menu

#odcinek 81

Jakie kompetencje są niezbędne do skutecznego wdrażania procesów?

W dzisiejszym odcinku porozmawiamy o wdrażaniu procesów w organizacji, a dokładniej o kompetencjach, jakie są niezbędne, aby ta operacja się udała. Niezależnie od tego, czy chcesz wdrażać procesy sprzedażowe, marketingowe, na produkcji czy też w magazynie – potrzebne są do tego pewne umiejętności. Porozmawiamy o tym co stoi za sukcesem tej zmiany, a co jest najczęstszym blokerem. Spojrzymy także na etapy wdrażania procesów i omówimy kompetencje, które są potrzebne na każdym z etapów. Niezależnie od tego czy chcesz  te umiejętności rozwijać u sobie, czy też jako właściciel bądź prezes firmy szukasz osoby, która skutecznie przeprowadzi Twoją organizację przez transformację – ten odcinek jest dla Ciebie. Zapraszam!

Zjedź niżej
i przeczytaj transkrypcję

Wyceń rekrutację

Poszukujesz specjalisty do działu sprzedaży lub marketingu?

Umów się na krótką rozmowę, w czasie której podpowiemy kto będzie pasować do celów Twojej firmy i specyfiki sprzedaży, jak znaleźć te osoby oraz z jakimi kosztami może się to wiązać.

Dzisiejszy odcinek to taki trochę mój konik. Uwielbiam temat procesów. I wolę o tym uprzedzić na samym początku, bo nie jestem przekonana, dokąd nas ten odcinek zaprowadzi. To znaczy może być też tak, że jak się rozkręcę, to nie ręczę za siebie i potrzebna wam będzie pewnie 2-3, może 5 kawa czy też jakaś kanapka. Tak że miejcie coś na podorędziu, bo nie wiem, dokąd będziemy zmierzać. A tak zupełnie poważnie, procesy to jest taka fajna rzecz, która pięknie wygląda w szafie, a jeszcze piękniej to takie procesy wyglądają na ścianach w organizacji. A te wiszące to w ogóle mają dodatkową zaletę, bo one mają naprawdę fantastycznie opracowaną grafikę. Tak podchodzicie, patrzycie i myślicie sobie wow. Niektórzy wręcz owe wow wykrzykują. I jakby się rozejrzeć po organizacji, która te piękne ściany ma z tym pięknymi procesami na ścianie i z tymi pięknymi procesami w szafach, to okazuje się, że to nijak nie przekłada się na sposób działania. I dzisiejszy odcinek postanowiłam nagrać jako taką trochę hybrydę. Po pierwsze chcę z wami porozmawiać o tym, dlaczego tak się dzieje i co zrobić, żeby tak nie było, bo de facto to żeby tak nie było, to wszystko sprowadza się do 1 słowa, kompetencje. Kompetencje na różnych poziomach, kompetencje w różnych obszarach i o tych kompetencjach trochę dzisiaj pogadamy. A hybryda, dlatego że postanowiłam zaadresować ten odcinek zarówno do osób, które zarządzają firmami, czyli są na najwyższych stanowiskach, niezależnie od tego, czy jest to właściciel, czy jest to prezes, czy w ogóle jest to jakakolwiek osoba na poziomie C level, czyli to są takie osoby, które z jednej strony mają już dosyć tych pełnych szaf i chcieliby, żeby wreszcie zaczęło coś wynikać z tego w ich organizacji. I chciałabym tym osobom, bo opowiedzieć o tym, jakie kompetencje są potrzebne do tego, żeby te procesy wreszcie zaczęły się skutecznie dziać. Opowiem wam o tym, jakich kompetencji warto szukać u ludzi, na co zwracać uwagę. I nieważne, czy prowadzicie rekrutację, czy też myślicie o tym, żeby wyłonić kogoś z zespołu, to warto jest spojrzeć na tę osobę i przeanalizować jej mocne, jak i słabe strony właśnie pod kątem tegoż wdrażania budowania procesów. Dlatego, że odpowiedni dobór osób do tego zespołu projektowego to jest bardzo kluczowy czynnik, jeżeli mamy mówić o sukcesie przeprowadzenia takiej zmiany. Natomiast ten odcinek tak naprawdę powstał po rozmowie z 1 z moich znajomych, który jest managerem, i tak naprawdę jest strasznie sfrustrowany takim ciągłym zderzeniem się ze ścianą. I tak sobie pomyślałam, że generalnie wdrażanie procesów proste nie jest, a ja jako osoba, która parę guzów sobie nabiła w swoim życiu., mogę wam o tym sporo opowiedzieć. I pomyślałam, że takim osobom dzisiaj chciałabym opowiedzieć o tym, jakie kompetencje warto w sobie rozwijać, jakie kompetencje warto uzupełniać, a jakimi kompetencjami trzeba się wesprzeć kimś z zespołu po to, żeby ta zmiana rzeczywiście skutecznie została zrealizowana.

