Jak poukładać komunikację w organizacji?

W dzisiejszym odcinku porozmawiamy o komunikacji, ale nie po prostu komunikacji interpersonalnej, ale porozmawiamy o niej w kontekście procesów komunikacyjnych. Opowiem wam, z czego wynikają główne problemy komunikacyjne w wielu firmach, a także jak można zaopiekować je procesem. Opowiem wam tak, że jak wdrażać i porządkować takie procesy i kto powinien brać w tym udział. Zapraszam.

Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu „Budowanie skutecznych zespołów”. Pomyślałam sobie, że w ramach dzisiejszego tematu komunikacyjnego zaczniemy nietypowo. Nigdy na łamach tego podcastu nie było sucharka na początek, więc tym razem zaczniemy od sucharka. Jest taki żarcik w firmach szkoleniowych. Co zamawia klient mający problem w firmie? Nieważne jakiej. Realizacja celów, efektywność, konflikty, cokolwiek. Najczęściej szkolenie z komunikacji. Bo to jest taki obszar wytrych albo może taki obszar worek. Jest tak, że wiele firm, które nie jest świadome, jaki jest problem, jaka jest diagnoza, co tak naprawdę jest taką praprzyczyną jakiejś tam sytuacji, bo wiele firm mających po prostu kasę do wydania decyduje się na zakup po prostu szkolenia z komunikacji. I generalnie jak sobie wpiszecie w Google hasło proces komunikacji, to jest niesamowite, bo pojawi się taki typowy proces komunikacji interpersonalnej. Nadawca, kodowanie, komunikat, kanał, odbiorcy, odkodowanie, sprzężenie zwrotne. Jest super. I jak w ogóle dociekacie, co jest na takich szkoleniach z komunikacji, to ten temat poza tym procesem, w sensie nadawca, odbiorca i tak dalej, to jeszcze jest ubarwiony jakimiś tam kolorami, czyli jaki wpływ one mają na komunikację, rodzajami pytań, że tam otwarte, zamknięte, sugerujące, zagrażające, czy też jakimiś narzędziami typu parafraza. I jest git. Idą ludzie na takie szkolenie, uczą się tych rzeczy, wracają do firmy, komunikacja jak leży, tak leży.

I dzisiaj chciałabym porozmawiać z wami o tym, że komunikacja to, uwaga, teraz pojadę SellWise, że komunikacja to przede wszystkim jest proces, ale proces nie rozumiany jako proces komunikacji interpersonalnej, ale że są procesy w organizacji, które tęże komunikację powinny dobrze zaopiekować.

Przekazywanie informacji

Co się dzieje i jakie problemy mogą wynikać z tego, że w organizacjach nie ma procesów komunikacyjnych? Jest ich wiele. Ja o nich chciałabym tak trochę na początek pogadać. Po pierwsze nie ma przekazywania sobie informacji. Od najprostszych rzeczy, mamy ranną zmianę, mamy wieczorną zmianę. Ranna zmiana czegoś tam się dowiaduje na zebraniu z zarządem, ale nie ma już procesu, który mówiłby, w jaki sposób, jakimi narzędziami, jak przekazać tę informację, żeby ona nie była zniekształcona, czyli jak ta informacja dociera do zmiany popołudniowej. Akurat ten przykład mi przyszedł do głowy, dlatego że byłam świadkiem w pewnej firmie, jak przed długi czas zastanawiano się, dlaczego popołudniowa zmiana, niezależnie od tego, kto na niej akurat był, łamie zasady. I okazywało się, że popołudniowa zmiana bladego pojęcia nie ma, że te zmiany zasad zostały jakiekolwiek wdrożone i w związku z tym tak zwyczajnie po prostu je łamała zupełnie świadomie.

Chaos informacyjny

Druga kwestia to takie problemy, które wynikają z tego, że mamy chaos informacyjny. Czyli mamy coś zgłosić, tylko nie wiemy komu. Mamy coś przekazać, tylko też nie wiemy komu. Co więcej, nie do końca wiemy, co przekazać, nie do końca wiemy, kiedy i tak dalej. I znowu na przykładzie, pamiętam, jak zostałam zatrudniona przez 1 z organizacji i tam byłam na procesie wdrożenia. Poszłam na spotkanie z 1 z pań kierowniczek w ramach tego procesu wdrożenia. Usiadłyśmy sobie przy stole, ona przyniosła kawę dla siebie, dla mnie, super. Zaczynamy rozmawiać, taki trochę small talk na sam początek. Ale ten small talk czuję, że się przedłuża. I tak trochę próbując do brzegu, pytam, o czym będziemy i w ogóle, jak ten dzień będzie wyglądać. I ona mówi wiesz, tak zupełnie serio, to ja nie mam bladego pojęcia, po co my się spotykamy. Fajnie, nie? To jest 1 z przykładów takiego chaosu informacyjnego.

