menu

#odcinek 75

10 największych błędów w zarządzaniu zespołem handlowców

Dziś porozmawiamy o zarządzaniu handlowcami. Błędy mogą być bardzo kosztowne dla organizacji — a cena jaką płaci firma to nie tylko demotywacja zespołu, ale często odchodzenie najlepszych ludzi i samych klientów, którzy mają dość ciągłej zmiany sprzedawcy. Porozmawiamy o tym, jak pozornie fajne zachowania managera, mogą ukrywać się błędy, czy patologiczne działania. Na koniec jak zawsze garść wskazówek, w jaki sposób zapobiegać owym błędom.

Zjedź niżej
i przeczytaj transkrypcję

Wyceń rekrutację

Poszukujesz specjalisty do działu sprzedaży lub marketingu?

Umów się na krótką rozmowę, w czasie której podpowiemy kto będzie pasować do celów Twojej firmy i specyfiki sprzedaży, jak znaleźć te osoby oraz z jakimi kosztami może się to wiązać.

Dziś porozmawiamy o zarządzaniu handlowcami. Błędy mogą być bardzo kosztowne dla organizacji, a cena, jaką płaci firma, to nie tylko demotywacja zespołu, ale często odchodzenie najlepszych ludzi czy też samych klientów, którzy po prostu mają dosyć ciągłej zmiany sprzedawcy. Porozmawiamy o tym, jak za z pozoru fajnymi zachowaniami managera mogą kryć się błędy czy wręcz patologiczne sytuacje. A na koniec, jak zwykle, garść wskazówek, jak zapobiegać owym błędom. Zapraszam.

Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu „Budowanie skutecznych zespołów”. Dzisiejszy odcinek będzie o błędach w zarządzaniu zespołem handlowców, a zrodził się on tak naprawdę z 2 powodów. Po pierwsze coraz mocniej rozwijamy naszą usługę HR na godzinę i jeżdżąc po różnych firmach i przyglądając się temu, co się dzieje w środku, tak naprawdę przyglądamy się trochę szerzej niż samym działom sprzedaży. Natomiast te działy sprzedaży, to jak są zarządzane też obserwujemy. I pomyślałam, że trochę wam o tym poopowiadam. O tym, co widzimy, dlaczego widzimy. Tym bardziej, że część zjawisk, część zachowań z pozoru wyglądają na całkiem prawidłowe, w sensie wydają się być takie fajne z perspektywy właściciela czy też zarządu. Natomiast jak pogrzebiemy w tym środku, to okazuje się, że nie chcę tego nazywać jakąś skrajną patologią, chociaż w sumie czasami to też jest skrajna patologia. I o tym będzie dzisiaj. Natomiast drugi powód tego odcinka to jest potrzeba serca, ponieważ, często o tym mówię, ja oddałam pół serca sprzedaży. Strasznie lubię sprzedaż. Lubię ją z takiej perspektywy, że po pierwsze bardzo mocno utożsamiam się z tym, co mówi Marcin Grela, czyli sprzedawanie to pomaganie. Dla mnie to dokładnie tyle znaczy. Uwielbiam rozmawiać z ludźmi, uwielbiam rozwiązywać ich problemy. I to jest coś, czego staram się uczyć, pokazywać nie tylko z poziomu handlowców, ale bardzo często przede wszystkim właśnie z poziomu osób, które zarządzają działami sprzedaży. Próbuję zaszczepić właśnie takie podejście do procesów i do zarządzania sprzedażą. I trochę o tym dzisiaj chciałabym opowiedzieć. Myślę sobie, że tak, zaczniemy od takiego słynnego pytania why, bo chyba zawsze od niego zaczynamy, czyli dlaczego tak w ogóle dzisiaj będziemy o tym mówić, dlaczego to jest w ogóle problem i dlaczego ci dyrektorzy sprzedaży, managerowie sprzedaży popełniają tyle błędów. I myślę sobie, że jest kilka powodów, które za tym stoją.

