekoniecznie. I warto jest po prostu tego się uczyć. A druga rzecz, jeżeli nie rozwijajcie swoich ludzi, to z dużym prawdopodobieństwem osoby o największych ambicjach po prostu któregoś dnia się obrócą na pięcie i zostają tylko ci, którzy mogą mieć postawę takiego tłustego kota, a tam wpada wynagrodzenie, to co ja się będę starać. I właśnie to jest coś, co absolutnie nie powinno mieć miejsca.

Niska dyscyplina pracy

Kolejna rzecz, która wpływa na to, że to niestety, ale mam bariery rozwojowe, to kolejna taka bariera to jest niska dyscyplina pracy. I teraz żeby było jasne, to nie chodzi o to, że ludzie, jak ja wchodzę do firmy jako właściciel, stają na baczność. Pamiętam, muszę wam to opowiedzieć. Dawno temu, jak pracowałam w pewnej fundacji jako manager, mieliśmy takiego pracownika, który, jak wchodziłam do pokoju, za każdym razem stawał na baczność. Strasznie się z tym źle czułam. Bo tak to głupio trochę wyglądało. Ja wiem, ja jestem córką wojskowego, ale bez przesady, jeszcze żeby mi tutaj ktoś stawał i salutował. Próbowałam go tego oduczyć przez 3 miesiące i naprawdę mi się to nie udało. Jeżeli słuchasz tego podcastu, to cię serdecznie pozdrawiam. Mógłbyś się odezwać na jakimś LinkedIn’ie albo gdzieś. Dobra, jedziemy dalej. Dyscyplina pracy to przede wszystkim pewne spełnianie pewnych zasad, które są w organizacji. Ale do tego muszą być zasady, ale o tym za chwilę. Bo my cały czas jesteśmy w problemach, a nie w rozwiązaniach.

Konflikty wewnątrz organizacji

Kolejna rzecz to są konflikty wewnątrz organizacji. Bardzo często są to konflikty pomiędzy różnymi działami, ale bywają schylcie też i liczne konflikty, które wynikają z takich czystych powodów personalnych. Bo ja kogoś nie lubię, ktoś mnie wkurza, to ja się z nim pokłócę.

Niskie kompetencje managerskie osób zarządzających

Kolejna rzecz, która będzie blokowała i będzie powodowała, że organizacja nie będzie efektywna, to jest kwestia niskich kompetencji managerskich osób, które mają zarządzać tymi ludźmi. Oni mają bardzo duże trudności w tym, żeby zarządzić zgodnie z pewnymi standardami, dawać feedback systematyczny, wprowadzić systematyczne rozliczanie albo na przykład nie stosować mikro managementu. Ciekawa jestem, czy słuchaliście poprzedniego odcinka. To są takie rzeczy, które są kluczowe i one będą powodowały bariery, dlatego że ja często to powtarzam, manager jest od tego, żeby stać na straży efektywności zespołu i żeby wspierać ten zespół w tym, żeby ten zespół był efektywny. Jeżeli manager jest ubogi, jeśli chodzi o znajomość narzędzi managerskich, to on nie będzie tego robić efektywnie, a w związku z tym jego zespół będzie mniej efektywny. I to jest coś, nad czym należy popracować. Ale wróćmy do naszych problemów.

Tumiwisizm

9 dziewiątą barierą jest tumiwisizm, czyli o, ktoś się przewrócił, o, tam się rozlało, o, tu pracownik coś wyniósł, o, a tamten coś zrobił źle, ale mi to dynda. Znaczy w żaden sposób ja nic z tym nie zrobię. Jest problem, ale tu się zaczyna moje stanowisko, tutaj lewą ręką pokazuję granicę z lewej strony, a tu się kończy moje stanowisko, i tu pokazuję z prawej strony. I wszystko to, co jest poza tą granicą, mnie nie obchodzi. To jest straszne. Ale ileż razy ja widziałam sytuację, w której działo się coś patologicznego w organizacji, ale przecież ja tego nie zgłoszę, bo przecież ja nie jestem od tego, żeby to zgłaszać, gdzie ja będę kablem w organizacji, straszne. Ta świadomość ludzi, że jakby gorszą rzeczą jest nakablować, to w ogóle nie jest kablowanie, ale dobra, niż zadbać o interes firmy w której pracuję. Przykład, wyobraźcie sobie sytuację, w której ktoś kradnie w organizacji coś albo na przykład kopiuje bazę danych. Przecież jeżeli on skopiuje albo ona skopiuje bazę danych, to jest bardzo duże ryzyko, że po prostu nasza firma będzie miała stratę finansową. I teraz wyobraźmy sobie sytuację, w której ta strata będzie na tyle poważna, że firma nie utrzyma mojego stanowiska. To trzeba patrzeć przez taki pryzmat. Jeżeli pracujemy gdzieś, to identyfikujemy się z tą organizacją. I znowu to też jest nasza rola managerów, to też jest kwestia zasad, to też jest kwestia bezpieczeństwa w organizacji i to też jest kwestia nazywania pewnych rzeczy. Zgłaszanie patologii to nie jest kablowanie. Zgłaszanie patologii to jest dbanie o interes. W końcu ta firma to jesteś także ty.