Dobra, to o czym dzisiaj będzie? Bo jeszcze taki mały scenariusz odcinka na samym początku, żeby nie było, że wyprowadzam was na manowce i jednak nie wiem, dokąd zmierzamy, bo wiem. Zacznijmy od spojrzenia na bariery, dlaczego te procesy w ogóle się nie udają. Bo tak, mówimy, że chcemy je wdrażać, zarząd mówi tak, wdrażajmy, zabieramy się za wdrażanie, a jednak się nie udaje. I pytanie dlaczego. Dzisiaj trochę o tym pogadamy. Potem chciałabym, żebyśmy spojrzeli na etapy wdrażania procesu. I oczywiście powstała niejedna książka na ten temat, powstały niejedne modele. Ja wam opowiem o takim modelu wymyślonym przez Iwonę Borawską. To jest coś, co mi bardzo skutecznie się sprawdza w organizacji, niezależnie od tego, czy mówimy o procesach sprzedażowych, czy mówimy w ogóle o procesach, które wspierają organizację pracy, czy o procesach HR-owych, które teraz budujemy jako dyrektorzy HR na godzinę, to jest jakiś taki układ, który najlepiej mi się sprawdza i chciałabym trochę o nim wam dzisiaj opowiedzieć. I finalnie to chciałabym, żebyśmy zdefiniowali te kompetencje, które są potrzebne do tego, aby przez owe etapy procesów, owe etapy wdrażania po prostu przejść w miarę suchą nogą.

Ale zanim przejdziemy do dzisiejszych procesów i do tych kompetencji, to jest taka szybka akcja. Ten odcinek będzie jeszcze żył pewnie wiele miesięcy, kto wie, może wiele lat, natomiast dzisiaj, jak go nagrywam, jesteśmy tuż przed takim wielkim świętem. Mianowicie 28 stycznia odbywa się wielkie święto dobra i mówię tutaj o Wielkiej Orkiestrze Świątecznej Pomocy. I można o niej mówić wiele. Ja zdaję sobie sprawę, znam argumenty za i przeciw. Ja jestem całym serduchem za tą akcją. A jestem, dlatego że tak jakoś wyszło, że w moim życiu moi synowie korzystali kilka razy z tych sprzętów i pomyślałam sobie, że tym razem wykorzystam trochę to, że nagrywam ten podcast, że gdzieś tam buduje się jakaś społeczność, która chętnie słucha tego contentu, i pomyślałam, że tym razem zaangażuję się w Orkiestrę nieco inaczej. Wpadłam na pomysł, aby wystawić się na aukcję, dokładniej wystawić na aukcje sesję mentoringową ze mną, taką face tu face, we wskazanym, dowolnym miejscu w Polsce. Przyjadę i popracujemy nad dowolnie wybranym przez ciebie celem. Po szczegóły zapraszam was na mój profil na LinkedIn’ie oraz na aukcję na Allegro. A na zachętę jeszcze chciałabym dodać, że takim staropolskim i SellWise’owym obyczajem, uwaga, to będzie wielki game changere, przywiozę ze sobą ciasto. Mam nadzieję, że was skusiłam do tego, żeby wziąć udział w tej akcji. Trzymam za was kciuki i naprawdę nie mogę się doczekać tego spotkania.