Nie wiadomo do kogo iść z problemem

Kolejna rzecz to już jest taka bardziej problematyczna, dlatego że problem to jest, kiedy nie wiemy do kogo z jakim problemem lub z jaką sprawą mamy się zgłosić. I niestety jest wiele ludzi, którzy nie mają takiej proaktywnej postawy. Jeżeli ja nie wiem, do kogo mam się zgłosić z problemem, to, uwaga, zignoruję problem. I to trochę wynika z cech charakteru, trochę wynika z osobowości, trochę wynika z nastawienia, z pewnej kultury pracy. Można by tych powodów wymieniać mnóstwo, ale to my, managerowie, odpowiadamy za to, jak ten proces komunikacyjny został ukształtowany i na ile skutecznie informacja o tym, do kogo z jakimi problemami się zgłaszać, została wszystkim rozgłoszona, zakomunikowana tak, żeby oni zrozumieli.

Konflikty między zespołami

Kolejny rodzaj problemu, który możemy mieć, to jest to, że pojawiają się konflikty między zespołami. Te konflikty mogą wynikać oczywiście z takich kwestii interpersonalnych. Ja kogoś nie lubię, bo wydaje mi się tam zadufany albo zrozumiały, albo bardzo arogancki. To jest 1 z typów konfliktów. Ale bardzo często źródłem konfliktów są na przykład konflikty o zasoby. Jednym wolno więcej, drugim mniej. Jedni muszą dłużej pracować, inni mniej. Jedni bardziej raportują pracę, inni mniej. I to niekoniecznie musi mieć pokrycie w rzeczywistości, tylko bardzo często jest tak, że to jest nasze wyobrażenie na temat.

Konflikty na styku obszarów

Kolejna kwestia i kolejny typ problemu to są różnego rodzaju konflikty na styku obszarów. Jeżeli mamy konflikty na styku jakiegoś obszaru, na przykład dział produkcji, dział magazynu, jedni i drudzy… kto jest odpowiedzialny za przeniesienie produktu na magazyn i za sprawdzenie jego jakości. To 1 z takich przykładów. Albo na przykład konflikt na styku sprzedaży i marketingu. Kto jest odpowiedzialny za jakość leada. Oczywiście ja znam odpowiedź na pytanie, natomiast to jest tak, że w każdej organizacji to musi być jasno nazwane. To jest bardzo ważne. I teraz jeżeli mamy konflikty na styku obszarów, to możemy mieć do czynienia z 1 z 2 sytuacji. Pierwsza to 2 osoby się danym zjawiskiem niezależnie zajmują i mogą dojść do różnych wniosków i mogą różnie coś zrobić. Efekt jest taki, że słabo to wyjdzie. I tu zawsze będę pamiętała, pracując w pewnej firmie szkoleniowej, która miała 3 zespoły sprzedaży, każdy był odpowiedzialny za trochę inny typ produktu. I ja nie byłam handlowcem, natomiast byłam odpowiedzialna ze merytorykę 1 z produktów. I zostałam przez handlowca zaproszona na spotkanie z klientem. Klient organizował bardzo duży przetarg i zaprosił kilka firm szkoleniowych na rozmowy. I my żeśmy poszli na spotkanie, pamiętam, to był wtorek, późne popołudnie. Wchodzimy do gabinetu, zaczynamy spotkanie i klient mówi byłem bardzo ciekawy, czy przyjdziecie. A dlaczego mielibyśmy nie przyjść? Bo z waszej firmy wczoraj już były 2 osoby. Byłem ciekawy, czy do was dotrze ta informacja. I to jest taki przykład, kiedy 2 niezależne osoby albo 2 niezależne zespoły pracują nad tą samą sprawą. To jest niesamowite marnotrawstwo zasobów. Natomiast inny problem jest wtedy, kiedy dany obszar, dane zadanie w ogóle jest porzucane, bo jakby wszyscy sądzą, że to ten inny zrobi. I chyba taka moja ulubiona historia to była taka, jak kiedyś pracowałam z pewną firmą spożywczą i ta firma spożywcza… udało im się nawiązać rozmowy na Bliskim Wschodzie i nawet udało im się sprzedać jakąś tam partię towaru na ten Bliski Wschód. Była zakontraktowana, ona została wyprodukowana i mniej więcej tak 2 miesiące minęły, kiedy oni się w fabryce zorientowali, że nikt tego nie wysłał. A ponieważ to był produkt, który już po 2 miesiącach to trochę było za mało czasu na to, żeby to dalej wysyłać na Bliski Wschód, trzeba to było po prostu próbować rozprzedać, ale niestety finał był taki, że duża część została zutylizowana. Mnie z takiej perspektywy obserwatora zawsze takie sytuacje bawią, bo myślę sobie do diabła, jakżesz można było chodzić i potykać się o kilkanaście palet produktu spożywczego i nie zauważyć, że nikt ich jeszcze nie wysłał. Ale takie rzeczy się dzieją w organizacjach. I jeżeli nie jest ustalona zasadach komunikacji i nie są ustalone komunikaty na poszczególnych etapach procesu, to znaczy ja skończyłam produkcję, przekazuję komuś dalej pałeczkę, trochę tak jak w sztafecie, że to nie jest tak, że wywaliłam tą laskę ze sztafety i mnie to nie interesuje, jak ktoś będzie chciał, to sobie podniesie. To tak nie działa.