Kiepski przepływ informacji

I punkt 10, ostatni, to jest brak albo kiepski przepływ informacji. Jeżeli nie mamy tego ustandaryzowanego, jeżeli nie wiemy, jakimi kanałami się komunikować albo mamy tych kanałów tyle, że tak naprawdę nie pamiętam już, kto mi gdzie napisał, pamiętam, że ktoś mi coś napisał, tylko nie mogę znaleźć gdzie, to znaczy, że musimy nad tym popracować.

Znamy bariery, to pogadajmy o tym, dlaczego te bariery w ogóle występują.

Brak dobrych praktyk managerów

I pierwszą rzeczą, którą ja bardzo często zauważam, to jest to, że managerowie, z którymi mamy okazję pracować, oni nie mają dobrych praktyk z przeszłości. To znaczy ja często powtarzam, ja się urodziłam w polskiej rodzinie, w związku z tym nigdy nie miałam do czynienia w swojej, czy to karierze edukacyjnej, czy zawodowej z ludźmi, którzy rozmawiali w języku chińskim, więc trudno jest oczekiwać ode mnie, że ja ten chiński będę znała. I dokładnie tak samo jest z managerami. Jeżeli oni do tej pory byli wychowani zawodowo w sytuacji, w której ci managerowie zarządzali tak jak zarządzali, byli albo autorytarnymi, albo byli tacy lekceważący i każdy musiał sam sobie radzić, to ja nie mam dobrych praktyk, ja nie wiem jak. Dobra, mogę pochodzić na szkolenia, tylko jeżeli nikt tego ode mnie nie wymaga, to dlaczego ja mam chodzić, jakby z czego ma wynikać moja potrzeba. Z takiej entuzjastycznej potrzeby? To ja na przykład z entuzjastycznej potrzeby zaczęłam się uczyć grać na pianinie. I to jest coś, co warto głośno nazywać. Nie liczmy na to, że ludzie sami z siebie proaktywnie wpadną na to, że mają jakiś deficyt kompetencyjny. Tutaj bardzo ważna jest znajomość tej hierarchii kompetencji. Zaczynamy od nieświadomej niekompetencji. Znaczy ja nawet nie wiem, że ja nie umiem. Dopiero potem, jeżeli ktoś mi da feedback, jeżeli ja się zderzę z jakąś trudną sytuacją, w której sobie nie poradzę, wtedy się pojawia świadoma niekompetencja. Ups, Borawska, nie umiemy dawać feedbacku. I wtedy ja mogę podjąć decyzję, że ja chcę coś z tym robić. I pierwsze feedbacki mogą być takie trochę kwadratowe, kanciaste. I to jest etap świadomej kompetencji. Mam ściągawkę, od czego zacząć, a potem przejść do czego i one są takie sztuczne, ale potem, jak ja już poćwiczę sobie wiele razy, to przechodzimy na poziom nieświadomej kompetencji, czyli ja daję feedback i trochę nie czuję, nie muszę się jakoś super przygotowywać, bo to jakby samo wypływa z moich ust. I jeżeli manager tego nie praktykuje, bo na przykład nie dostał dobrych praktyk i nie dostał feedbacku, że mam nad czymś pracować, to nie dziwmy się, że tego nie robi.

