Jak wdrożyć strategię podwyżek, wspierającą efektywność zespołów?

Dziś porozmawiamy o strategiach podwyżek. Temat budzi zawsze wiele kontrowersji, dawać podwyżki wszystkim czy też wybranym, zwiększać wynagrodzenia równo czy też proporcjonalnie do zaangażowania. I co zrobić z podwyżkami, gdy część pracowników będzie nimi objęta w związku z przepisami prawa, a dokładniej z powodu wzrostu płacy minimalnej, a firma nie jest gotowa na podwyżki dla wszystkich. Porozmawiamy także o finansach przez pryzmat zaangażowania i psychologii, a na koniec przedstawię wam kilka fajnych narzędzi, które umożliwią lepsze powiązanie pensji z zaangażowaniem. Zapraszam.

Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu „Budowanie skutecznych zespołów”. Dzisiaj pomyślałam sobie, że dawno nie było takich bardzo kontrowersyjnych tematów. I myślę sobie, że ten temat związany z podwyżkami wynagrodzeń to jest taki dobry temat, żeby sobie o tym pogadać. Bo tak, z jednej strony to jest oczywiste, że pracownicy zawsze chcą więcej. Z drugiej strony to też jest oczywiste, że firm nie na wszystko jest stać. I trzeba znaleźć jakiś taki złoty środek. Niestety bardzo często jak wchodzę jako czy to konsultant sprzedaży, czy jako dyrektor HR na godziny, to bardzo często słyszę od pracowników, bo u nas jest niesprawiedliwie z wynagrodzeniami. Mało tego, dosyć często, jak prowadzimy rekrutację, czy to na handlowców, czy na marketerów, to słyszymy takie zdanie my byśmy woleli nie ujawniać wynagrodzeń, dlatego że niestety, ale nowy pracownik dostanie więcej niż stara załoga. I o tym, czy to jest dobre podejście, czy niekoniecznie trochę dzisiaj chciałabym z wami pogadać. Przede wszystkim jednak chciałabym wam pokazać konkretne narzędzia, które można wdrożyć, które mogą zadziałać i które będą wspierać efektywną pracę.

Przede wszystkim chciałabym, żebyśmy sobie raz na zawsze powiedzieli coś bardzo ważnego. Z tą kasą to jest tak, że ona naprawdę nie motywuje. To znaczy ona pełni taki bardzo ważny element w naszym systemie motywacyjnym, a mianowicie jest czynnikiem higieny. Jeżeli ja dostaję za mało kasy, to to mnie frustruje. Natomiast sam fakt, że tych pieniędzy będzie więcej, wcale nie jest takim czynnikiem motywacyjnym. I tutaj pewnie wielu czy to właścicieli firm, czy dyrektorów sprzedaży, którzy mają systemy wynagrodzeń, które są zbudowane tylko na samej premii, będzie je zaraz burzyć, jak to, przecież u nas w firmie. Liczne badania na to wskazują, że niestety, ale to nie jest element, który motywuje ludzi. Znaczy jeżeli chcecie ludzi trwale związać ze swoją organizacją, chcecie, żeby byli lojalni, chcecie, żeby byli zaangażowani, to zdecydowanie jest wiele innych narzędzi i metod do tego, żeby to sprawić. Kasa jest takim elementem, który będzie stanowić czynnik higieny. To znaczy to jest oczywiste, że ludzie chcą mieć kasę na to, żeby zapłacić rachunki, na to, żeby sobie kupić coś do jedzenia, na to, żeby kupić książki dla dzieciaków czy nawet dla siebie na to, żeby zainwestować w jakieś swoje hobby czy w cokolwiek innego zainwestować. Generalnie potrzebujemy kasy do tego, żeby normalnie funkcjonować, ale nie tylko na takim poziomie, że ma nam starczyć od pierwszego do pierwszego, ale także na takim poziomie, który pozwala realizować jakby jakieś marzenia, pozwala realizować jakiś standard mojego życia. Natomiast jeżeli tej kasy zaczyna być poniżej tego poziomu, to zaczyna się robić frustracja. To znaczy to nie jest tak, że ludzie mają dużą łatwość do zaglądania do swoich wydatków, powiedzenia okej, to odpuszczę, w sumie na wakacje nie muszę jechać przez najbliższe 20 lat i tak dalej, tylko to nas frustruje. I wtedy pojawiają się albo zachowania polegające na tym, że ho, ho, to ja teraz poszukam nowej pracy, albo niestety pojawiają się takie zachowania, które jednak powodują frustrację, niechęć wykonywania swojej pracy na najwyższym poziomie. A dlaczego, to wam trochę jeszcze opowiem.