Problem z dostępem do aktualnych danych

Kolejnym problemem jest problem z dostępem do danych i ich aktualnością. I to tak naprawdę możemy sobie mówić o wielu przypadkach. W firmach produkcyjnych dużym problemem jest dostęp do danych dotyczących tego, co my tam mamy na magazynie. W firmach dotyczących sprzedaży to są dostępy do danych czysto sprzedażowych, do tego, jaki jest wynik, do tego, jakie mamy kwestie płatności, jaką mamy rentowność poszczególnych projektów. W mało poukładanych firmach tego po prostu nie ma i to sprawia duży problem w organizacji, dlatego że przy braku takich danych my nie mamy podstaw do podejmowania decyzji. I największym problemem z mojej perspektywy komunikacyjnym jest to, kiedy w związku z tym, że my nie mamy dobrze ułożonych danych i nie mamy dobrze ułożonych procesów do klienta, wychodzą błędne dane albo błędne informacje, czy w ogóle do tego świata zewnętrznego. Ileż razy byłam świadkiem w różnych firmach jako konsultant, że na przykład klient dowiadywał się o tym, że mamy coś na magazynie, a potem się okazywało, że to jest zarezerwowane, nie możemy mu sprzedać. Albo dowiadywał się, jaki jest termin, w jakim zostanie coś dostarczone, finalnie nie było dostarczane, bo nie wiedzieliśmy o jakiejś tam ważnej kwestii działu produkcji. I takich przypadków, przykładów mogłabym naprawdę mnożyć, a to wszystko powoduje, że po pierwsze źle jest odbierana współpraca z nami, bardzo często z tym mogą się wiązać różnego rodzaju konsekwencje finansowe chociażby, ale też jest kwestia ryzyka po prostu utraty klienta. I patrzenie na komunikację i proces komunikacji z takiej bardzo szerokiej perspektywy, że to nie jest tylko i wyłącznie tam ten nadawca, odbiorca i ta parafraza, ale że to jest pewien łańcuch przekazywania sobie informacji, ta sztafeta myślę, że jest takim idealnym porównaniem, że my wiemy komu, w którym momencie, dlaczego, jak i w jakiej formie, to jest dla mnie taki proces komunikacyjny w organizacji.

Brak wspólnych mianowników

Dobra, to teraz przyjrzyjmy się temu, dlaczego w ogóle w organizacjach występują tego typu bariery i luki komunikacyjne. Ja najczęściej jak zaczynam rozmowę z przedstawicielami zazwyczaj kadry managerskiej w organizacji, to są albo zarządy, albo właściciele, to najczęstszym powodem, o jakim słyszę, to jest to, że jest to wina ludzi, że mają złe intencje, że są niestaranni, że ich coś nie obchodzi, że są niezaangażowani. Natomiast jak robię audyt procesów komunikacyjnych i przyglądam się temu, jak to faktycznie wygląda, to muszę wam powiedzieć, że ta wina ludzi jest najrzadszym powodem, najrzadziej spotykanym przeze mnie zjawiskiem. Co zatem jest tym zjawiskiem, które się pojawia? Najczęściej brak konkretnych zasad i procesów. Znaczy jeżeli nie ma jasnego procesu i nie ma jasnych zasad, to ja nie mogę oczekiwać od ludzi, że ludzie będą postępowali zgodnie z zasadami, które ja mam w głowie. Oni będą postępowali zgodnie z zasadami, które oni mają w głowie, bo im się wydaje, że są dobre, ale to nie wynika ze złej woli, tylko najczęściej będzie wynikało z tego, że po prostu nie ustaliliśmy sobie wspólnego mianownika. Ja lubię ustalać wspólne mianowniki. To wam też opowiem o fajnym case sprzed kilku dni. Całkiem niedawno temu podczas spotkania z 1 z dostawców nad wyraz mnie coś zirytowało. To jest tak, że są takie punkty zapalne, przy których rozgrzewam się w 1 do 100, to tak w ciągu milisekundy. I dla mnie to jest taki brak chęci udzielenia konkretnej odpowiedzi. Bardzo potrzebowałam jasnej deklaracji odnośnie terminu startu pewnego projektu. Najpierw usłyszałam, że niebawem. Później usłyszałam postaramy się jak najszybciej. A później usłyszałam, że zrobimy wszystko, żeby to było niezwłocznie. I ja nie wiem, czy my mamy wspólny mianownik i takie samo rozumienie słowa niebawem, niezwłocznie oraz jak najszybciej. Bo dla mnie jak najszybciej to jest tak mniej więcej za godzinę, max dzisiaj do końca dnia, natomiast dla kogoś jak najszybciej to może być w ciągu miesiąca. I teraz brak zasad i brak konkretnych ustaleń może powodować to, że nie będziemy potrafili się dogadać nie na poziomie takim komunikacyjnym, tylko na poziomie naszych oczekiwań i tego, co mamy w głowie. Dlatego ja jestem wielką fanką jednak pewnego nazywania wprost.