Ojciec założyciel i twarda ręka

Druga rzecz to jest częste w firmach, które powstały na takim bardzo autorytarnym podłożu, czyli jest jakiś ojciec założyciel albo matka założycielka, którzy mają twardą rękę do zarządzania i nawet jeżeli oni odejdą i na przykład oddadzą stery swoim dzieciom, które są bardziej demokratyczne, takie wiecie pro ludzkie i w ogóle, to i tak jeżeli jest taka historia firmy, to zawsze trzeba było siedzieć cicho, to teraz też siedzimy. I to jest coś, co jest bardzo dużym wyzwaniem dla takich nowych właścicieli.

Osoby zarządzające mają zadaniowy styl zarządzania

Kolejna rzecz, trochę powiązana, to jest to, gdy kluczowe osoby zarządzające mają taki styl zarządzania zadaniowy. Czyli nie liczymy się trochę z emocjami, ważny jest cel. Nie patrzymy na to, co kto czuje, myśli, ale ważny jest cel. I najważniejszy jest cel, bo jest celem. Trzeba na to też uważać, dlatego że to powoduje taką kulturę organizacyjną w ogóle.

Presja wyniku

I kolejna rzecz, trochę też z tym powiązana, to jest ogromna presja wyniku. Jeżeli mamy w organizacji inwestora albo na przykład właściciel założył tę firmę z potrzeby kasy i to rzeczywiście jest tak, że musi wycisnąć z tej organizacji dużo, to ta presja wyniku będzie definiowała sposób zarządzania ludźmi i sposób w ogóle współpracy w tej organizacji.

Kultura chodzenia na kompromisy

Kolejna rzecz to jeżeli mamy taką kulturę chodzenia na kompromisy. I takim ulubionym moim przykładem jest to, gdy firma mieści się w jakiejś niedużej miejscowości i wprowadza strategię rekrutacyjną na lusterko. Jak to jest na lusterko? Podstawiam pod nos i patrzę, czy paruję. To znaczy, że dycha. Jak dycha delikwent, to znaczy, że nadaje się do pracy. I zatrudniamy takich słabeuszy, ledwo dychających, ale to nieważne. 2 ręce, 2 nogi, będzie stać przy maszynie. Nic nie zrobi, ale będzie stać. Po 3 miesiącach go zwolnimy, ale stał przez 3 miesiące. Nic nie zrobił, czasem narobił więcej szkód niż pożytku. I jak ja słyszę o takim chodzeniu na kompromisy, to znowu lewą ręką sobie nabijam guza na głowie. Nie jest to najlepszy sposób. Znaczy takie chodzenie na kompromisy, pomijając fakt, że przynosi straszną stratę w organizacji, to trzeba usiąść i zastanowić się, jakie mamy wyjście, bo może zamiast zatrudnić, to może na przykład kupić jakąś maszynę, która zautomatyzuje nam część procesu na produkcji, do pakowania albo cokolwiek. I to są decyzje po stronie strategicznej, bo zastanówmy się, ile my stracimy na takich ludzi, a ile faktycznie możemy zyskać. Nie analizujemy tego bardzo często. Zamiast zatrudniać kolejne osoby w takich sytuacjach, może na przykład warto jest coś zlecić, outsourcować. Jest tyleż firm na rynku, które biorą coś w outsourcing i wykonują na zlecenie. Tak, wiem, będzie na tym niższa marża, ale to i tak jest taniej niż ryzykować zgniły kompromis.

Niska świadomość i zły PR HR-u

I ostatni obszar to jest bardzo niska świadomość i bardzo zły PR, jeśli chodzi o HR-y. Jest tak, że to wszystko, co wam dzisiaj opowiadam, bardzo mocno dotyczy tematów HR-owych. I zarządzanie, i kwestia struktury, i kwestia zatrudniania, i kwestia komunikacji, i kwestia podziału zadań, i kwestia wyznaczania celów, mogłabym tak w nieskończoność, to wszystko jest obszar, w którym takie strategiczne HR-y, nie te czwartkowo owocowe i nie te piątkowo pizzowe, tylko te HR-y, które zajmują się wspieraniem efektywności organizacji, one się tym zajmują. Ale jak czasami podpytuje firmę, a macie ten HR, to słyszę co? Tak jakby często ten HR to jest takie nie, my tego nie potrzebujemy, my tutaj się zajmujemy takim prawdziwym biznesem, a nie bzdurami. Właśnie, i tego są takie efekty.