Dobra, pomyślałam, że zacznę jak zwykle od błędów, czyli trochę wam opowiem o tych sytuacjach i o tych systemach, które wiążą się z ustalaniem wynagrodzeń czy ustalaniem podwyżek, które widziałam już tyle razy, że myślę, że wbiły mi się bardzo mocno w pamięć, więc o nich teraz mogę opowiedzieć.

Większe wynagrodzenie dla nowych pracowników

Pierwszym z nich jest to, że firmy dają więcej nowym ludziom, bo inaczej nie przyjdą do pracy. To jest bardzo zła strategia. Po pierwsze dlatego, że jeżeli starzy ludzie, ci z dużym doświadczeniem u nas w firmie, dowiedzą się o tym, że nowi przychodzą i dostają więcej, to po prostu odejdą z pracy. Dlaczego? Bo po prostu im się to nie będzie podobało. Jeżeli ja jestem doświadczonym pracownikiem i jest tak, że to wynagrodzenie mam niższe niż ktoś, kto przychodzi tutaj, nie ma kompetencji, nie ma takiej doświadczeń jak ja, nie ma takich umiejętności, to to jest bardzo nie okej.

Druga kwestia jest niestety taka, że jest to niezgodne z prawem, żeby w taki sposób wynagradzać. Jeżeli pracownik udowodni wam przed sądem, że te dysproporcje są tak różne i tak duże, to niestety, ale możecie mieć sporo problemów, także natury prawnej. Jak warto do tego podejść inaczej, trochę sobie o tym później też porozmawiamy. Ja generalnie jestem wielką fanką wyceniania wartości stanowiska i jestem wielką fanką też takiego dobrego szacowania. Wydaje mi się, że zdecydowanie lepiej jest mieć 3 mocnych pracowników i takich zaangażowanych, i takich, na których mnie stać, niż 9 zdemotywowanych, którzy pracują od do i są mniej zaangażowani.

Ostatnio miałam taki bardzo ciekawy przypadek. Rozmawiałam z klientem, który po zwiększeniu dwukrotnym pracowników, niestety jego efektywność pozostała na takim samym poziomie jak te dokładnie 100% pracowników wcześniej. I to jest słabe. Znaczy jeżeli ja mam 10 pracowników, zwiększam ich liczbę do 20, ale nie zmienia się nic w efektach mojej pracy, to znaczy, że coś jest nie tak. Coś jest nie tak z systemem, coś jest nie tak z kompetencjami, coś jest nie tak z tym naszym magnesem, kogo my przyciągamy do organizacji, na ilu płaszczyznach jest nie tak. Stąd zachęcam mimo wszystko przyjrzeć się i trochę lepiej rozlokować środki, jeśli chodzi o to, komu płacić i za co.

Podnoszenie wynagrodzeń dopiero, gdy pracownik się domaga

Drugi błąd, w którym się bardzo często spotykam, to jest niepodnoszenie wynagrodzeń do czas aż pracownik nie przyjdzie, nie zacznie tupać nogami. I to jest taka strategia, że będziemy mówić, że a to jeszcze nie teraz, a to trochę później, a to może jak będzie lepsza sytuacja na rynku i tak pozbywamy tego biednego pracownika. I pracownicy mają to do siebie, że to nie jest kwestia tylko tej kasy, to jest bardzo ważne, ale sam fakt, że przełożony daje mi podwyżkę jest formą gratyfikacji, jest formą zauważenia mojego zaangażowania, jest formą zauważenia moich kompetencji. Ja nie muszę chodzić i prosić się o to, żeby dostać trochę więcej. Fajnie by było, żeby ten szef od czasu do czasu też coś zauważył, żeby dał mi feedback i w związku z tym, żeby też zaproponował jakąś formę wynagrodzenia. Jeżeli tego nie robimy, musicie się liczyć z tym, że najlepsi pracownicy będą od was odchodzić.