Doświadczenia z różnych systemów

Dobra, jedziemy dalej. Co jeszcze? Dlaczego te luki występują? Bardzo często te luki występują z doświadczeń i z różnych systemów, w których ludzie pracowali. Pamiętam taką fajną akcję, jak kiedyś pracowałam z pewną firmą, która miała wdrożony CRM i co handlowiec, to tego CRM-a wypełniał totalnie inaczej. I ja usłyszałam od przełożonych, że to wina handlowców, dlatego że oni nie potrafią w taki jasny, konkretny sposób i każdy sobie po prostu coś tam wpisuje. Mówię okej, powiedz mi, czy wy żeście ustalili sobie zasady, czy ustaliliście jakieś przykłady, co ma być, jakie informacje, co jest ważne. On mówi, że nie, ale to jest chyba oczywiste. I potem poszłam rozmawiać z poszczególnymi handlowcami, i okazuje się, że na przykład był handlowiec, u którego w poprzedniej firmie funkcjonował CRM, który miał służyć tylko i wyłącznie jako taka typowa książka telefoniczna z konkretnymi interakcjami w postaci data spotkania, ale mieli absolutny zakaz zaśmiecania CRM-u jakimiś informacjami i bzdetami dotyczącymi ustaleń, w związku z tym ten handlowiec na spotkania jeździł zawsze z notesem. I on miał bogaty notes, gdzie sobie wpisywał wszystko, łącznie z tym, kiedy urodziny ma klient i tak dalej. To jest bardzo fajny przykład, dlatego że jeżeli ja nie ustaliłam z handlowcem, że on nie ma w notesie, tylko jednak ma w CRM-ie, to może fajnie by było najpierw to ustalić, podawać konkretne przykłady, jakie mają być typy wpisów, co rejestrujemy, w jakim terminie od zdarzenia rejestrujemy. Bo na przykład był handlowiec, który robił wpisy, ale w sobotę. Zawsze w sobotę siadał i spisywał. Było nieaktualne z poniedziałku, wtorku, środy, czwartku. Nie mogli zweryfikować, co się tam zadziało, ponieważ to były dosyć krótkie procesy sprzedażowe. To opóźnienie kilkudniowe jednak ma dosyć istotny wpływ na to, w jaki sposób będziemy estymować sprzedaż. Bardzo ciekawe zjawisko, znowu trzeba było ustalić zasadę.

Nie wdrożenie zasad

I kolejna rzecz, myślę, że bardzo ważna, to takim problemem, który powoduje, że mamy takie luki komunikacyjne, niespójności, to jest nie tylko sam fakt, że nie ustaliliśmy zasad, ale druga kwestia to, że ich nie wdrożyliśmy. Trzeba mieć świadomość, że to, że ja napiszę zasady, codziennie po każdym spotkaniu macie na bieżąco uzupełniać system CRM, to wcale nie znaczy, że ludzie to będą robili, dlatego że zanim im to wejdzie w nawyk, zanim im to wejdzie w krew, to pewnie parę razy ja muszę się jeszcze przypomnieć. I ten nawyk, ten element wchodzenia w krew to powinno być coś, co jest moją egzekucją, a nie odpowiedzialnością zespołu. To znaczy nie może być tak, że ja przyjdę, rzucę informację znowu nie wpisujecie, jeszcze raz to wam obetnę premie, i hura, egzekucja udana. Guzik prawda. Nie będzie udana, bo to tak nie działa. W ten sposób niestety, ale nie działają procesy egzekucyjne.

Nadmiar obowiązków, nadmiar systemów i nadmiar procesów

Dobra, jest jeszcze 1 rzecz, o której wielu managerów zapomina, to jest kwestia nadmiaru obowiązków, nadmiaru systemów i nadmiaru procesów. Jeżeli oczekujemy od handlowca czy jakiegokolwiek innego pracownika, że on będzie pracować i uzupełniać informacje w 7 różnych systemach, bo tak, bo mamy stary, mamy nowy, mamy ten z centrali, mamy ten, w którym raportujemy my jako handlowcy na co dzień, to jest taki dla nas, dla handlowców, mamy ten, w którym się komunikujemy z produkcją i mamy jeszcze ten dla nowego prezesa zarządu, dlatego że on go lubi i każe nam w nim wypełniać. Bez sensu. Ale niestety w wielu firmach to tak działa. I to powoduje chaos pracy, dlatego że pracownicy przestają skupiać się na tym, żeby robić, tylko zaczynają się skupiać na tym, w jaki sposób muszą opisać to, co zrobili. I kolejna ważna rzecz to jest kwestia nadmiaru obowiązków. Jeżeli nasze zadania informacyjne przerastają to, co jest tak naprawdę clou, merytoryką mojej pracy, to warto jest zoptymalizować trochę tę kwestię informacji.

Kwestie personalne

I ostatnia rzecz oni ja już trochę wspominałam, ale rzeczywiście tak jest, że na bariery i na luki komunikacyjne będą też wpływały pewne kwestie personalne. I udawanie, że one nie istnieją też nie jest najmądrzejszą rzeczą.