Pokrycie strategii w zasobach

Dobra, to co w takim razie możemy zrobić, żeby takich efektów nie było? Po pierwsze powinniśmy bardzo mocno zadbać o to, żeby nasza strategia miała pokrycie w zasobach i żeby to nie było tak, że ups, zwolnił się człowiek, to my natychmiast musimy szukać kogoś na to miejsce, tylko żebyśmy my mieli jakąś strategię wewnątrz organizacji. Uwielbiam firmy, które mają zdefiniowane ścieżki rozwoju. Na przykład kiedyś pracowałam w firmie, gdzie zwolnił nam się kolejny handlowiec i nie chcę powiedzieć czadowo, ale trudno, i czadowo, bo my mieliśmy takiego super kierowcę, który świetnie gadał z klientami. Mieliśmy go od jakiegoś czasu w procesie przygotowującym do roli handlowca, ale nie było wolnego etatu, a tu bach, pojawił się etat. I powiem wam, że to była naprawdę fantastyczna ścieżka rozwojowa. I dla mnie ta strategia to także rozumienie, co możemy automatyzować, to także rozumienie, co możemy outsourcować, to także analityka, jakie my mamy możliwości dzisiaj, skąd możemy brać ludzi, ale to też analityka. Ja bardzo często słyszę od firm my w firmie robimy prospecting, to musi przyjść ktoś z co najmniej średnią znajomością prospectingu. Ja lubię, jak układamy sobie rekrutację i układamy sobie strategię rekrutacyjną, żeby na przykład określić, ilu potrzebujemy w zespole ekspertów w danej dziedzinie, na przykład ilu potrzebujemy ekspertów od prospecting. Jeżeli mamy 10-osobowy zespół handlowy, to ile z tych osób musi mieć naprawdę świetną wiedzę o prospecting. Przecież pozostali mogą się nauczyć tego. Możemy mieć wewnętrzne szkolenia. Zobaczcie, jeżeli jesteśmy w stanie ułożyć procesy dobrze, jeżeli jesteśmy w stanie w taki strategiczny sposób podejść do tego, to jesteśmy w stanie naprawdę zbudować fajny, silny zespół, zastępowalny, wzajemnie się edukujące, inspirujący się, ale przez to jesteśmy też w stanie trochę potanieć ten cały proces rekrutacyjny. Bo wiadomo jest, że za pewne kompetencje trzeba zapłacić więcej, a za inne trochę mniej. I to też jest ta rola strategicznego HR-u.

Efektywna struktura

Druga kwestia to jest efektywna struktura, czyli jasny podział zakresów odpowiedzialności pomiędzy działami, ale także gradacja stanowisk wewnątrz zespołów, bardzo szczegółowo opisane profile wraz z celami i zakresami odpowiedzialności, żeby każda osoba miała wskazane, jaki jest jej zakres odpowiedzialności, gdzie jest w całej strukturze, jakie ma możliwości rozwoju. Ta efektywna struktura to jest klucz do sukcesu. Nie zatrudnianie wszystkich pod linijkę, że wszyscy są specjalistami. Są starsi i młodsi specjaliści. Jedni się mogą uczyć, drudzy uczą i to jest ten klucz do sukcesu.

Jasna polityka rekrutacyjna

Kolejna rzecz to jasna polityka rekrutacyjna. Mam tutaj na myśli wiemy, kogo będziemy rekrutować, w jakiej perspektywie czasowej, wiemy, co musi się zadziać. O, taki przykład, czy wy wiecie, jaka będzie wartość sprzedaży, gdzie musicie zdecydować, że dzisiaj już potrzebujemy nowego handlowca? Albo czy wiecie, od którego momentu będziecie potrzebować kolejnego technologa albo kolejną osobę do działu jakości? Jakie są takie mierniki, parametry, które wskazują na konkretną potrzebę. Bardzo często firmy tego nie wiedzą. To znaczy jest takie o, bo nasi ludzie siedzą do godziny 20 w pracy, to chyba potrzebujemy człowieka. I wtedy tego człowieka potrzebujemy na już. A ponieważ potrzebujemy go na już, to najczęściej idziemy na kompromisy. I to jest trochę niezdrowe. To jest taka spirala, z której bardzo trudno jest uciec. Najlepiej jest mieć pewien plan. Skoro ja wiem, że rekrutacja to jest 3-4 miesiące, to ja na 3-4 miesiące przed tą potrzebą powinnam już zacząć działania.