Dobra, mamy szybką akcję, to czas o tych barierach i o tych kompetencjach, i w ogóle o tych procesach. Zacznijmy od tego, że powiemy sobie o tym, jakie bariery w ogóle występują i dlaczego te zmiany w ogóle się nie dzieją. To znaczy jest tak, że wszyscy chcą, żeby powstał proces, a potem wszyscy mówią, a bo się nie udało. Zdefiniowałem ich sporo, pracując z organizacjami.

Procesy nie odpowiadają na realne potrzeby biznesu

I pierwszy taki problem, który zauważam, to to, że procesy nie odpowiadają na realne potrzeby biznesu. To znaczy jest tak, że my strasznie chcemy zbudować procesy, zabieramy się za szukanie książkowych teorii i na przykład znajdujemy sobie taki, szczególnie w sprzedaży, proces badania potrzeb albo proces ofertowania i nikt, zanim stworzymy te procesy, nie zadaje sobie pytanie, po cholerę my ten proces w ogóle chcemy wdrożyć. To znaczy jaki mamy dzisiaj problem z tym ofertowaniem, że w ogóle mówimy o tym, że ten proces należy wdrożyć. I dopóki nie zdefiniujemy sobie tego celu, dopóki nie zdefiniujemy sobie tego problemu, który chcemy rozwiązać, to de facto tworzymy proces, który jest taki teoretyczny i książkowy, ale on nijak się ma do tego, co chcemy zrobić. Czyli trochę jest tak jak ja to często porównuję, lubię porównania medyczne, jakby zabierać się za leczenie pacjenta bez diagnozy. Jakiś antybiotyk możemy podać, może zadziała, może nie zadziała. Bo zazwyczaj jest tak, że jak człowiek kaszle i da mu się antybiotyk, to przestaje kasłać. Ale może być tak, że to nie jest ta choroba. I trochę jest tak z tymi procesami. To znaczy próbujemy wymyśleć remedium, próbujemy dać jakieś lekarstwo, natomiast bez diagnozy sytuacji, bez przyjrzenia się, po cholerę my tak naprawdę te procesy wdrażamy, to jest bardzo niefajne, dlatego że to jest najczęstszym, tak z mojej perspektywy wynika, powodem, dla którego zmiana się nie udaje. Bo te modele, te procesy, te szablony, te narzędzia są takie piękne, teoretyczne, ale one nijak się mają do naszego biznesu.

Diagnoza i analiza nie uwzględniają perspektyw wszystkich interesariuszy

Drugi problem, który bardzo często widzę, to to, że nawet jak zabieramy się za diagnozę i za analizę, to ta diagnoza i analiza nie uwzględniają perspektyw wszystkich interesariuszy. Czyli na przykład pójdziemy do managerów zapytać się ich, jak oni by widzieli i co oni widzą, ale już nie pójdziemy do tych ludzi na samym dole przy taśmie słynnej i nie zapytamy się ich, jakie oni mają problemy i co oni widzą. Z tej perspektywy managerskiej to tacy ludzie tam mądrzy są, to oni na pewno lepiej wiedzą, a tu trzeba właśnie bardzo często zapytać się tych ludzi na dole.