Brak obiektywnych przesłanek do zwiększenia wynagrodzenia

Kolejny błąd, który też dosyć często zauważam, to jest brak obiektywnych przesłanek przy zwiększaniu wynagrodzeń. Niestety w wielu organizacjach to jest bardzo uznaniowe. To znaczy kto wydaje nam się, że całkiem dobrze pracuje albo kto na moje oko jest zaangażowany, przy czym jeżeli nie mamy jasnych, konkretnych mierników, które pokazują nam, co to jest zaangażowanie, jeżeli nie mamy jasnych mierników, które pokazują, kto rzeczywiście dużo pracuje i jest efektywny w tym, co robi, to trudno jest tutaj mówić. Na oko będziecie szacowali, bo wam się wydaje? Bo co, bo często ta osoba przychodzi i wam zgłasza, co robiła? To, że ktoś wam zgłasza, co robił, wcale nie jest dowodem tego, że faktycznie to zrobił. Jeżeli my nie mierzymy, to nie liczcie na to, że jesteście w stanie ze 100% pewnością stwierdzić, kto jest dobrym pracownikiem, skutecznym pracownikiem, a kto nie, bo niestety dosyć często, wchodząc do firmy i robiąc chociażby Development Center, pokazujemy i obnażamy, jakie są dysproporcje, jeśli chodzi o sposób oceny ludzi i sposób wyceny czy zaangażowania, czy kompetencji. Pokazujemy to i pokazujemy przede wszystkim, jak bardzo firmy potrafią się mylić w ocenie swoich ludzi. Bo są pracownicy, którzy są naprawdę świetni w udawaniu. Albo są sprytni, albo nawet jeżeli są całkiem normalni, normalnie pracują i nie próbują się podlizać, ale musicie wiedzieć, że są też pracownicy, którzy nie lubią wokół siebie robić hałasu. Po prostu robią pracę, ale de facto nie chodzą, nie opowiadają o tym, w jaki sposób doszli do czegoś, co zrobili, ile zrobili. I tacy ludzie w organizacjach bardzo często są postrzegani jako tacy, którzy nie za wiele robią, nie za wiele wnoszą. Bardzo błędnie. To mogą być ludzie, którzy tak naprawdę są trzonem waszego fajnego funkcjonowania.

Nierównomierne dzielenie podwyżek na działy

Kolejna rzecz to jest nierównomierne dzielenie podwyżek pomiędzy różne działy. Ja uwielbiam patrzeć, skąd, z jakiej dziedziny, z jakiego działu wywodzi się prezes czy też właściciel. Najczęściej jest tak, że jeżeli jest to były sprzedawca, to on zawsze będzie doceniać przede wszystkim dział sprzedaży. Jeżeli to jest była osoba z produkcji, zawsze będzie wspierać działy produkcyjne. Może nie zawsze, może przesadzam, ale to jest coś takiego, co mi się tak bardzo rzuca w oczy. I jest tak, że w takich sytuacjach ten dział, z którego pochodzi pan prezes czy też pani prezes, to jest ten najbardziej zaangażowany, wnoszący najwięcej do organizacji. A to nie jest prawda niestety.

Równe wzrosty dla wszystkich

Kolejna rzecz, kolejny błąd to jest równe wzrosty, czyli na przykład zakładanie, że według linijki każdemu po 10%. To nie jest dobre, dlatego że bardzo często mamy tak, że na danym stanowisku możemy mieć osoby, które mają niższe kompetencje, i możemy mieć osoby, które mają wyższe kompetencje. I w związku z tym startowe wynagrodzenie będzie niższe i wyższe. I dając wszystkim po 10%, nie patrząc na to, na ile wzrosły ich kompetencje, na ile wzrosły ich umiejętności, na ile coś więcej dali z siebie, to de facto pogłębiamy dysproporcję, jeśli chodzi o złotówki, pomiędzy pracownikami. I to nie jest naprawdę mądra rzecz. Znaczy jeżeli chcemy podnosić wynagrodzenia i w taki w miarę równy i usystematyzowany sposób, to ja jednak byłabym za wprowadzeniem jakiejś macierzy podwyżek, która byłaby oparta o wartościowanie. Trochę jeszcze o tym za chwilę wam opowiem.