Analiza rotacji stanowisk

Kolejna rzecz to jest bardzo dokładna i rzetelna analiza rotacji, z których stanowisk, z których działów. To jest tak jak w sprzedaży. Jeżeli ja widzę, że na przykład u jednego handlowca bardzo dużo leadów przegrywa, ma niską skuteczność sprzedażową, to ja siadam i sprawdzam, co się tam dzieje. I czasami jest tak, że wystarczy podkręcić tylko kilka kwestii, tylko kilka kwestii naprawić i już ta skuteczność się zmienia. Dokładnie tak samo mamy w całym systemie i w rotacji. Jeżeli ja widzę, że u jednego managera coś nie trybi, to ja siadam, rozwijam tego managera i to zmieniam. Bardzo ważne jest też zbudowanie propozycji wartości, czyli pokazanie, dlaczego ja mam pracować u was, co takiego jest fajnego u was, czym wy mnie przekonacie do siebie. To muszą być konkretne narzędzia, które będą ściągać do was talenty. I bardzo ważny jest system wdrożenia. Tak naprawdę ja nie pamiętam, kiedy ostatnio widziałam dobry system wdrożenia w jakiejś firmie. Najczęściej jest tak, że on kuleje albo na etapie tego, że nie mamy nic spisanego, albo na etapie tego, że nie mamy metod egzekucji, albo na etapie tego, że nie mamy metod weryfikacji, czyli daliśmy ludziom tyle materiału do nauki i co, i nikt nie sprawdził, czy się nauczyli. Poszli w rynek, okazało się, że nie umieją. I to jest frustracja po kilku stronach. Bo na mnie się wściekają, że ja tego się nie nauczyłam. Szef się wścieka, dlatego że miałam się nauczyć, ale nie wyszło. Bez sensu. Jasna granica, tu są parametry, te parametry powinnaś znać. Dajemy taki termin na ich naukę i super. I ja wtedy wiem, co ja mam się nauczyć.

Zaplanowanie zastępców na kluczowe stanowiska

Kolejna rzecz to jest zaplanowanie zastępców na kluczowe stanowiska i przygotowywanie tych zastępców do tej roli. Czyli wyznaczenie, czego oni mają się nauczyć, być może też szkolenia managerskie, jeżeli mają przejść na stanowiska managerskie. To wszystko, co powoduje, że jeżeli z dnia na dzień albo nawet nie z dnia na dzień, tylko z miesiąca na miesiąc stracicie kluczową osobę, to nie martwicie się i co dalej. Bardzo ważna jest polityka rozwoju. Czyli my wiemy, jakie potrzeby są w naszej organizacji. Potrzeby szkoleniowe mogą wynikać z kilku kwestii. Mogą wynikać z błędów, które popełniamy. Nie zamiatamy błędów pod dywan, tylko o nich rozmawiamy i wyznaczamy sobie ścieżki rozwojowe. Mogą wynikać z tego, że dana osoba albo dany zespół chce się doskonalić, ale mogą też wynikać z pewnej innowacji. Wchodzimy na nowy rynek, potrzebujemy się tego nauczyć. To są 3 źródła potrzeb rozwojowych. Bardzo ważne jest też przydzielanie budżetów rozwojowych i podjęcie decyzji, jakiego rodzaju potrzeby robimy wewnątrz organizacji, a jakiego rodzaju rozwój korzystamy z zewnętrznych dostawców. Bardzo podobała mi się pewna firma. Kiedyś wprowadziła taki model, że jeżeli pracownik szedł na szkolenie, to wracał do firmy i dla swojego zespołu robił mini szkolenie dwugodzinne, podsumowujące najważniejsze zagadnienia, które były na tym szkoleniu. Strasznie mi się to podobało. Po pierwsze dlatego, że mnie 2 lata temu, jak się uczyłam zawodu trenera, to nauczyli chcesz się czegoś nauczyć, zrób z tego szkolenie, dlatego że wtedy, jak ja się przygotowuję, robię prezentację, robię całą analizę, to to szybciej wchodzi do głowy i to jest genialne narzędzie do tego. A druga kwestia jest taka, że jest rozwój i przekazywanie wiedzy pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu. Bardzo was zachęcam do tego narzędzia.