Uniwersalne procesy

Kolejna rzecz, bardzo częsta, jak przychodzę jako konsultant do firmy, to często jestem proszona o to, czy ja mogłabym tak napisać jakiś proces. Bo przecież ja na pewno mam w tym komputerze masę szablonów, na pewno miałam jakieś drafciki i czy ja mogłabym podrzucić, to my byśmy sobie wdrożyli i to na pewno będzie działało. Więc mam 2 złe wiadomości. Wiadomość zła numer 1, niestety u mnie w komputerze za wielu takich rzeczy nie ma. I nie dlatego, że nie ma ich, tylko dlatego, że ja bardzo protestuję przeciwko nim i bardzo w nie nie wierzę. Uważam, że takie podejście z perspektywy spadochroniarza, czyli przyszła Borawska, podrzuciła proces i to jest taki plaster na każdy ból, to coś takiego nie istnieje. Dlatego tak ważne jest, żeby zdiagnozować i tworzyć to za każdym razem od nowa. Nie ma czegoś takiego jak uniwersalny proces, który odpowie na wszystkie nasze potrzeby. Każda specyfika organizacji, specyfika kultury, specyfika produktu, specyfika rozwiązania, specyfika klienta docelowego, ale też w ogóle poziom rozwoju organizacji, narzędzia, jakie my dzisiaj mamy, to wszystko wpływa na to, jak ten proces będzie wyglądać. I nieważne, czy jest to proces sprzedażowy, marketingowy, czy to są procesy produkcyjne, czy to są procesy HR-owe, to wszystko za każdym razem musi być szyte na miarę. Tu nie ma ciuchów kupionych w sklepie i tam się wciśnie, i będzie działać. To niestety tak nie działa.

Hura optymistyczne procesy

Kolejna rzecz, która powoduje, że procesy nie działają i się nie udają, to jest to, że one są hura optymistyczne. To znaczy one zakładają, że ta sytuacja i ta zmiana, która nastąpi, będzie to po prostu tak cudowna. Na przykład uwielbiam procesy magazynowe, które zakładają, że obsługa zamówienia po stronie magazynu po wdrożeniu procesu skróci się czterokrotnie. Może i się skróci w jakiejś tam perspektywie czasu, jak my tam potestujemy, powdrażamy i pozmieniamy, ale tak z dnia na dzień to po prostu się nie da, bardzo mi przykro i trzeba być mniej optymistycznym. Znaczy wdrażanie procesów powinno w ogóle zakładać taki element przetestujmy, jak to działa, zanim przyjmiemy pewne założenia liczbowe na końcu.

Procesy nie zakładają wdrożenia

Kolejna rzecz to to, że procesy nie zakładają wdrożenia. Dziwne to jest. Znaczy tworzymy proces i wychodzimy z założenia, że on się sam wdroży albo, uwaga, napiszemy ludziom instrukcję i ci ludzie całe swoje życie, naprawdę od urodzenia, ba, jeszcze nawet się nie urodzili, to oni już marzyli o tym, żeby ten proces się wdrożył i oni tak naprawdę z taką motywacją wewnętrzną, z taką automotywacją wezmą te proces i będą go wdrażać. Tak się nie zadzieje. Znaczy to niestety tak nie działa. Jest tak, że trzeba będzie trochę męczyć się, żeby powalczyć z tymi ludźmi. I nie dlatego, że oni mają złe intencje, tylko dlatego że najczęściej jest tak, że to trzeba zmienić swoje nawyki. Jeżeli ja przez całe życie przekładałam z prawej na lewą stronę, to żeby zacząć z lewej na prawą, to naprawdę trzeba się zmusić i trzeba wiele błędów popełnić. I to niestety nie działa tak o, po prostu.

Brak przestrzeni na błędy

Kolejna rzecz to to, że w organizacji brak jest przestrzeni na błędy. I to jest niesamowite. Jak pojawiam się klientów i wdrażamy procesy sprzedażowe, to w ogóle nie zakłada się taki etap przetestowania, jak to działa, po to, żeby zmodyfikować ten proces. Na przykład proces prospectingowy. W ogóle nie ma przestrzeni na to, żeby popełnić błąd. To musi być doskonałe od pierwszego użycia. Nie ma tak. Znaczy nigdy nie jest doskonałe od pierwszego użycia. To zawsze będzie wymagało jakiejś walidacji, przetestowania, nauczenia się. To nie jest tak, że od pierwszego dnia potrafimy. Jak człowiek wsiada na rower, musi się najpierw parę razy wywrócić. Jak człowiek siada za kierownicą po raz pierwszy, to najpierw parę razy kangura musi zaliczyć. Nie ma możliwości, żebyśmy od pierwszego dnia, od pierwszej sekundy po prostu umieli doskonale.