Brak dobrych wzorców

Taki pierwszy, który wydaje mi się, że jest 1 z najważniejszych, to jest brak dobrych wzorców. To jest najczęściej tak, że taki manager ma doświadczenie w byciu podwładnym managera, który też źle zarządzał. Albo uprawiał zarządzanie zza biurka obok, albo był za mocny autorytarny, albo był niewspierający, wrzucony na głęboką wodę i wypłyniesz, to sobie radź. I ja często powtarzam, takie porównanie robię, że ja się urodziłam w polskiej rodzinie i dlatego nie gadam po chińsku. I trochę tak jest właśnie z tym zarządzaniem sprzedażą. Jeżeli ktoś miał okazję patrzeć tylko na takie wzorce, to generalnie ma mało możliwości do tego, żeby było inaczej. I pewnie większość z was teraz sobie myśli hej, hola, jakieś studia podyplomowe, jakieś w ogóle studia, książki, podcasty. To jest tak, że to jest bardzo fajna wiedza. Z tą fajnością to różnie. Ja jestem teraz na studiach podyplomowych i różnie z tą wiedzą bywa. Natomiast generalnie jest tak, że jeżeli to jest jakaś wiedza, która jest nam odległa, to mamy na poziomie wiedzy dosyć dużo do powiedzenia. Natomiast jest duża trudność w przełożeniu tego na praktykę. Oczywiście są takie miejsca, gdzie można się pouczyć praktyki. Bardzo fajnym miejscem jest to, co stworzył Szymon z Marcinem, czyli instytut. Tam rzeczywiście jest kierunek dla dyrektorów sprzedaży o tym, jak poukładać sprzedaż. Wszystkie obszary od zbudowania strategii przez proces sprzedaży. Nawet ja mam swoje 2 moduły, jeden o rekrutacjach, a drugi o prospecting. I tam to jest rzeczywiście takie 1 z niewielu miejsc, które tak absolutnie szczerze mogę zarekomendować, jeśli chodzi o taką praktyczną naukę, jak ktoś szuka odpowiedzi na pytanie, ale o co chodzi z tym zarządzaniem sprzedażą. Natomiast wiele miejsc jest mocno teoretycznych i trudnych do przełożenia na taką praktykę, na takie zwykłe nawyki codziennie managera sprzedaży. I właśnie słuchajcie przez to bierze się brak kompetencji po prostu. Wielu managerów pewnie jest dobrych w sprzedaży, ale już w tym zarządzaniu to niekoniecznie. Bo nie chcę im odmówić intencji dobrych. To najczęściej jest po prostu tak, że nigdy nie mieli okazji, nigdy nie obserwowali, nigdy nie widzieli, że można inaczej, więc często robią tak, jak im się najzwyczajniej wydaje. Takim ważnym powodem jest też to, że często nie dostają pełnomocnictwa od osób zarządzających firmą. Ja miałam okazję kilka razy obserwować coś takiego, że przychodził nowy dyrektor, ale nie był komunikowane, że jest nowym dyrektorem. Najpierw zobaczmy, czy potrafi, a potem powiemy całemu zespołowi, że to jest dyrektor. Trochę słaba taktyka, bo to jest tak, że jak nikt nie wie, że to jest dyrektor, to niestety on ma małe przełożenie na działania, ma małe możliwości egzekucji. I trudno jest oczekiwać od człowieka, któremu nie dajemy podstawowych narzędzi pracy, że będzie potrafił wykonywać pracę, jak ktoś, kto jest w te narzędzia wyposażony. Tak sobie myślę, że to jest totalnie bez sensu, więc nie polecam.

Wyposażenie w narzędzia

Kolejna kwestia to ja mocno zatrzymam się przy tych narzędziach. Nawet jeżeli ktoś dostanie pełnomocnictwo, dostanie wsparcie od managera, to bardzo często firmy nie inwestują w narzędzia. I mówię tutaj nie tylko o takich narzędziach w stylu możliwość dawania premii czy też jakieś inne narzędzia tego typu, samochody dla handlowców i inne, ale mam tutaj także na myśli narzędzia do tego, żeby automatyzować pewne procesy, narzędzia, żeby coś liczyć, mierzyć. Bo wyobrażam sobie, że na przykład najdurniejszym pomysłem świata jest wdrożenie systemu premiowego, który polega na tym, że mniej więcej 3 dni taki manager siedzi i musi ręcznie liczyć premie. Tak wydaje mi się, że to jest bez sensu, dlatego że zabieramy naprawdę cenny czas takiego człowieka i marnujemy kasę, mówiąc tak brutalnie.

Złe intencje ludzi

I ostatni powód, o którym też warto powiedzieć, pamiętajcie, że niestety część ludzi może mieć złe intencje. I to, że zarządzają sprzedażą tak, a nie inaczej, ja trochę też i o takich case’ach dzisiaj chcę wam opowiedzieć, też niestety z tego wynika. Żeby było jasne, na szczęście takich ludzi spotkałam na swojej drodze zdecydowanie mniej niż ludzi o dobrych intencjach. Natomiast może być tak i musicie być na to wyjątkowo czuli, że będą managerowie, którzy będą maskować swoje działania i udawać, że są po prostu tacy najlepsi na świecie, a nie są.

Zdemotywowany zespół

Jakie są skutki? Warto sobie zadać takie pytanie, dlatego że ja często słyszę, że jak wynik się zgadza, to generalnie jest wszystko okej. Nie, to nie jest tak. Po pierwsze w dłuższej perspektywie czasowej macie zdemotywowany zespół. Czyli jeżeli taki manager rzeczywiście nie potrafi albo go wrzucamy głęboką wodę, albo niewłaściwie postępuje wobec swojego zespołu, to ten zespół z dnia na dzień zaczyna się demotywować. I z takim zdemotywowanym zespołem jest trochę tak, że jak on wygaśnie, w sensie naprawdę już mu się nie chce i ma wszystkiego dosyć, to to nie jest tak, że podejdziecie z zapałką, zapalicie i znowu będą się palić do roboty, bo tak to nie działa. Najczęściej jest tak, że taki zdemotywowany zespół się słabo podnosi. I to, co często trzeba zrobić, to niestety wymienić ten zespół.

Tłuste koty

Druga rzecz, bardzo podobna, jeśli chodzi o tę motywację, to jest zjawisko tłustych kotów. Jeżeli jest tak, że mamy takie święte krowy w zespole, które dostają wysokie premie i generalnie im super idzie, ale nie dlatego, że wykonują ciężką pracę, tylko dlatego że mają takich klientów, którzy sami zamawiają, a widziałam to naprawdę w niejednej branży, to niestety jest tak, że ci pozostali, którzy mają jeszcze trochę w sobie ikry i mają chęć chodzenia po rynku, ciągle widzą osoby, które i tak nic nie robią, a dostają dużo więcej niż oni. I to jest wyjątkowo nie fair, wyjątkowo demobilizująco działa i powoduje, że ci najlepsi będą od was odchodzili. I to jest wszystko super na dobre czasy, ale każda organizacja dochodzi czasami do takiego muru i ten mur niestety mówi sprawdzam, zobaczmy, jak radzicie sobie w takiej trudniejszej sytuacji, zobaczmy, jak radzicie sobie w sytuacji, kiedy klienci sami przestają zamawiać, kiedy ten popyt spada i kiedy trzeba trochę powalczyć o tego klienta albo w ogóle trzeba wymyślić, jak wejść na zupełnie inny rynek, czasem zmodyfikować produkt. I jak nie ma pomysłu, co my z tym zrobimy, to to jest bardzo trudny czas dla niejednej organizacji. Niejedna już na tym się wywróciła. To teraz bardzo mocno widać cały czas w software house’ach, które przez pewien czas działały sobie świetnie, dlatego że rzeczywiście był duży popyt, a teraz sobie zwyczajnie niektóre z nich nie radzą i mają trudności w pozyskiwaniu nowych klientów, mają trudności w zbudowaniu pozycji, mają trudności w ogóle z pozyskaniem jakichkolwiek zleceń. I to jest coś, co jest wyjątkowo trudne.