Budowa systemu wartości

Kolejna, strasznie ważna rzecz, budowa systemu wartości. Tylko błagam was, nie może być tak jak na niejednej stronie internetowej mamy napisane, jesteśmy firmą, która ceni sobie uczciwość i lojalność wobec tam kogoś. Super, ale co to oznacza w waszej codziennej pracy? Dla mnie system wartości to jest coś, co jest po pierwsze zdefiniowane. Co to jest uczciwość? Nie, żebym nie wiedziała, ale myślę, że można co najmniej kilkaset definicji tego słowa stworzyć. Czym jest na przykład współpraca? Albo czym jest rzetelność? O, takie piękne słowo rzetelność. Co w ogóle oznacza? I fajnie jest napisać po pierwsze, jaka jest definicja, ale po drugie napisać, jak to się przekłada w naszej pracy. Czyli dział za działałem, na czym to polega. Jeżeli mówimy współpraca, to na przykład dla mnie współpraca oznacza, że jeżeli ktoś z zespołu albo w ogóle z firmy poprosił mnie o pomoc, to ja, jeżeli nie potrafię pomóc, to jasno powiem i odpowiem coś. A jeżeli potrafię pomóc, to się zaangażuję i spróbuję pomóc. To są takie rzeczy, które pokazują, że na przykład jeżeli organizujemy jakieś wydarzenia, eventy, wolontariat albo cokolwiek, to będę się angażowała. I to jest definicja na konkretnych przykładach, w czym ja, kiedy, gdzie, co mam zrobić. O, bardzo lubię, na ścianach są takie piękne ramki. Pamiętaj, twój klient płaci za twoje wakacje, restauracje, samochód, dom i parę innych. Szanuj go. I teraz tak patrzę sobie na to, zapłacił za moje auto, w sumie za mieszkanie też zapłacił, ale to co ja mam zrobić, szanować go, ale na czym polega szacunek do klienta. Ale gdyby już tak napisać, jak klient do ciebie napisze maila albo wiadomość, albo jak zadzwoni, to oddzwoń do niego jeszcze tego samego dnia albo napisz smsa, kiedy się skontaktujesz. O, i zobaczcie, to ja już wiem, konkretna jest definicja, wiem, co mam zrobić. Czemu tak to należy robić? Dlatego, moi drodzy, że przychodzimy z różnymi doświadczeniami z różnych organizacji i na przykład ja kiedyś usłyszałam, ponieważ zadałam pytanie o to, jaki jest czas rozpatrywania pewnej sprawy, i usłyszałam odpowiedź w urzędzie niezwłocznie. Ale ponieważ jestem uparta, naciskałam, ale ile to jest niezwłocznie, niezwłocznie dzisiaj czy kiedy. I usłyszałam niezwłocznie, mamy czas do 30 dni. I serio dla mnie to nie jest niezwłocznie. Szczególnie, że sprawa jest prosta. I jest tak, że każdy z nas przychodzi z zupełnie innego środowiska, z innymi definicjami. Jeżeli my się nie sprowadzimy do wspólnego mianownika, to nie zatrybi, to każdy zrobi to inaczej. Dobra, jedziemy dalej.

Narzędzia, które rozwiązują konflikt

Kolejna bardzo ważna rzecz to są narzędzia, które rozwiązują konflikty. My jako ludzie mamy duży problem z konfliktami. Znaczy jeżeli jest konflikt w zakładzie pracy, a ludzie nie są managerem i nie są do tego przyzwyczajeni, to mamy taką tendencję obejdę innym przejściem, przejdę, może samo się rozwiąże. Nie rozwiąże się, szczególnie jeżeli mamy konflikty takie na tle personalnym albo jeżeli mamy konflikty takie czysto zadaniowe między działami. To się najczęściej samo nie rozwiązuje. I teraz po pierwsze musi być jakaś zasada dotycząca eskalowania problemów. Jest problem, co ja mam z nim zrobić, komu mam zgłosić, kto go rozwiąże. Po drugie, cholernie ważne narzędzie, systematyczne spotkania kadry managerskiej. Siadamy i gadamy. I jeszcze jedna ważna rzecz, kultura organizacyjna, która polega na niezamiataniu problemów pod dywan. Jeżeli w organizacji nie ma prawa do błędu, to niestety będziemy zamiatać pod dywan. Dlatego bardzo ważne jest wdrożyć tę kulturę, która daje ludziom prawo do błędu. Ale uwaga, prawo do błędu oznacza, że zabieramy się za naprawienie tego błędu jak najszybciej i możliwie staramy się go zrekompensować.