Oparcie podwyżek o potrzeby pracownika

Kolejna rzecz to jest oparcie podwyżek tylko i wyłącznie na podwyżki wynikające z potrzeby pracownika. Mam tutaj na myśli takie podwyżki w stylu ja poproszę o podwyżkę, bo mi kredyt poszedł w górę albo ja poproszę o podwyżkę, bo więcej muszę płacić za czynsz, albo cokolwiek innego. To nie jest niestety powód do podwyżki. Znaczy absolutnie bardzo mi przykro, że takie sytuacje mają miejsce, w tym celu warto jest dawać podwyżki tak zwane inflacyjne, natomiast to jest biznes. Ja wiem, że powiem coś mało popularnego i pewnie narażę się wielu pracownikom, którzy mnie słuchają, ale w biznesie jest tak, że nikt nie oczekuje charytatywnie wynagrodzeń za samo przychodzenie do pracy i za samo to, że ja mam w domu jakąś trudną sytuację czy też mam za wysoki kredyt. To nie jest podstawa do tego, żebym mogła dostać ja podwyżkę wyższą albo jako jedyna dostać podwyżkę. Podwyżki powinny być płacone za wzrost zaangażowania, za wykonywanie dodatkowej pracy, za nabycie nowych umiejętności i za pozyskanie nowych uprawnień. To jest ta podstawa. Bo to jest biznes. Tutaj jest tak, że im więcej ty robisz, im efektywniejszy jesteś, dostarczasz mi ciekawsze efekty pracy, tym jako firma więcej jesteśmy w stanie osiągnąć, a w związku z tym ja mogę ci więcej zapłacić. Natomiast na pewno nie dlatego, co się dzieje po tej drugiej stronie płotu, czyli jak wychodzisz z pracy. Dlatego, że tam, tak jak mówię, możemy analizować oczywiście cały system, możemy analizować wynagrodzenia w branży i to jest podstawa do podnoszenia jak najbardziej wynagrodzeń. Natomiast raczej nie to, że ktoś ma taką, a nie inną sytuację.

Wyłącznie podwyżki inflacyjne

Kolejna rzecz to błędem jest, jeśli podwyżki inflacyjne czy podwyżki wiążące się z podniesieniem minimalnej pensji są jedynym rodzajem podwyżek, które w organizacji funkcjonują. Z takim czymś też się spotkałam i to też jest nie okej. To znaczy należy patrzeć i wynagradzać to, że pracownik robi więcej. To uczciwe jest, że jeżeli zaczynam wnosić do organizacji więcej, to oczekuję więcej ze strony firmy. Jeżeli nagle w moim zakresie obowiązków jest więcej zadań, to powinnam dostać za to większe wynagrodzenie. Jeżeli moja odpowiedzialność za decyzje, za to, co robię się zwiększa, również powinno być to związane z wyższym wynagrodzeniem.

Brak badania wynagrodzeń w branży

I ostatni błąd, który widzę, jeśli chodzi o podwyżki, to jest brak badania wynagrodzeń w branży. To jest takie dawanie, a nam się wydaje, a na pytanie okej, a w ogóle wiecie, ile w branży płacą, to wszyscy się rozglądają po kątach. Zaczęłabym od raportów płacowych, zaczęłabym od przejrzenia ogłoszeń o pracę. Nawet bym sprawdziła, jakie są w procesach rekrutacyjnych wynagrodzenia u konkurencji i spróbowałabym w jakiś sposób się do tego odnieść, tworząc politykę wynagrodzeń w naszej organizacji.