Audyt procesów komunikacji

Dobra, ale skoro już wiemy, jakie są problemy, skoro już wiemy, jakie mogą być efekty wynikające ze złej komunikacji, to może warto zacząć od tego, jak posprzątać takie procesy komunikacyjne, jak się za to zabrać. Pierwszą rzeczą, którą ja lubię robić, to jest taki audyt procesów komunikacji. Dla mnie ten audyt procesów komunikacji składa się z kilku elementów. Po pierwsze ja w ogóle chcę zobaczyć, jak wyglądają procesy w organizacji. Chcę, żeby było to rozrysowane, co komu jak jest przekazywane na tym procesie. Załóżmy, jeżeli mamy firmę produkcyjną, to skąd mamy materiały, kto je zamawia, następnie jak one trafiają na produkcję, czy po drodze jeszcze są na magazynie. Rozrysowuję sobie, tak jak się rozrysowuje procesy, i na to nakładam procesy informacyjne, czyli w związku z tym, co tutaj się dzieje, po pierwsze, jakie informacje są przekazywane pomiędzy jednym a kolejnym etapem procesu tego czysto produkcyjno-biznesowego, a druga kwestia, jakie informacje powinny być na każdym etapie archiwizowane. I to jest bardzo ważne, dlatego że archiwizacja informacji też jest pewnego rodzaju procesem.

Audyt narzędzi

Kolejna rzecz, której się przyglądam, to jest audyt narzędzi, czyli po pierwsze, na ile na 1 stanowisku jest wielość narzędzi i konieczność powtarzania pracy, na ile pewne narzędzia nie umożliwiają automatyzacji, bo być może warto temat zaopiekować, na ile ja muszę ręcznie przepisywać dane pomiędzy narzędziami, a może warto to zautomatyzować, na ile te narzędzia utrudniają pracę. To też chyba już wam opowiadałam w 1 z podcastów. Ja kiedyś pracowałam w systemie klasy CRM, który do tego, żeby wpisać klienta do systemu, wymagał zgody centrali. Rzeczywiście ja po raz pierwszy jak zaczęłam tę pracę, wysłałam prośbę o zgodę do centrali na wpisanie danego klienta i dostałam zgodę po 3 miesiącach. Więc jeżeli proces i tego typu działanie na informacji zaburzają moją pracę, bo w 3 miesiące to jeszcze można byłoby tyle tych rzeczy klientowi sprzedać, a ja nie mogłam nic zrobić, bo musiałam czekać na wpisanie klienta do systemu. Ale czasami jest tak, że są systemy, które bardzo utrudniają pracę, bardzo ją spowalniają i to jest coś, czemu też należy się przyjrzeć podczas takiego właśnie audytu.

Warsztat z zespołami

Kolejna rzecz to jest taki warsztat z zespołami. Bardzo lubię rozmawiać o tym, gdzie są luki i jakie są błędy. Jak zespoły sądzą, z czego one wynikają. I ten warsztat bardzo lubię robić, właśnie analizując trochę po kolei procesy te biznesowe, które na początku rozpisujemy, żebyśmy o niczym nie zapamiętali. Lubię to porównywać do procesu… akurat przede mną stoi już rozebrana choinka, ja to lubię porównywać do procesu lampek choinkowych. To jest tak, że wyciągamy z pudła taką kupkę i myślimy sobie w tym roku będzie łatwo, bo w poprzednim roku żeśmy tak dobrze ułożyli te lampki. I zaczynamy rozplątywać, i potem pojawiają się pierwsze przekleństwa. To trochę tak wygląda. Więc lampka po lampce trzeba rozplątać i trzeba znaleźć, jak ten proces powinien w takiej wersji czasem liniowej, czasem nieliniowej, ale jednak wyglądać.

Jakość archiwizowanych materiałów

Kolejna rzecz, przyglądam się jakości archiwizowanych materiałów. Przyglądam się pod 2 kątami. Po pierwsze, na ile są czytelne nie tylko dla osoby, która to napisała, bo czasami tak jest, że ta archiwizacja, szczególnie w systemach CRM, tam są takie rzeczy napisane, że tylko autor zrozumie. I to jest dla mnie pierwsza ważna rzecz. Ale po drugie też patrzę na systematykę archiwizowanych danych. Jeżeli ja widzę folder, który ma jakąś dziwną nazwę i nazwy plików, które są w ogóle jakieś masakryczne, i ja nie wiem, co jest czym, a tych plików mamy już 1300 w tymże folderze, i ja teraz miałabym przejrzeć każdy plik, żeby zobaczyć, co to jest, to to jest co najmniej bez sensu. Więc to jest taki element, któremu także się przyglądam.

Rekomendacje usprawnień

I na końcu z tego wszystkiego, z tych wszystkich punktów, o których powiedziałam, powstają rekomendacje usprawnień. Powstają konkretne rzeczy, którymi po prostu po kolei należy się zająć. I teraz w jakiej kolejności warto się zajmować? Przede wszystkim przypisuję komunikację do procesów biznesowych i mam tutaj na myśli właśnie pokazanie, na jakim etapie, na przykład jeżeli jesteśmy w magazynie, jakie informacje z tego magazynu i w którym momencie, i komu, i w jakiej formie powinniśmy przekazać. To jest bardzo ważne, dlatego że jeżeli tego nie przekażemy, to jak z tym produktem spożywczym, będzie leżało parę palet 2 miesiące aż się okaże, że to już trochę za późno, żeby wysyłać.