Spójne narzędzia managerskie

Dobra, kolejne narzędzie to są spójne narzędzia managerskie. To jest wprowadzenie standardów feedbackowania i częstotliwości feedbackowania, to jest wprowadzenie metody pochwał, to jest wprowadzenie systemu ocen okresowych. Ja akurat je lubię. To jest wprowadzenie różnego rodzaju narzędzi i metod raportowania, żeby nie było tak, że w dziale sprzedaży to jest tak, ale w dziale marketingu to już tak nie ma. W dziale sprzedaży muszą raportować, ale marketing jak chce, to przyjdzie do pracy, a jak nie, to nie przyjdzie. Muszą być spójne zasady wewnątrz organizacji. Nie chodzi o dyscyplinę ani o trzymanie ludzi pod linijkę, ale o to, że ja wiem w każdym dziale, czego mogę się spodziewać. I to jest bardzo fajne, jak są spójne zasady, jeśli chodzi o stosowanie metod przez managerów.

System eskalowania problemów

Kolejna rzecz to jest system eskalowania problemów. I też bardzo często pewne narzędzia i metody do zgłaszania nieprawidłowości, patologii. Niestety albo stety pracujemy wśród ludzi. Teraz wyobraźcie sobie sytuację, że przychodzi do waszej organizacji manager, który jest patolem takim typowym. Mobbing. Już nie chcę mówić o innych przykładach, jak molestowanie seksualne, ale umówmy się, przecież tacy ludzie też chodzą po świecie. Co my z tym zrobimy? W sensie gdzie ja jako pracownik zastraszony mam pójść? Ja wiem, że dzisiaj w waszej organizacji tak może nie być, jest cacy, jest fajnie, jemy sobie ciasta, mówimy sobie miłe rzeczy, pijemy sobie kawusię się przy stoliku albo gdzieś tam w kuchni, jest naprawdę czadowo, ale wyobraźcie sobie, że jutro niechcący zatrudnicie taką osobę, takiego totalnego patola. Co wy z tym zrobicie? W sensie co mają zrobić ludzie, którzy z dnia na dzień nagle zaczną się bać? Ja miałam okazję kiedyś oglądać na żywo organizację, która z dnia na dzień przez zmianę zarządu zmieniła się nie do poznania. Został wprowadzony dokument do skarżenia na siebie. Fajny to był dokument. W ogóle było strasznie. I w firmie, która była otwarta, która się lubiła, w której ludzie naprawdę byli super… nawet nie wiecie, jak wygląda, jak z dnia na dzień ludzie zamykają drzwi od pokoju. To jest niesamowite, jak wiele się zmieniło w relacjach, w tym, jak my się postrzegaliśmy, właśnie dlatego że pojawiła się niefajna osoba w organizacji. I moim zdaniem jeżeli nie ma takiego systemu, gdzie ja mogę napisać, komu ja mogę zgłosić, to narażacie swoją organizację na bardzo duże trudności. Bo jeżeli kiedyś popełnicie błąd rekrutacyjny, to będziecie mieli problem.

Wprowadzenie standardów komunikacji

I ostatnia, strasznie ważna rzecz to jest wprowadzenie standardów komunikacji. Jeżeli napisałam komuś maila, to fajnie, żeby ta osoba mi odpisała, kiedy do mnie wróci z informacją. Którym narzędziem się ze sobą komunikujemy. Jeśli ustalamy istotne rzeczy, to gdzie pozostawiamy ślad tej komunikacji. Kto, do kogo i w jakiej sprawie ma pisać. Szczególnie jak mamy rozbudowaną strukturę organizacyjną. Czyli do koleżanki z innego działu, czy ja piszę bezpośrednio, czy piszę przez mojego managera, który pisze do jeszcze swojego managera, który jest wspólnym managerem dla mojego managera i koleżanki managera, i dopiero ten manager niżej wysyła wiadomość do mojej koleżanki. Różne są metody. Jakby ja nie chcę w to znikać, bo to wynika pewnie z różnych specyfik organizacji. Ważne jest, żeby te standardy były.