Procesy nie są wdrażane etapami

Kolejna rzecz to to, że procesy nie są wdrażane etapami. To uwielbiam najbardziej. To znaczy zamyka się jakaś taka grupa managerów razem z jakimś wielkim ekspertem, wytworzony jest proces, przychodzi do ludzi człowiek z 3 segregatorami pod pachą, daje i mówi róbcie. I to wymaga zmiany nawyku z dnia na dzień. To tak że tak nie działa. Znaczy wszystkie procesy, ja zawsze bardzo zachęcam do tego, żeby wdrażać etapami. Na przykładzie procesu sprzedażowego. Jeżeli chcę wdrożyć skutecznie proces sprzedażowy, to najpierw popracujmy na pierwszym etapem, czyli nad etapem w ogóle kwalifikacji. Potem możemy popracować nad etapem badania potrzeb klienta i docierania do jego bólu. Jeżeli to nam się uda, to dopiero przejdźmy dalej. Jak wdrażamy proces na na przykład korzystanie przez klientów z platformy, to pierwszym etapem jest, żeby ludzie, którzy mają przepinać klientów na platformę, bardzo dobrze poznali to narzędzie. Drugim etapem, żeby nauczyli się prezentować to narzędzie, żeby załapali, jakie korzyści to narzędzie ma. Potem, żeby poszli do klientów i z klientem przeprowadzili pierwsze zamówienie przez tą platformę. A dopiero potem, żeby przypominali się klientom i doprowadzali do drugiego zamówienia. Czyli przechodzimy krok po kroku, etap za etapem. Jeżeli przyjdziemy i powiemy ludziom od jutra wszyscy mają być przepięci na platformę, to zgadnijcie, jaki będzie tego efekt.

Nieatrakcyjny język procedur

Kolejna rzecz, to moje ulubione, często, jak przychodzę do różnych firm, to proszę o to, żebym mogła sobie zobaczyć te procedury i instrukcje. I one są napisane takim językiem, niby to jest polski, natomiast to zabija po 3 zdaniu. To jest tak nieatrakcyjne do czytania. To jest takim językiem jakby naprawdę aż w uszach szeleści. To jest tak nieprzyjemne. To jest nie po polsku. Czytaliście kiedykolwiek takie instrukcje pisania wniosków o dofinansowanie z funduszy unijnych? Pytam o to dlatego, że bardzo was do tego zachęcam. To znaczy to jest napisane takim językiem, żeby naprawdę nikt nie potrafił tego zrozumieć i na końcu, żeby każdy sobie pomyślał, że jest takim totalnym głupkiem. I w podobny sposób jest napisana niejedna instrukcja czy niejedna procedura w organizacji. To naprawdę nie o to chodzi. Znaczy fajnie jest pisać do ludzi ludzkim językiem, takim powiedziałabym trochę nawet potocznym. A dlaczego by nie? Jak wdrażamy jakąś procedurę, dawajcie przykłady. Na przykład jak wdrażamy procedurę wypełniania CRM-u, napiszcie, co tam w środku ma być. Jakiś taki przykład wypełnienia, zrobienia notatki po rozmowie z klientem, tak żeby ktoś sobie przeczytał i powiedział proste. Bo jeżeli to nie jest napisane w taki sposób, to ludzie czytają i sobie myślą chcą mnie chyba obrazić. Znaczy nie dziwmy się, że ludzie nie spełniają instrukcji, skoro jej nie rozumieją.