Spisanie zasad archiwizacji

Kolejna kwestia to jest spisanie zasad archiwizacji. Po pierwsze, kto archiwizuje. Po drugie, jaki jest standard komunikacji w tej archiwizacji, jakie są standardy tych plików czy też standardy komunikatów w CRM-ie na przykład. Kolejna kwestia, jak się nazywają pliki. Bardzo lubię jak są zasady dotyczące nazewnictwa. Na przykład jeżeli pracujemy na umowach, które mają kilka jakichś tam wersji, to jak będą się nazywały konkretne wersje, tak żebyśmy sobie mogli to odróżnić. Tu znowu zabawna anegdota, znaczy dla mnie zabawna z pozycji obserwatora, dla klienta nie było to zabawne. Ich pracownik w pewnym momencie negocjacji procesu umowy pomylił wersję pliku i wysłał do klienta wersję, ale bez ich jakichś tam uwag, bez jakiegoś etapu. Klient finalnie naniósł swoje, zaakceptował, została podpisana. I to było bardzo niekorzystne dla tego klienta. Więc to wersjonowanie, oczywiście są odpowiednie narzędzia, które wspierają nas w tym, natomiast bardzo ważne jest to, żeby po prostu to było gdzieś zapisane w na tyle czytelny i klarowny sposób, żeby nie miało możliwości dojść do pomyłki.

Definicja narzędzi wspomagających procesy

Kolejna rzecz, powiedziałam o narzędziach, definicja narzędzi, które nam pomogą usprawnić procesy. 1 z takich narzędzi, wspomniałam, właśnie jest narzędzie do zarządzania dokumentami. Świetnym narzędziem jest oczywiście system CRM. Bardzo fajnymi narzędziami, takie podstawy, są etapy ERP-y różnego rodzaju i generalnie wszystkie narzędzia, które mogą nam pomóc w tym, żeby nasza komunikacja po pierwsze była bardziej zautomatyzowana, była dobrze zarchiwizowana i żeby była uporządkowana. Bo im więcej takiej nieuporządkowanej komunikacji, tym gorzej.

Podział odpowiedzialności w firmie

Kolejna rzecz to jest kwestia podziału odpowiedzialności w ogóle w firmie. Czyli na przykład ustalenie takich głównych punktów odpowiedzialności oraz dystrybucja informacji, że każdy pracownik w jakiejś trudnej sytuacji albo w jakimś problemie z danego obszaru wie, do kogo może zapukać, żeby nie było efektu jak wchodzimy do jakiegoś większego sklepu, że wchodzimy między półki i pytamy się pracownika, przepraszam, gdzie jest masło, i on odpowiada nie wiem, proszę zapytać w alejce obok. I człowieka szlak trafia, bo nie ma ochoty chodzić od alejki do alejki, od pracownika do pracownika i bawić się w śledczego. Powinny być takie informacje jasne. Trochę tak jest w tych procesach komunikacyjnych, że każdy pracownik powinien wiedzieć, może nie tyle nawet na pamięć, co czasami po prostu mieć spis osób, do których w jakiejś tam sprawie należy zadzwonić.

Dobre praktyki i standardy komunikacyjne

Kolejna rzecz dla mnie bardzo ważna to jest to, że wypracowuję sobie zespołami takie dobre praktyki i standardy komunikacyjne. Jakieś przykłady. 1 z ważniejszych takich standardów komunikacyjnych jest to, że jeżeli otrzymujesz od pracownika maila z pytaniem, to odpowiedz na tego maila natychmiast z informacją, w jakim terminie wrócisz z odpowiedzią, żeby to nie była taka sytuacja, że wysłałam i czekam, i wchodzę w rolę petenta, za 3 dni zadzwonię się, upomnę, a potem po raz kolejny i kolejny. Bez sensu. Dla mnie bardzo ważne jest to, żeby był taki standard komunikacyjny, który mówi, że nie wiszą te maile, ale dokładnie tak samo jak klient o coś pyta, to żeby była taka sama sytuacja. Ustalenie standardu, który mówi o tym, że jak idziesz na urlop, ustaw sobie autorespondera. My używamy Slacka i jest święta zasada ustaw sobie palemkę na Slacku, tak żeby było wiadomo, żeby nie trzeba było się zastanawiać. Mam taką opiekunkę, która zajmuje się mną z ramienia pewnej firmy telekomunikacyjnej. Doprowadza mnie do złości masakrycznej to, jak wysyłam jej maila, za tydzień się znowu upominam, potem bardzo dużo pracuję, nie mam czasu i nie wiem, po miesiącu znowu się upomnę. I mówię jej, że nie dostałam odpowiedzi przez miesiąc. A ona mówi, bo byłam na urlopie. Nie, ekstra, tylko że ja tego nie wiem. A jak mamy jakąś pilną sprawę tu i teraz, nie odbiera pani telefonu albo ma pani zajęte, piszę maila, nie dostaję odpowiedzi, skąd mam wiedzieć to? To są takie niby banały, ale dla mnie to jest właśnie taki trzon komunikacyjny, trzon, jeśli chodzi o standardy. Jeżeli sobie je wypracujemy, jeżeli je wszyscy akceptujemy i wszyscy się do nich stosujemy, to ta komunikacja jest płynniejsza. Po pierwsze nie rodzi żadnej irytacji, po drugie nie rodzi żadnych domysłów, a po trzecie zwalnia to dużą ilość mojego czasu. Bo teraz jeżeli ja napisałam wiadomości przeróżne do różnych osób w naszej organizacji i tych wiadomości ode mnie dzisiaj wyszło 12, i teraz ja muszę na kartce pilnować każdą z 12 wiadomości, czy na pewno ktoś mi odpowiedział i upominać się co chwilę, to ja tracę nad tym czas, a przede wszystkim traci na tym sporo czasu organizacja i zasobów traci. Traci też kasę. W związku z tym bardzo ważne jest ustalenie sobie takich podstaw.