Powiedziałam wam o tym, że jest tak, że nie jest sprawiedliwe, żeby ludzie za wzrosty zaangażowania nie byli dodatkowo wynagradzani. Jest taka piękna teoria, ja ją strasznie lubię i dosyć często o niej mówię, to jest teoria sprawiedliwości Adamsa. To jest taka teoria, według której ludzie jak przychodzą do pracy, lubią ważyć 2 czynniki, po pierwsze, co wnoszą do tej pracy, a na drugiej szali kładą, co z tego uzyskują. I ta pierwsza szala to jest to, ile ja moim zdaniem wnoszę zaangażowania, ile efektów dla funkcjonowania firmy, ile wnoszę wysiłku, ile wnoszę kreatywności, pomysłowości. Generalnie ta pierwsza część to jest to, co ja firmie daję. I uwaga, jak ja oceniam wartość tego, co daję. Natomiast ta druga szala to jest to, co ja z tego uzyskuję, czyli to, ile pieniędzy z tego dostaję. I teraz uwaga, bardzo często jest tak, że jeżeli pracownik nie jest ani chwalony, ani nie dostaje feedbacku negatywnego, nie dostaje informacji zwrotnej odnośnie tego, co powinien poprawić, co powinno się zmienić w jego zachowaniu, w efektach pracy, to on może mieć przerost postrzegania swojej wartości, którą wnosi. Czyli może być przekonany, że jest na przykład najlepszy w zespole, bo przecież nikt mu nigdy nie powiedział, że halo, coś tam jednak do poprawy. I jeżeli tak jest, to może być tak, że ma tę szalę dużo wyżej podniesioną niż to, co uzyskuje, bo jest na przykład pewny, że powinien być dużo bardziej wynagradzany. Ale może być też i w drugą stronę. Może być też tak, że pracownik dostaje tylko ciągle negatywny feedback i to jego postrzeganie wartości, które on wnosi do organizacji, może być poniżej tego, co uzyskuje, i to może być właśnie pracownik, który nie będzie przychodzić i nie będzie prosić o zwiększenie wynagrodzenia. I to nie jest tak, że się warto cieszyć z tego, że takiego pracownika mamy, bo to jest taki pracownik, który w którymś momencie po prostu przeleje się czara goryczy i z ogromną frustracją odejdzie. To też nie jest dobry pomysł, dlatego jeżeli chcecie, żeby rzeczywiście ta teoria sprawiedliwości dobrze była wdrożona, to warto jest ludziom mówić, jak my szacujemy, jak my wyceniamy ich pracę i pokazać im ten przelicznik, pokazać im także, co musiałoby się stać, żeby po tej drugiej stronie, na tej drugiej szali to wynagrodzenie było po prostu wyższe.

Dobra, to teraz przejdźmy sobie do tego, trochę już dotknęłam tego tematu, natomiast generalnie zasady przyznawania podwyżek mogą wynikać z 2 źródeł. Źródło oddolne, czyli pracownicy mogą sami zawnioskować. Kodeks pracy mówi o tym, że powinni zawnioskować na piśmie. Natomiast jest jeszcze źródło odgórne. To znaczy ja jako przełożony czy też ja jako właściciel firmy mogę zadecydować o tym, że zwiększamy podwyżki, bo właśnie, bo coś, bo inflacja, bo oczywiście przepisy prawa. Mogę zwiększyć się podwyżki, podnieść wynagrodzenia, dlatego że uznam, że po prostu w branży jest inaczej w tej chwili, ja chciałabym to zrównać. Są różne powody. Może być też tak, że ja jako właściciel uznam, że jest tak dobrze u nas w biznesie i generalnie chciałabym się po prostu tym podzielić. Takie też są możliwości. Natomiast oddolnie ludzie mogą zawnioskować w każdej chwili o to, żeby dostać wynagrodzenie wyższe. My mamy tak, i zresztą bardzo często klientów też zachęcam do takiego systemu, żeby stworzyć regulamin, który będzie określać takie okienka czasowe, kiedy pracownicy mogą wnioskować o podwyżkę. Żeby nie było tak, że jedni pracownicy będą wnioskować co 2-3 miesiące, bo żaden przepis im tego nie zabrania, a inni pracownicy nie. I żeby też nie było tak, że zmieniamy te wynagrodzenia, a tak naprawdę nie mamy ani jednego wolnego miesiąca w roku, który byłby wolny od tego typu wniosków. Ja zachęcam do wdrożenia takiego 1 miesiąca, na przykład grudzień, czerwiec, gdzie można wnioskować o wzrost wynagrodzenia z uzasadnieniem, uwaga. To uzasadnienie powinno zawierać kilka elementów. Po pierwsze odniesienie się do tego, jak ty widzisz jakieś dysproporcje pomiędzy swoim wynagrodzeniem a tym, co jest na rynku w naszej branży. Po drugie chciałabym, żebyś opisał, opisała to wszystko, co zmieniło się w zakresie twojej odpowiedzialności czy też w zakresie twoich obowiązków od czasu ostatniej podwyżki. I chciałabym usłyszeć i przeczytać trochę więcej na temat wzrostu kompetencji. Jak zobaczymy tego typu informacje, tam też są informacje bardzo fajne o zaangażowaniu, o inicjatywach pracownika. I to jest takie fajne narzędzie, które powoduje, że pracownicy zaczynają zastanawiać się nad tym, co oni mogliby jeszcze zrobić, żeby na następne okienko czasowe móc rzeczywiście zawnioskować o wyższe wynagrodzenie, ale nie przez pryzmat tego, jaki jeszcze znajdę powód, żeby dostać kasę, tylko przez pryzmat tego, co ja mogę zrobić, jak ja mogę rosnąć w tej hierarchii, jakie kompetencje mogę rozwinąć. To jest o tyle fajne, że my jako HireWise nie jesteśmy wielką organizacją. To znaczy nie jesteśmy organizacją, która zatrudnia 100 osób i może sobie pozwolić tutaj na nie wiadomo jaką segmentację stanowisk, na awanse pionowe, poziome i inne. Jesteśmy małym zespołem. Natomiast ten wzrost zaangażowania, jeśli chodzi o zespół, widzę ogromny, dlatego że jeżeli pytam się w tej chwili w zespole, kto mógłby się w coś zaangażować, kto mógłby coś zrobić dodatkowo, nigdy nie mam problemów z liczbą podniesionych rąk. Więc zachęcam was do tego, żebyście pokazywali, że wynagradzacie faktycznie to zaangażowanie i rzeczywiście zwiększacie te wynagrodzenia. Tutaj dodam jeszcze 1 ważną kwestię. Oczywiście chodzi o to, żeby te argumenty i te wnioski pracowników akceptować, a nie żeby szukać pretekstu do tego, żeby rzeczywiście się z nimi nie zgadzać.