Maskowanie działań

Dobra, kolejny powód, znaczy kolejny skutek, który trochę będzie tutaj nam się pojawiać, to jest to, że nie mamy do czynienia i nie mamy możliwości obserwowania rzeczywistych danych. Nie mamy możliwości oceny takiej typowej praktycznej zespołu, tylko zaczyna się pojawiać takie maskowanie działań. Jest tak, że na przykład nasi handlowcy strasznie dużo pracują, tylko nikt nie wie, co robią. To jest takie pracowanie po to, żeby pracować. To moja ulubiona historia, to wam opowiem. Kiedyś robiłam warsztat dla 2 nowych handlowców w pewnej firmie i to był taki warsztat coaching job, jeżeli mogę to tak nazwać. Znaczy oni mieli dzwonić, najpierw jedna osoba, potem druga, potem znowu ta pierwsza, potem znowu ta druga. Mieli wykonywać telefony do klientów. I mieliśmy takie założenie, że albo 1, albo 2 rozmowy wykonują pod rząd i piłeczka przechodzi na tę drugą osobę, żeby ta pierwsza zdążyła sobie odpocząć. A o tym, czy 1, czy 2 rozmowy, decydowało, czy po prostu rozmowa była dłuższa, czy nie. Bo nie chcieliśmy, żeby 1 osoba zdominowała za dużo czasu. Nie powiedziałam najważniejszej informacji, to były rozmowy prospectingowe. Zadanie było proste, każdy z nich miał przygotować 20 telefonów, kontaktów, miał je zweryfikować wcześniej i dzwonimy. I tak po pewnym czasie 1 z tych osób mówi ja już. I tak siedzę, i myślę sobie coś mi matematyka szwankuje. Znaczy wydawało mi się, że jeszcze do 20 nie dobiliśmy. I pytam się tej dziewczyny, hej, 20, serio? Ona mówi, że tak. I pytam się tej drugiej osoby, a u ciebie ile jeszcze zostało? A ten chłopak mówi 13. I wtedy zaczęłam się zastanawiać, aż tak źle z matematyką? To były 1-2 rozmowy, ona już skończyła, a on jeszcze ma 13. Coś mi tu nie gra. I to jest niestety taki efekt, jak się nie analizuje i nie działa, to pierwszy efekt jest taki, że handlowcy zaczynają po prostu udawać, ale drugi efekt jest niestety taki, że zaczynają robić coś pod to, żeby dostać albo premię, albo mieć święty spokój. I tutaj taki piękny przykład. 1 z moich klientów bardzo chciał wejść do nowej branży i zapowiedział handlowcom, że jeżeli oni otworzą jakiegoś klienta, otworzą szansę sprzedaży, trzeba było 3 otworzyć szanse sprzedaży, to się dostawało 500 złotych. I przez pewien czas wszyscy dostawali po 5 stów, bo były odpowiednie wpisy w CRM-ie i rzeczywiście rozpoczynali, taką przynajmniej dostałam informację. Ale ja jestem strasznie ciekawa. Znaczy dla mnie było bardzo ciekawe to, dlaczego od wielu miesięcy wszyscy otwierają, ale jeszcze nikt nie zamknął. I poprosiłam o to, żeby mi pokazali, co tam w tym CRM-ie jest napisane. I mój hit, nie będę wam wszystkich przetaczać, ale mój hit był taki, byłem u klienta, ale go nie było. I nie wiem, czy zdajecie sobie sprawę, to jest podstawa do tego, żeby uznać, że otwarta jest szansa sprzedażowa. I to jest niestety 1 z przykładów, co się dzieje, jeżeli nie ma dobrego zarządzania zespołem handlowców. Zaczynają się pojawiać takie maskowane działania, które są naprawdę bezsensowne. Przykład kolejny maskowania działań, to pamiętam, jak kiedyś jeździłam z pewnym handlowcem, pojechaliśmy do klienta, klienta rzeczywiście nie było. Wsiedliśmy do samochodu i ja czekam, on nie rusza. I mówię ty, a nie jedziemy? On mówi nie, bo muszę postać tutaj 20 minut, żeby mi się wizyta zaliczyła. I to jest właśnie to, co próbuję wam pokazać. Jak nie ma dobrego zarządzania, to jest maskowanie działań, to jest bezsensowne.

Zmniejsza się wydajność

Kolejna rzecz to jest taka, że ludzie przestają być wydajni. Spada ich skuteczność sprzedażowa, spada skuteczność wizyt, spada skuteczność rozmów, spada skuteczność prospectingu. Oni oczywiście mają piękne sposoby na opowiadanie o tym, dlaczego to nie działa. Dlatego, że my, handlowcy, mogę tak o sobie też powiedzieć, my, handlowcy mamy świetną umiejętność znajdowania wytłumaczeń, a to niekoniecznie o to chodzi. Więc jeżeli widzicie słabnącą wydajność, to w pierwszej kolejności zajrzałabym na własne podwórko i przyjrzałabym się temu, jak pracuje manager.