Standardy tytułowania wiadomości

Kolejna rzecz to jest uproszczenie ludziom roboty i wprowadzenie pewnych standardów tytułowania wiadomości. Bardzo lubię, jak na przykład jestem na warsztatach, czy to w warsztacie diagnostycznym, czy właśnie takim audycie komunikacyjnym, i proszę pracowników, żeby znaleźli coś w wiadomości. Oni mówią tak, już szukam i szukają jakiejś wewnętrznej wiadomości w swojej skrzynce mailowej. I to naprawdę czasami zajmuje takich grubych kilkanaście minut, a ja siedzę i czekam, i patrzę na cały ten proces. I dla mnie to jest dowód na to, że mamy coś nieuporządkowane albo jest jakiś problem w archiwizacji plików, maili, albo jest problem właśnie w tym, że nie mamy tytułowania wiadomości i na przykład czasami są takie maile, które są o tytule hejo, czasami są maile, które mają jakieś tam tytuł sprawozdanie finansowe, to wiadomo, co jest w środku, ale potem na przykład pod sprawozdaniem finansowym jest wymiana dalsza maili, która schodzi na zupełnie inny temat. I znowu dostaję jakąś wiadomość czy informację o pracowniku w mailu, że to jest odpowiedź na sprawozdanie finansowe. To też tak nie powinno wyglądać. Bo to wszystko będzie miało wpływ na właśnie sposób i też skuteczność, efektywność waszej pracy. Przyglądam się i ustalam jakieś nazewnictwa plików, dlatego że nazwy plików są nie tylko dla mnie, ale też dla całej organizacji. Ustalamy miejsce archiwizacji. Bardzo ważnym elementem tych standardów komunikacyjnych są różnego rodzaju szablony, tak żeby ludzie nie musieli za każdym razem zastanawiać się nad takimi rzeczami. Chyba najprostsze do ułożenia są różnego rodzaju szablony w dziale sprzedaży. Ale myślę, że tego typu szablony mogą być absolutnie w każdym dziale. Jakieś checklisty, jakieś krótkie szablony sprawozdawcze. To wszystko absolutnie można stworzyć, oprocesować i ułatwić ludziom pracę, żeby nie musieli z palca za każdym razem tego samego tworzyć.

Zasady eskalowania problemów

I ostatnim elementem takiego procesu komunikacyjnego dla mnie to są zasady eskalowania problemów. Jeżeli nie dostaję odpowiedzi albo ktoś czegoś nie zrobi, to co ja mam z tym zrobić. Pójść do mojego przełożonego czy pójść do przełożonego czyjegoś. Jakby jakie są zasady, co ja mam z tym zrobić. Jeżeli to jest nieustalone, to to rodzi zawsze takie konflikty, to mogłaś do mnie przyjść po raz 54, bo może wreszcie bym zareagował, zamiast iść na skargę do mojego przełożonego. Tu nie chodzi o skargę, tylko chodzi o efektywność działania. To jest najważniejsze w organizacji.

Kto powinien być zaangażowany w tego typu procesy? Przede wszystkim na start lubię angażować zespoły, dlatego że chcę poznać, co tak naprawdę w trawie piszczy. Perspektywy zarządów, perspektywy managerów bardzo często są perspektywami życzeniowymi. Bardzo często są perspektywami niepełnymi. Natomiast jak schodzę i rozmawiam z zespołami, to wtedy można dowiedzieć się naprawdę bardzo dużo o tym, w jaki sposób na co dzień funkcjonuje organizacja. Zdarza się, że w wyniku poprawy pewnych procesów komunikacyjnych jesteśmy w stanie uwolnić masę czasu ludzi w zespole, a w związku z tym uwalniamy również frustrację, uwalniamy również poziom satysfakcji z pracy. To są bardzo ważne zjawiska, które ja często jak zaczynam w ogóle, bo o tym też nie powiedziałam, jak zaczynam rozmowy na temat procesów komunikacyjnych w organizacji, to często słyszę od ludzi czy od managerów, ale my nie chcemy być korporacją. Ja nie wiem, czy chcecie być, czy nie chcecie być korporacją, ale wyobrażam sobie, że chcecie mieć łatwiejszą pracę. Chcecie mieć pracę, która spowoduje, że mniej będziecie się wkurzać o to, że nie dostajecie jakiejś ważnej informacji, że będziecie mogli być efektywniejsi w swoich działaniach, że będziecie mogli mniej czasu tracić na taką zbędną biurokrację. Bo dla mnie dobrze ułożone procesy to właśnie jest to wszystko, o czym mówię. To jest fajniejsza, wydajniejsza praca. Oczywiście można zrobić przerost biurokracji, przerost procesów i wtedy tej biurokracji będzie więcej, ale to naprawdę nie o to chodzi. To nie jest celem, myślę, tego ćwiczenia.