Idealny proces już od pierwszej koncepcji

Kolejna rzecz to od pierwszej wersji oczekuje się, że proces będzie idealny i że efekt będzie idealny. Wspominałam już wam wcześniej, to jest po prostu awykonalne. Po pierwsze dlatego, że ludzie muszą się nauczyć nowego procesu. Po drugie, że to musi się stać ich nawykiem. Po trzecie dlatego, że sam proces może nie być idealny i musi zakładać taką potrzebę usprawnienia. Poza tym nawet najbardziej idealny proces, umówmy się, dzisiaj jest idealny, a jutro już nie będzie. I to warto także zakładać w naszych procesach.

Brak cierpliwości do wprowadzania procesów

Kolejna rzecz to jest coś, co jest dosyć zabawne, ale w wielu organizacjach nie ma cierpliwości. I pamiętam, tu wam opowiem fajną historię. Przyszłam kiedyś do firmy jako konsultant sprzedaży i rozmawialiśmy o tym, że potrzebne jest, żeby handlowcy zaczęli robić aktywny prospecting. I świetnie. To może zaczniemy od najprostszej rzeczy, czyli cold mailing. To były jeszcze czasy przed pandemią, więc ten cold mailing naprawdę nieźle działał. I zabraliśmy się za cold mailing. Ale, uwaga, usłyszałam od nich, że nie, my tego nie będziemy robili, bo nie działa. Ja mówię skąd wiecie, że nie działa? Bo my już tego próbowaliśmy. Dobra, to jak jesteście negatywnie nastawieni do cold mailingu, to spróbujmy cold calling. Nie, cold calling też nie działa. Nie będziemy próbować. Dobra, to w takim razie usiądźmy i pogadajmy o tym, co można zrobić na LinkedIn’ie. Nie, LinkedIn’a też nie będziemy robić, bo LinkedIn też nie działa. I to jest tak, że bardzo mnie to bawi, ten taki z jednej strony brak cierpliwości, czyli powstała jakaś procedura, powstał jakich pomysł, powstał jakiś proces, on nie wychodzi w pierwszym wydaniu, znaczy pierwsza próba pokazuje, że nie działa, to porzucamy całą metodę, a nie szukamy innej koncepcji czy innego sposobu. Na przykładzie tego cold mailingu. To nie było tak, że oni powiedzieli chyba napisaliśmy głupiego maila, to może jednak go zmienimy, tylko siedli i powiedzieli o, cold mailing nie działa, bez sensu, u nas to nigdy nie będzie działać. I jeżeli chcecie wdrażać procesy w sposób skuteczny, to nie obrażajcie się na metodę, tylko szukajcie innego sposobu realizacji tej metody.

Porzucane pomysły przy pierwszym potknięciu

I kolejna rzecz, bardzo ważna, przedostatni już z blokerów, o którym chciałabym wam powiedzieć, dlatego że porzucane są pomysły, porzucane są procesy przy pierwszym potknięciu, przy pierwszej nieudanej zmianie. I to ja często widzę, jak organizacje mają strasznie dużo takich procesów, które spróbowaliśmy, nie działają, to my tego nie chcemy. Ja lubię patrzeć, jak na przykład są doświadczenia z CRM-ami. Wydaliśmy kupę kasy na wdrożenie CRM-a, ale go nie używamy, dlatego że nam się to nie sprawdziło. Zaplanowaliśmy sobie jakieś KPI na produkcji, ale to nie sprawdziło się, nie będziemy tego więcej robić. I to jest trochę takie przykre, dlatego że z jednej strony sama organizacja nie rozwija swoje efektywności, ale jest też drugi, ważniejszy problem. Zobaczcie, jaki sygnał wysyłamy do naszych pracowników. Następnym razem jak ktoś przyjdzie i powie będziemy wdrażać proces, to wszyscy pracownicy usiądą i powiedzą dobra, przeczekamy to, jego też kiedyś usuną. Tak mniej więcej to wygląda. I dlatego to porzucanie pomysłów, porzucanie procesów przy pierwszej nadarzającej się okazji jest bardzo złe.