Rotacja pracowników

Kolejna rzecz to odlatują nam dobrzy handlowcy. Ta rotacja w grupie naprawdę dobrych ludzi jest niestety wysoka. Nikt nie lubi siedzieć w patologicznym środowisku. Nikt nie lubi siedzieć w środowisku, gdzie jest frustracja. Właśnie a propos frustracji klienci się wkurzają. Jak ja mam rozmawiać w ciągu ostatnich 3 miesięcy już z 5 handlowcami, to ja to mam w nosie. To dla mnie taka firma jest niewiarygodna. I to, co najczęściej nie dociera do osób zarządzających, to nie dociera do nich taka informacja hej, uważaj, bo ci klient odszedł. A odszedł dlatego, że się handlowiec po raz enty zmienił i on nie ma ochoty po raz enty opowiadać o tym, co u niego słychać i jak wygląda branża i jego biznes. A finał niestety jest taki, że zaczynają spadać przychody w całej organizacji. I te skutki to jest coś, czemu trzeba zaradzić.

Mam doświadczonych handlowców i oni wiedzą, co robić

Dobra, to teraz czas na te 10 błędów, na które warto spojrzeć. Pierwszy błąd, z którym się bardzo często spotykam na poziomie osób zarządzających, to jest takie podejście ja mam doświadczonych ludzi, oni wiedzą, co robić. Serio? A mnie się wydaje, że to tak nie do końca. To znaczy jeżeli jest 10 doświadczonych handlowców i każdy z nich zaczyna wykonywać prospecting, i my nie mamy żadnych spotkań, żeby przegadać, w jakiej metodzie, w jaki sposób, z jakimi pytaniami, z jakimi narzędziami oni startują ten prospecting, tylko po prostu mówimy im idźcie i róbcie prospecting, i oni idą, i robią, nie ma szans, żeby w tych 10 osobach nie było osoby najlepszej i nie było osoby najgorszej. Zawsze będzie w 10 osobach, eżeli nie mamy standaryzacji działań, ktoś, kto będzie najlepszy i ktoś, kto będzie najsłabszy. I teraz waszą odpowiedzialnością jako managerów jest zdiagnozowanie i tych osób najlepszych po to, żeby zaczerpnąć od nich trochę tego know-how i żeby zaczerpnąć od nich wskazówek, jak to robić i jak działać, i tych najsłabszych po to, żeby im wyznaczyć cele rozwojowe. Dlatego, że jeżeli nie będziecie tego robić, to niestety różnice pomiędzy najlepszym a najsłabszym handlowcem to czasami jest nawet wielokrotność skuteczności sprzedaży. Może być tak, że macie najsłabszego handlowca, który robi 10% skuteczności sprzedaży, i najlepszego, który robi 80%. I warto to za każdym razem po prostu porównywać, szukać, z czego to wynika, co oni innego robią, standaryzować, poprawiać, testować, bo o to chodzi w tym zarządzaniu sprzedażą.

Zarządzanie zza biurka

Kolejna rzecz, zarządzanie zza biurka obok, czyli takie… uwielbiam, jak ja słyszę, ale przecież ja z nimi siedzę w pokoju, to ja widzę, co oni robią. Nie, bo dlatego, że wtedy to się pojawia zarządzanie anegdotyczne. Ja słyszałam, co on powiedział temu klientowi, wydaje mi się, że dobrze powiedział, to znaczy, że jest dobrym handlowcem. Nie, trzeba spojrzeć na matematykę. Znaczy co ten człowiek robi, jaką ma skuteczność w prospectingu, jaką ma skuteczność rozmów, jak wielu klientów udaje mu się dotrzeć do bólu, jaki procent klientów spotyka się z nim na follow up, jaki procent wskazuje konkretne powody, jaki procent jest odrzuceń i z jakim podziałem są te odrzucenia. Te wszystkie informacje są dla nas cenne do tego, żeby wyciągać wnioski i wdrażać usprawnienia. Jeżeli tego nie ma, zarządzamy anegdotycznie i to nie działa. Tak po prostu.

Brak obiektywizmu w ocenie

Kolejny powód bardzo lubię, brak obiektywizmu w ocenie. Jeżeli ja siedzę przy biurku obok i nie korzystam z danych, to może być tak, że ta moja ocena zespołu jest zakrzywiona. Mi się wydaje, że ktoś jest dobry, ale nie mam pewności. Znaczy to jest takie wydaje się. I to, co jest ciekawe, jak wchodzimy czy jako SellWise, czy teraz jako HireWise z usługą dyrektor HR na godziny, jak zaczynamy pokazywać, jak coś mierzyć, jak coś liczyć, jak coś weryfikować, to nieraz już widziałam naprawdę duże zdziwienie na twarzach osób zarządzających, bo okazuje się, że trochę inne mieli założenia dotychczas, czyli oceniali, że na kogoś innego powinni postawić, ktoś inny powinien przejąć zarządzanie albo ktoś inny jest najlepszym handlowcem. To taki fajny przykład mogę wam powiedzieć. Kiedyś pracowałam z firmą, która wynagradza najlepszego handlowca, czyli tego handlowca, który miał najwyższą skuteczność sprzedaży, tym, że on sam mógł sobie wybierać, z którymi leadami się będzie kontaktować. Miał pierwszeństwo w wyborze leadów. I wyobraźcie sobie, że taka sytuacja miała miejsce tylko i wyłącznie do tego momentu, w którym zaczęliśmy weryfikować, z czego wynika tak duża skuteczność tego człowieka. A ona wynikała z tego, że on po prostu szansy sprzedażowe dopiero wpisywał jako szanse w CRM-ie na etapie, kiedy miał potwierdzoną umowę od klienta. A wszystko to, co przegrywał i co unieważniło się, on tego nie wpisywał, to w ogóle nigdy nie istniało w CRM-ie. I trzeba być naprawdę sprytnym, żeby znaleźć sobie taki system, który daje stuprocentową skuteczność sprzedaży. Ale przez naprawdę wiele lat był uznawany za najlepszego, najskuteczniejszego handlowca, który jest w stanie absolutnie rozpykać każdego klienta. Tak, dlatego że pozostałych nie wpisał do CRM-u. Bardzo ciekawe zjawisko.