Powiedziałam wam o tym kto, powiedziałam o zespołach. Drugą grupą to jest powołanie grupy roboczej, dlatego że bardzo nie lubię, podobnie jak przy tworzeniu procesów sprzedażowych czy przy tworzeniu procesów HR-owych, tak samo i tutaj najgorszą rzeczą, jaką można zrobić, to sobie wziąć konsultanta z zewnątrz, który będzie spadochroniarzem. Przyjdzie, napisze dla was książkę i powie o, tak róbcie. To tak nie zadziała. Czyli trzeba powołać grupę roboczą, na którą się składają i pracownicy, i managerowie, i punkt po punkcie, problem po problemie, obszar po obszarze po prostu to opisywać i standaryzować. A druga kwestia to ta grupa robocza tak naprawdę będzie w stanie oszacować, które problemy są rzeczywiście istotnymi problemami i wymagają procesu, zbiurokratyzowania, a które nie do końca. Bo wtedy właśnie będzie ten przerost biurokracji.

I na sam koniec oczywiście działy HR. I to jest powód, dla którego my zajmujemy się tym przedmiotem w ramach usługi dyrektor HR na godziny, bo to jest taka usługa, która także tego tematu komunikacyjnego bardzo mocno dotyka i także zarządu czy też właścicieli, jeżeli jest struktura właścicielska i właściciele są aktywni w zarządzaniu organizacją, to też są osoby, które są bardzo istotne, dlatego że komunikacja i procesy komunikacyjne nie mogą być tworzone na to, co tu i teraz, ale muszą być też tworzone z perspektywą rozwoju. Czyli jeżeli wiemy, że jako organizacja chcemy się skalować, chcemy się rozwijać, chcemy na przykład coś zmieniać w naszej strategii, do tej pory byliśmy tylko dystrybutorem, a chcemy zostać firmą produkcyjną, to procesy komunikacyjne powinny to jak najbardziej już teraz uwzględniać.

Dobra, to trochę opowiedziałam o tych procesach. Moi drodzy, za chwilę małe podsumowanie  i, jak zawsze, nowe stanowiska.

Kończąc część główną odcinka, powiedziałam wam o tym, że jest tak, że jak pojawiam się w organizacjach, to często słyszę właśnie o tej biurokracji w kontekście korporacji, że nikt nie chce mieć korporacji u siebie, że to nie jest ten sposób. Powiem wam, że ja całą osobą protestuję przeciwko temu, ponieważ z tymi korporacjami jest tak, że po pierwsze pomiędzy białym a czarnym jest jeszcze masa odcieni szarości, a po drugie mam w głowie kilka bardzo fajnych korporacji, które są naprawdę w fajny sposób poukładane, w których jest miejsce i jest przestrzeń na człowieka, jego emocje, a nie tylko i wyłącznie same procesy i procedury. I trochę nie rozumiem tego wizerunku korporacji takiego bardzo negatywnego w naszej przestrzeni myślowej i postrzegania tych procesów, które pochodzą z korporacji jako coś takiego absolutnie złego. Ja bym powiedziała tak, na pewno są złe, na pewno są też dobre i właśnie ta skala odcieni szarości powinna polegać na tym, że my najpierw audytujemy, co nam jest potrzebne w tej organizacji, dlaczego nam jest potrzebne, a potem podejmujemy świadomą decyzję, jakim narzędziem, jakim sposobem poradzimy sobie z tym problemem. Opcji mamy masę naprawdę, natomiast najważniejsze jest chyba to, żeby przestać ufać ułańskiej fantazji. Bo z ludźmi niestety jest tak, że to, że jakieś działania nie są robione, to, że jakaś informacja nie jest przekazywana, nie zawsze wynika ze złej woli. Daleka byłabym od oceny takich sytuacji właśnie przez ten pryzmat. Bardziej bym zaczęła od tego, czy miał wszystkie informacje odnośnie tego, żeby podjąć jakąś decyzję, czy wiedział, czy miał czas, czy miał przestrzeń. Dopiero na samym końcu gdzieś tam szukałabym dobrej bądź złej woli.

Dobrze, jeżeli ten temat procesów komunikacyjnych was zainteresował, tak jak wspominałam, jest to element naszego dyrektora HR na godziny myślę, że taki bardzo ważny, chociaż kilka dni temu zrobiłyśmy sobie z naszymi dyrektorkami taką burzę mózgów i taki warsztat procesowy, co my na pewno chcielibyśmy, żeby ta usługa miała, co jest takim trzonem. I okazało się, że tych filarów, fundamentów jest na tyle dużo w takim znaczeniu, że wiemy, jak one są ważne, dla jednych organizacji pewnie mniej, dla drugich bardziej, ale filarów jest dużo, więc jeżeli chcielibyście akurat o tym filarze pogadać, to jest taka fajna strona internetowa www.hirewise.pl, tam w zakładce bezpłatna konsultacja możecie umówić się z którąś z nas na konsultację i pogadać właśnie o tym, jakie wy macie wyzwania komunikacyjne w swojej organizacji, co próbowaliście i co można byłoby spróbować jeszcze zrobić.