Macierz podwyżek

Dobra, to chyba jedziemy już do narzędzi. Chciałam wam powiedzieć o kilku narzędziach, które ja lubię i stosuję. Pierwszym z tych narzędzi to jest macierz podwyżek. I ja lubię zrobić sobie pewną segmentację pracowników i lubię analizować pracowników pod kątem ich rozwoju, który był zaplanowany. Macierz podwyżek stanowi pewne uzupełnienie systemu ocen okresowych, czyli takiego momentu, gdzie ja siadam z pracownikami i oceniam ich postęp, oceniam ich rozwój, oceniam ich poziom realizacji zadań, oceniam ich efektywność i na tej podstawie przydzielam pewne punkty, pewne wagi albo po prostu opisuję, że ten wzrost jest niesatysfakcjonujący, ten wzrost wymaga poprawy, ten wzrost jest satysfakcjonujący, ten wzrost jest ponad wymagania albo jest po prostu ponadprzeciętny. I teraz w zależności od tego, do której szuflady którego z pracowników wsadzę, to może być załóżmy niesatysfakcjonujący zawsze dostaje zerową podwyżkę, bo tak, wymagający poprawy dostaje na przykład między 1 a 3%, satysfakcjonujący dostaje między 4 a 7, ponad wymagania dostaje między 8 a 10 i ponadprzeciętny między 11 a 15. Chodzi o to żeby pracownicy dostawali wynagrodzenie i dostawali podwyżki adekwatne do poziomu wysiłku. I jeżeli określicie to z góry, będzie wasz system po prostu dużo bardziej sprawiedliwy.

Analiza pozycji płac

Drugim wskaźnikiem, o którym chciałabym powiedzieć, drugim narzędziem to jest analiza względnej pozycji płac. Chodzi o to, że wynagrodzenia pomiędzy pracownikami, którzy są na podobnych stanowiskach, ale ze względu na to, że mają różne kompetencje, one się będą różnić. I teraz jeżeli podwyższam wynagrodzenia tak równiutko po 10% każdemu, to będziemy pogłębiali różnice pomiędzy wynagrodzeniem jednego i drugiego pracownika, chociaż de facto różnice pomiędzy ich poziomem kompetencji mogą maleć.

I taki przykład. Wyobraźmy sobie, że wartość wynagrodzenia na stanowisku handlowca, nie przywiązujecie się do kwoty, to jest 5000 złotych, dla prostego rachunku. I mamy w zespole 2 pracowników, mamy Andrzeja i Janka. Andrzej z uwagi na to, że takim jest juniorem juniorem, daliśmy mu wynagrodzenia 4000 złotych, a więc jego wskaźnik względnej pozycji płac to jest 4000 z 5, czyli ma 80% wynagrodzenia tej wartości docelowej. Natomiast jest też Janek, który ma 4,5 tysiąca złotych, a więc jego wskaźnik ten 90%. Teraz jeżeli jednemu i drugiemu damy 10% podwyżkę, to niestety będzie tak, że finalna kwotowa wartość ostateczna będzie zróżnicowana. Natomiast my powinniśmy przyjrzeć się bardziej temu, w jaki sposób oni podnieśli swoje kompetencje i w jaki sposób zwiększyły się czy też ich luki kompetencyjne, czy też poziom zaangażowania, czy też poziom odpowiedzialności. Ja lubię wykorzystywać ten wskaźnik do tego, żeby wyliczać wzrosty procentowe od wartości docelowej, a nie od tego, ile każda z tych osób faktycznie ma wynagrodzenia, analizując przy tym, co się zmieniło w ich zakresie obowiązków, co się zmieniło w ich zakresie kompetencji w stosunku do tego, co docelowo bym oczekiwała, że na tym stanowisku będzie.