Brak feedbacku

Dobra, kolejny błąd, z którym bardzo często się borykam, to jest brak feedbacku. Ja nie dziwię się, że handlowcy nie chcą się rozwijać albo nie chcą rozwijać swoich kompetencji, nie chcą poprawiać swoich błędów, jeżeli nikt z nimi o tym nie gada, nikt z nimi nie siądzie i nie powie im, co robią źle, co powinni poprawić, z czego powinni w ogóle zrezygnować, za co ich doceniamy. Bo ten feedback powinien także być pozytywny, powinien być wzmacniający w obszarach, które są okej. Natomiast jeżeli nikt mi nie mówi, co ja robię dobrze czy co ja źle, to przecież jasnym jest, że robię tak, jak mi się wydaje, a to nie zawsze będzie zgodne z tym, czego oczekuje ode mnie organizacja albo czego oczekują ode mnie klienci.

Managerowie nie umieją przyjmować feedbacku

Kolejna rzecz, bardzo ważna z perspektywy całej organizacji, managerowie bardzo rzadko umieją przyjmować feedback. To znaczy jest tak, że będąc na swoim stanowisku, przyjmują taką postawę jeża i nie próbujcie nawet wyciągnąć do niego łapek. I to jest tak, że ta postawa jeża ujawnia się zazwyczaj nie tylko w stosunku do pracowników. Nie daj Boże któryś mi tam przyjdzie i spróbuje coś powiedzieć, że ja źle robię. Ale także w stosunku do przełożonych, bo przecież ja wiem lepiej, zarządzam tym działem, wzięłam odpowiedzialność, to nie próbujcie. Natomiast mnie też bawi taka postawa, jak wchodzę jako konsultant czy jako dyrektor HR na godziny, to często słyszę pani Iwono, ale ja to robię już tyle lat. Ale dane przeczą temu. Ja mówię jak to robisz tak. Nie robisz. Bo przecież widać, że nie robisz. Taka niechęć do spojrzenia z pokorą, do spojrzenia, że może by coś tak potestować i poprawić. Naprawdę rzadko się spotykam z taką postawą u dyrektorów sprzedaży. Ona jest najczęściej taką postawą, że przecież ja wiem najlepiej.

Brak czasu dla ludzi

Kolejna rzecz to jest permanentny brak czasu dla swoich ludzi. To jest straszne. Podstawową funkcją i rolą dyrektora sprzedaży jest, uwaga, dyrektorowanie. Dobra, może lepiej to nazwę. Podstawową funkcją to jest zarządzanie zespołem. A to zarządzanie zespołem powinno polegać na tym, że ja patrzę, co robi zespół, wspieram zespół, analizuję dane, uczę, rozwijam, tworzę przestrzeń do tego rozwoju, do nauki. Generalnie przyjmuję to, co oni mi mówią. Spróbuję to przełożyć na rozwój strategii. Daję tym ludziom narzędzia. Bo ja jestem od tego, żeby ich wspierać w tym, żeby oni byli coraz bardziej skuteczni. A jeżeli ja nie mam czasu na ten swój zespół, to to nie powinna się taka funkcja nazywać dyrektorem sprzedaży.

Udowadnianie, że można

Kolejny, 7 błąd, to jest takie podejście ja ci udowodnię, że można. Bardzo często spotykam się w sytuacji, kiedy taki dyrektor jeszcze, nie daj Boże, sprzedaje sam i handlowcowi coś nie idzie, to dyrektor sprzedaży zabiera leada i mówi ja ci udowodnię, że można temu klientowi sprzedać. I to jest strasznie słaba postawa. Po pierwsze co to znaczy, że ja ci udowodnię? To będziesz rywalizować ze swoim handlowcem? Daj spokój. Serio będziesz rywalizować ze swoim handlowcem? Chyba nie o to chodzi w tym zarządzaniu, naprawdę. A druga rzecz, takie potraktowanie z góry, bo ja ci udowodnię jest absolutnym potraktowaniem człowieka z góry. Nie dziwmy się, że taki człowiek po prostu później nie ma ochoty ani przychodzić do nas poradzić się, dopytać. Jest nastawiony negatywnie, jest zdemotywowany i po prostu mu się nie chce.