I czemu ja tak o tym dużo dzisiaj? Po pierwsze dlatego, że pewnie gdzieś 1 z tych albo kilka z tych problemów, które wam na początku nakreśliłam, to jest coś, z czym się zetknęliście albo z czym się stykacie dzisiaj. I to spowodowało pewną premierę. Otóż my bardzo długo przyglądamy się temu, jak wygląda kwestia zarządzania, jak wygląda kwestia łączenia strategii z zarządzaniem i jak wygląda kwestia nakładania do tego aspektu interpersonalnego, czyli miękkiego, i doszliśmy do wniosku, że jest z tym nie najlepiej w różnych organizacjach. Wiele organizacji nie docenia strategicznej roli HR-ów i nie docenia tego, jak ważne to jest w tym, żeby się firmy po prostu rozwijały tak swobodnie, tak dynamicznie. Jak bardzo te bariery, o których wspominałam na samym początku, blokują rozwój. Jak mogą mieć gigantyczny wpływ na to, że firma któregoś dnia staje i ma problem, dlatego że nie ma klientów, nie ma ludzi na produkcji, nie działa nam magazyn, wszystko nam nie działa i nie potrafimy sobie poradzić z problemami, bo jest tak, że dzisiaj to jesteśmy zajęci gaszeniem pożarów. I pomyśleliśmy, że czas się tym zająć. I w związku z tym w ramach HireWise uruchamiamy nową usługę, która się nazywa dyrektor HR na godziny.

Jest już nas zespół. Cały czas się rozwijamy. Myślę, że po nowym roku dołączą do tego zespołu kolejne osoby, które są specjalistami w różnych obszarach, dziedzinach dotyczących HR-ów, kwestii motywowania systemów płacowych, kwestii kompetencji managerskich. Jest szereg narzędzi, system ocen okresowych, budowanie wartości, procesy komunikacyjne. Stwierdziliśmy, że chcemy wchodzić do organizacji, analizować ich sytuację, a następnie wspierać w zbudowaniu tych narzędzi i w ich wdrożeniu w organizacji, tak żeby tych barier, potencjalnych ryzyk dotyczących efektywnego funkcjonowania w organizacji było jak najmniej. Jeżeli macie takie problemy, trudności, to jest taka fajna strona internetowa www.hirewise.pl. Tam możecie zgłosić się na naszej stronie internetowej, możecie także poczytać więcej na temat właśnie nowej usługi. Jest to coś, z czego myślę, że na dzisiaj jesteśmy bardzo dumni. Mamy już kilkanaście wdrożeń, kilkanaście testów tejże usługi. Myślę, że jako grupa Wise też jesteśmy przykładem takiej organizacji, która naprawdę nieźle i dynamicznie rośnie, a jednocześnie dobrze sobie radzi w kwestiach personalnych, dobrze radzi sobie w kwestiach zarządzania. I myślę, że to jest też taki dowód na to, że my wiemy jak, że mamy na to pomysł, mamy na to konkretne narzędzia. Bo to nie jest kwestia tylko i wyłącznie takiej lekkości i farcika, że mamy fajnych ludzi na pokładzie, ale to jest rzeczywiście kwestia narzędzi, ciężkiej pracy i tego, że w każdym zespole po prostu warto tego typu narzędzia i rzeczy wprowadzać.

Mamy pomysł taki, że będziemy wchodzić do organizacji, będziemy diagnozować sytuację, będziemy diagnozować strategię i cele, które chce organizacja osiągnąć. Następnie chcemy zdefiniować, co stoi na przeszkodzie, żeby te cele były realizowane. Zaproponujemy listę konkretnych narzędzi, które warto wdrażać. Wspieramy organizację w przygotowaniu tych narzędzi. Jako zespół ekspertów jesteśmy w stanie przygotować takie narzędzia wspólnie z organizacją. A finalnie pomysł jest taki, że zatrudniamy w organizacji specjalistę do spraw HR, który dalej wszystkie narzędzia, wszystkie te procesy, będzie zarządzać nimi i będzie je kontynuować.

Czemu w takiej wersji, a nie rekrutacja specjalisty? Dlatego, że ta rola strategiczna HR to jest bardzo, ale to bardzo wysoki poziom kompetencyjny. Jest tak, że w wielu organizacjach mamy HR-y, które nie są partnerem biznesowym dla zarządu. My chcemy być partnerem biznesowym dla zarządu. Chcemy pokazać, jaka jest różnica pomiędzy pomysłem, strategią, celem a wykonaniem, bo te różnice powodują właśnie największe problemy. I chcemy się akurat tym różnicom przyjrzeć i spróbować je naprawić.