Wartościowanie stanowisk według kompetencji

Kolejnym narzędziem to jest kwestia wartościowania stanowisk pracy według kompetencji, którym przyznajemy różne wagi punktów. Jest tak, że mapujemy sobie wszystkie kompetencje w naszej organizacji, przyznajemy im wagi punktowe i przyznajemy też każdej z tych wag punktowych określone wynagrodzenie, a następnie dzielimy każde ze stanowisk, przypisujemy im kompetencje i jesteśmy na tej podstawie, w ten sposób wartościować każde ze stanowisk pracy.

Segmentacja stanowisk

I ostatnie narzędzie, które ja uwielbiam, to jest segmentacja stanowisk. Ona jest fajna dlatego, że jeżeli sobie posegmentujemy stanowiska na junior, mid oraz senior, do tego dodamy jakiegoś lidera, który trochę wspiera zespół, a trochę samodzielnie działa jako specjalista, i dodamy do tego managera, który już nie zajmuje się działami specjalistycznymi, po prostu tylko i wyłącznie zarządzaniem, i jeżeli przypiszemy różnego rodzaju widełki płacowe na każde z tych stanowisk, a następnie jeżeli sobie określimy, jakich oczekujemy kompetencji na każdym z poziomów, to jest to bardzo fajna matryca do tego, żebyście mogli po prostu poukładać sobie wynagrodzenie w firmie i następnie dawać podwyżki nie dlatego, że ktoś przyszedł, poprosił, ale dlatego, że już przestał być juniorem i stał się na przykład midem albo przestał być midem i w tej chwili staje się seniorem. Bardzo do tego narzędzia was zachęcam.

Podsumowując trochę to podejście narzędziowe do kwestii wynagrodzeń, jest tak, że im więcej obiektywizmu i więcej przewidywalności dla pracowników w tym, że te wynagrodzenia rosną i w jaki sposób mogą rosnąć, ale też im więcej przewidywalności dla was, nie wyskoczy wam nagle pracownik i nie powie albo 200% wzrostu, albo odchodzę z pracy. Czyli po pierwsze wy wiecie, co się dzieje na rynku. Po drugie kontrolujecie też feedback dla pracowników i oni wiedzą, nad czym mają pracować, stąd też ich taka realna ocena pracy jest zgodna z tym, co faktycznie wy mówicie i zgodna z tym, co faktycznie pracownik robi. A poza tym im więcej takiego podejścia, że wszyscy znamy reguły gry, to znaczy to nie jest tak, że można siebie wzajemnie szantażować, ja nie dam, a on mówi, że odejdzie, tylko że siadamy i ustalamy sobie, za co płacimy więcej, za jakie zaangażowanie, za jakie efekty w pracy, czego się konkretnie spodziewamy, to tym lepiej. Ja jestem wielką zwolenniczką tego, żeby płacić naprawdę porządne wynagrodzenia, ale jestem też wielką zwolenniczką tego, żeby organizacja, która jest organizacją biznesową, nie była organizacją charytatywną. Czyli fajnie jest podkreślać to w zespole, że za to my też zarabiamy pieniądze, tak musi być prowadzona organizacja, to są cele, to są wasze zadania, to są kierunki, w których idziemy i oczekujemy od was jako naszych pracowników, że będziecie nam pomagać w realizacji tych celów. Pokazujemy pracownikom wtedy, jak one wyglądają, jaka jest ścieżka dojścia do celu. Szukamy rozwiązań. Jeżeli nam nie wychodzi, szukamy, co możemy zrobić, żeby to poprawić. Bardzo ważna jest tutaj spójna i jasna komunikacja, bo tylko w ten sposób zbudujecie zaangażowane zespoły. A jeżeli zbudujecie takie zaangażowane zespoły, to trzeba je nagrodzić tak po prostu. Trzeba pokazać, że bardzo doceniamy to, że faktycznie robią fajną robotę, bo wierzcie mi, odpowiedzą wam wielokrotnie.