Brak rozwoju zespołu

Kolejne, 8, to jest brak rozwoju zespołu. Ja często słyszę od takich dyrektorów sprzedaży, że mój zespół to są już tacy doświadczeni handlowcy, że nic nie potrzebują. I za każdym razem jak ja słyszę, to na Borawskiej głowie pojawia się 5 kolejnych nowych siwych włosów. Proszę was, nie róbcie mi tego. Jest tak, że ten rozwój jest strasznie ważny. To, jak wygląda sprzedaż dzisiaj, a to, jak wyglądała sprzedaż jeszcze 10-15 lat temu, to jest niebo a ziemia. Za kolejnych 5 lat to będzie wyglądało jeszcze inaczej. Inaczej wyglądają potrzeby klientów, zupełnie inne są kanały docierania do nich, jeszcze inne są sposoby komunikacji, jeszcze inne są ich potrzeby, jeśli chodzi o dynamikę procesu. Jest tak dużo zmiennych, jest tak dużo rzeczy, które się zmieniły w tym czasie, że jeżeli my nie robimy sobie od czasu do czasu takiej stopklatki, nie przećwiczymy, jak my w związku z tym powinniśmy pracować w procesie, nie spojrzymy na swoje nawyki i kompetencje, to to naprawdę nie jest mądre i nie jest dobre.

Dyrektor sprzedaży nie uzasadnia intencji albo decyzji

Kolejna rzecz, 9 powód, to jest to, że dyrektorzy sprzedaży czasami nie uzasadniają swoich intencji albo też nie dzielą się powodami jakiejś decyzji. Ja uwielbiam, teraz akurat mamy taki piękny czas, bo lada moment będziemy mieli nowy rok i to jest taki piękny czas dawania nowych targetów na nowy rok. Wiecie, jak to wygląda w wielu firmach. Masz 170% targetu w stosunku do tego, co było w zeszłym roku. I taki człowiek staje i mówi, ale skąd ja mam zrobić 170. Tak wyszło. Ekstra. To jest właśnie metoda na tak wyszło albo metoda na, bo ja tak powiedziałem, albo metoda na, bo zarząd tak powiedział. Z czego wynika te 170? A weź mi pomóż obliczyć, jak ja mam to przełożyć na rynek. A weź mi daj jakieś narzędzia, żebym ja mogła zrobić więcej. Bo jeżeli ja mam robić więcej, nie, super, generalnie ja też chcę robić więcej, to znaczy, mam nadzieję, większą premię dostanę, ale fajnie by było wiedzieć, skąd to się wzięło i jak ty mi pomożesz to zrealizować, i w ogóle jak ja mam to zrealizować. Takie niekomunikowanie powodów swojej decyzji, i to mogą być przeróżne decyzje, na przykład ja mam taką firmę, w której obiecane były samochody, i nagle zapadła decyzja nie dajemy nowych samochodów handlowcom. I zrobił się straszny popłoch, ale dlaczego? Bo tak. Ale to co? Bo tak, po prostu. I to bez dyskusji, kończmy temat. I nawet najtrudniejsze decyzje i nawet najtrudniejsze sytuacje, warto o nich gadać. Znaczy warto usiąść, wytłumaczyć ludziom, z czego one wynikają, bo ja wnioskuję, że jednak wynikają z dobrych intencji, że to nie jest tak, że sobie wymyśliliście oszukamy teraz naszych handlowców, tylko jednak jest za tym jakiś głębszy powód. Warto o tym powodzie gadać. To dotyczy także takich sytuacji jak zwalnianie jakiegoś pracownika zespołu. Ja rozumiem, że to nie jest tak, że zwalniamy pracownika, bo nosił czerwoną kurtkę, my nie lubimy czerwonego i do odstrzału. Ja lubię akurat czerwony. To trzeba po prostu usiąść i z zespołem pogadać, powiedzieć mu podjęliśmy taką decyzję, ona wynika z takiej sytuacji. Wiemy, że tą osobę lubiliście, natomiast my tutaj prowadzimy biznes i to jest ważne, żeby jednak tego typu sytuacje nie miały miejsca. I dobrze jest o tym porozmawiać.

Dyrektorom pochrzaniły się role

Natomiast 10 powód, 10 błąd, muszę wam powiedzieć, że chwilę się zastanawiałam, jak wam o nim powiedzieć, ale pomyślałam, że powiem tak po prostu. Mam niestety poczucie, że w wielu organizacjach dyrektorom się pochrzaniły role. I to jest takie pochrzanienie polegające na tym, że ponieważ dostali równolegle rolę handlowca, to zapominają o tym, że mają przede wszystkim zarządzać, natomiast starają się przede wszystkim jednak sprzedawać, bo ze sprzedaży mają prowizję. Umówmy się, głupim trzeba byłoby być, żeby nie sięgnąć po kasę z prowizji. Lata temu miałam taką bardzo nieciekawą obserwację w 1 z firm, w której pracowałam, że pani dyrektor, która pracowała i zarządzała oddziałem, nazwę to bardzo po imieniu, kradła klientów handlowcom. To znaczy robiła taki numer, że jak zobaczyła, że jakiś klient jest mocno rozwijany i zaczyna robić duże sprzedaże, to ona szła do handlowca i informowała o tym, że to jest na tyle duży klient, że on sobie na pewno nie poradzi i zaraz to schrzani, i brała tego klienta, przepisywała na siebie. A że miała taką możliwość w CRM-ie, to rzeczywiście takie kradzieże od czasu do czasu się zdarzały. One nie były zbyt częste, dlatego że prawdą jest, że takich klientów rozwiniętych do odpowiedniej wielkości nie było zbyt wielu, natomiast jeżeli tylko się pojawiał taki klient, to natychmiast była kradzież wykonywana przez panią dyrektor. I myślę sobie, że to jest straszna patologia. To znaczy po pierwsze to pokazuje i to uczy zespół nie staraj się, bo stracisz klienta. Po drugie to jest absolutna blokada zespołu i w ogóle takie wykształcenie bardzo biernej postawy. Po trzecie dla mnie to jest nieuczciwe w stosunku do organizacji, dlatego że blokowanie sprzedaży i blokowanie rozwoju ludzi w dziale handlowym to jest bardzo, ale to bardzo obszyte złymi intencjami. I myślę sobie, że to są takie przypadki, które myślę, że na tym etapie można nazwać wprost patologią. I dlatego ja osobiście jestem przeciwna temu, żeby dyrektor sprzedaży też sprzedawał, bo niestety prędzej czy później dojdzie do tego, żeby konkurować o leady, dojdzie do tego, żeby konkurować o klientów. I niestety może też dojść do tego, że ktoś wpadnie na tak durny pomysł jak kradzież leadów. I to nie powinno mieć miejsca.

Dobra, ale tutaj pojawiać się powinno takie pytanie po waszej stronie okej, ale jak możemy zweryfikować podczas rekrutacji, czy taka osoba potrafi zarządzać, czy nie potrafi. Trochę się chcę z wami podzielić takimi tipami, jak my to robimy podczas rekrutacji w HireWise.

Narzędzia managera

Po pierwsze takim nadrzędnym pytaniem, które ja zawsze zadaję, to jest to, jakich taki manager używa narzędzi w pracy z zespołem. Mam tutaj na myśli nie tylko narzędzi do tego, żeby analizować pracę, ale także narzędzi do tego, żeby komunikować się z zespołem. Tu nie chodzi o to, żeby mi wymienił 50, bo wtedy wiem, że przeczytał sobie o nich w Internecie, ale nie ma szans, żeby wszystkie 50 wdrożył, ale żeby rzeczywiście pokazał, potrafił pokazać mi taki obraz swojego zarządzania i swojej codziennej pracy. Wchodzę do pracy, gdzie zaglądam, co sprawdzam, co analizuję, jak dochodzę do wniosków, jakieś przykłady. A druga rzecz, cholernie ważne są dla mnie rytuały managerskie. Czyli ja chcę wiedzieć, jak sobie układał pracę, jak często się spotykał z zespołem, jak często spotykał się z każdym z członków zespołu, jak często weryfikowali szansę sprzedaży, w jakiej formule to było. Często ja słyszę od managerów o takim spotkaniu, cały zespół się spotyka po to, żeby sobie ponarzekać i żeby omówić sytuację. Wspominałam dzisiaj, zarządzanie anegdotyczne nie działa. To powinny być jednak jakieś tablice, rytuały, konkretne liczby, dane, statystyki. I to weryfikuję bardzo konkretnymi pytaniami, w bardzo konkretny sposób. Chcę widzieć, jak to wyglądało, jakie KPI, kiedy były analizowane, jakie wnioski były wyciągane.

Kontakt do byłych pracowników

Kolejna rzecz, lubimy prosić o kontakt do byłych pracowników i sobie robimy rekomendacje. Zbieramy. Rozmawiamy właśnie na temat tego, jak konkretnie była ta osoba zarządzana. Sprawdzamy, w jaki sposób była prowadzona komunikacja. Sprawdzamy, jak wyglądały rytuały. Sprawdzamy, jak wyglądało delegowanie, jak wyglądały feedbacki. I przede wszystkim zderzamy to, co nam mówi manager i co nam mówi sam pracownik, tak żeby porównać, czy te dane są zgodne.

Przyjmowanie feedbacku

Kolejna rzecz to lubię sprawdzać, jak kandydat przyjmuje feedback. Czasami bawimy się w coś takiego, żeby dać taki trochę mocniejszy feedback kandydatowi, żeby zweryfikować, w jaki sposób przyjmuje informację zwrotną, czy przyjmuje z pokorą, czy dopytuje o pewne rzeczy, czy wchodzi z taką postawą jeża i wtedy to nie wróży nic dobrego na przyszłą współpracę.

Zakontraktowanie oczekiwań

I kolejna bardzo ważna rzecz to uważam, że kluczem do sukcesu jest jasne zakontraktowanie oczekiwań, czego się oczekuje od człowieka w tej roli. Na etapie, kiedy jest decyzja o zatrudnieniu, fajnie jest zdefiniować sobie, co ta osoba ma robić, i fajnie jest ustalić jakieś ramy czasowe, po czym poznamy, że to faktycznie będzie też robione.

Dobra, a co zrobić, jak już pracuje z nami taki manager? W jaki sposób wdrożyć jego właściwe zarządzanie?

Określenie liczb i KPI

Pierwsza rzecz, bardzo ważna, to ja lubię prosić o liczby i o KPI. Lubię patrzeć, co ten manager robi. Najgorszą rzeczą, jaką możecie zrobić, to wejść w rolę takiego drugiego managera, takiego submanagera i siedzieć obok. Najlepiej, jeśli po prostu zacznijcie obserwować te wyniki, które on zbiera, jak działa. Zaczniecie przyjmować informacje o wnioskach i zaczniecie z nim omawiać. Najpierw oczywiście helicopter view. W momencie, kiedy jakiś wskaźnik was trochę niepokoi, możecie wejść głębiej.

Rozliczanie managerów z rozwoju i wzrostu per handlowiec

Kolejna rzecz, ja bardzo rozliczam managerów z rozwoju i wzrostu per handlowiec. To nie może być tak, że wzrost odnotowuje dział, ale tylko niektóre osoby, tylko ja naprawdę chcę widzieć wskaźniki pokazujące, w czym ci ludzie są coraz lepsi, jak poprawiali swoje efektywności.

Rozmowy z zespołem

Kolejna rzecz, lubię rozmawiać z zespołem. Tutaj tylko 1 gwiazdka. Nie pozwólcie omijać managera, bo nie o to chodzi. Natomiast zespół musi mieć szansę porozmawiania z kimś wyżej, czy to przez dział HR, czy to bezpośrednio właściciela, czy w zarządzie. Te rozmowy i ta przestrzeń do rozmów powinna istnieć, powinna być. I jestem wielką fanką, a w ostatnim czasie coraz większą, wdrażania narzędzi do zgłaszania nieprawidłowości. Tyle się niefajnych rzeczy w swoim życiu zawodowym naoglądałam, od mobbingu przez molestowanie seksualne, złe intencje, kradzieże, naprawdę mnóstwo niefajnych rzeczy i jeżeli nie ma w organizacji takiej przestrzeni, takiej możliwości zgłoszenia, i tu chcę, żeby wybrzmiała 1 rzecz, zgłaszanie patologii czy zgłaszanie tego, że ktoś wam firmę okrada, to nie jest kablowanie. To jest bardzo często ratowanie tej organizacji przed naprawdę poważnymi konsekwencjami. I muszą być mechanizmy, które ratują organizację, dlatego że te mechanizmy nie są przeciwko ludziom, tylko te mechanizmy są przeciwko tym, którzy są patolami takimi totalnymi, którzy szkodzą organizacji. Jeżeli nie macie takich narzędzi i nie macie mechanizmów obronnych, to nie jesteście w stanie nic z tym zrobić. I bardzo często wtedy organizacja budzi się trochę za późno.

Jasno zdefiniowana rola managera

Kolejna rzecz to jasno zdefiniowana rola managera. Dla mnie jest bardzo ważne, żeby to był naprawdę manager, a nie handlowiec, a jeżeli już handlowiec, to tylko dlatego, że ma swoją grupę 3-5 kluczowych klientów i z nimi rozmawia, natomiast nie bawi się i nie wchodzi w konkury z handlowcami, już, nie daj Boże, nie kradnie im żadnych liderów i absolutnie nie zajmuje się ja ci udowodnię, że można, bo ty jesteś nikim. To jest straszne podejście i ono nie powinno mieć miejsca.

Wzmacnianie roli narzędziami

I to, co jest dla mnie bardzo ważne, to wzmacnianie roli poprzez różnego rodzaju narzędzia i poprzez pełnomocnictwo. Nie wolno oszczędzać, jeśli chodzi o dyrektora sprzedaży, dlatego że bez narzędzi to jest trochę tak jakby powiedzieć człowiekowi nie dam ci samochodu, ale oczekuję, że w 4 godziny będziesz w Trójmieście, ruszając z Warszawy. Może pojechać na pociąg, ale pytanie, to jakby nie jest rolą managera sprzedaży, żeby sobie wymyślać narzędzia, tylko powinien je dostać od organizacji.

Dobra, za chwilę małe podsumowanie dzisiejszego odcinka i, jak zawsze, nowe oferty, które mamy w HireWise.

Moi drodzy, małe podsumowanie dzisiejszego odcinka i obiecane kilka słów o usłudze dyrektor HR na godziny. Chciałabym was skłonić do tego, żebyście popatrzyli na rolę dyrektora sprzedaży i na to, żeby profesjonalizm tę rolę, na to, że niewłaściwe zarządzanie to szereg patologii w organizacji, szereg sytuacji, których byśmy absolutnie nie chcieli. Ale przede wszystkim takie zarządzanie, jak kiedyś to było modne, takie zza biurka obok, tak bez danych, bez wskaźników, dzisiaj niestety już nie wystarczy do tego, żeby firma się skalowała i żeby firma mogła się rozwijać. Bez dobrego zarządzania nie ma możliwości analizowania tego, co się dzisiaj dzieje i nie ma możliwości diagnozy ewentualnych ryzyk czy też zmiany kursu. Z tym dobrym zarządzaniem to jest trochę tak jak z nawigacją. Jeżeli ja jadę i jest na drodze jakiś wypadek, to mnie nawigacja pokazuje którędy mogę objechać. Ostatnio jechałam od klienta. Niesamowite to było, bo jechałam jakimiś takimi masakrycznymi drogami. W pewnym momencie była taka jakaś droga bardzo wąska przez pole i zastanawiałam się, z czego to wynika. A wynikało to z tego, że był bardzo poważny wypadek na trasie koło Poznania. Inaczej bym pewnie utknęła w tym korku. I chociaż świetnie znam drogę, ja jestem z tych, co nawet w Warszawie, w której mieszkam, uruchamiam zawsze aplikację, dlatego że wkurza mnie stanie w korkach. I dokładnie tak samo jest ze sprzedażą i z zarządzaniem sprzedażą. Jeżeli jest coś, co dzieje się źle w naszej sprzedaży, w naszych działaniach, to to będzie widać po dobrze wdrożonych tablicach PDCA, po dobrze wdrożonych KPI, po dobrej analityce. Jeżeli natomiast my tego nie mierzymy, tylko tak robimy na oko, to o tym, że nie zrealizowaliśmy targetu rocznego dowiemy się zaraz po nowym roku. Trochę za późno. Warto jest takie rzeczy wcześniej diagnozować, estymować, analizować ryzyka. Warto przyglądać się w szerszym gronie korespondencji z klientem, bo czasami naprawdę można wyczuć to, że klient odpuszcza, że odchodzi. I czasami można próbować coś z tym zrobić z wyprzedzeniem, a nie w sytuacji, kiedy już stracimy tego klienta.

spotify_logo

Spotify

youtube_logo

Youtube

itunes_logo

iTunes

Skontaktuj się
z nami

    Bezpośredni kontakt