Procesy nie angażują kluczowych managerów

I ostatni już, procesy nie angażują kluczowych managerów. Czyli to jest takie podejście my jesteśmy zarządem albo my jesteśmy właścicielami, to my poczekamy na efekt. Absolutnie nie. Nauczcie się tego CRM-a, poćwiczcie z ludźmi proces sprzedaży, przejdźcie go, przegadajcie ze swoimi handlowcami, jak ten proces przebiega, zaangażujecie się trochę. Znaczy jeżeli od góry nie będzie zaangażowania, to nie liczmy na zaangażowanie na dole. Procesy to jest coś, co powinno angażować wszystkich.

11 kroków we wdrażaniu procesów

Wspominałam wam na początku, że takich teorii na temat metod wdrażania procesów jest wiele. Natomiast ja chcę wam pokazać moją działającą, wypracowaną przeze mnie metodę, jak wdrażam u swoich klientów procesy. Zarówno robiłam to na etapie pracy jako konsultant sprzedaży, teraz jako dyrektor HR na godzinę pracujemy też według tej metodyki i ona się składa z takich 11 kroków. Wiem, dużo, ale to jest dosyć istotne, żeby to właśnie tak wyglądało.

Analiza sytuacji i poznanie różnych perspektyw

1 ważny krok test analiza sytuacji i poznanie różnych perspektyw. To znaczy ja chcę poznać perspektywę wszystkich interesariuszy procesu. Jeżeli tworzymy na przykład procesy sprzedażowe, to to muszą być zarówno handlowcy, manager sprzedaży, to muszą być osoby od obsługi klienta, jeżeli takowe są w organizacji, to muszą być osoby, które potem zajmują się dostarczaniem, delivery, to muszą być wszyscy, którzy wokół tego procesu mają okazję go obserwować, widzieć i którzy mogą mi na temat tego procesu powiedzieć jak najwięcej ciekawych informacji.

Zmapowanie tego, co dzisiaj jest w organizacji

2 rzecz, bardzo ważna, to jest zmapowanie tego, co dzisiaj jest w organizacji i narysowanie, gdzie mamy luki, gdzie mamy problemy i które z tych luk i problemów dzisiaj są moim priorytetem do zmiany. Bo może być tak, że są jakieś procesy, w których może tam jest luka, ale to dzisiaj nie jest najważniejsze do tego, żeby zmieniać w organizacji.

Stworzenie grupy roboczej

Kolejny etap to jest stworzenie grupy roboczej. Ja uwielbiam grupy robocze. To znaczy uwielbiam tworzyć w organizacji z różnych interesariuszy tego procesu zespół, który będzie się angażował w wypracowanie tego procesu. Nie tworzymy procesu z pozycji spadochroniarza. Nie zrzucamy na ludzi jak bomby tegoż procesu, tylko angażujemy ich. Daje nam to kilka bardzo ważnych efektów. Po pierwsze ludzie, którzy angażują się w procesy, oni będą walczyć o ten proces potem jak o Częstochowę, bo są ojcami sukcesu, umówmy się. Oni go współtworzyli i oni chcą, żeby w organizacji to, co stworzyli, to, co zaproponowali, żeby było realizowane, więc będą mieli większą siłę przebicia bezpośrednio w całej załodze do tego, żeby ten proces faktycznie był realizowany i wdrażany. Natomiast druga kwestia jest taka, że on będzie bliżej ludzi. On będzie bardziej odpowiadać na problemy zespołu i on będzie bardziej odpowiadać na to, czego organizacja najbardziej potrzebuje.

Zaprojektowanie nowych procesów

4 krok to jest zaprojektowanie przez grupę nowych procesów. Czyli jak już zbudowaliśmy tę grupę, niech ona się zabiera do roboty, mówiąc wprost.

Zaprojektowanie mierników na każdym etapie procesu

5 krok to jest zaprojektowanie mierników na każdym etapie procesu. Znaczy nie może być tak, że rysujemy sobie proces i dopiero na wyjściu z procesu powiemy, czy się udało, czy się nie udało. Na każdym etapie tej tuby musimy mieć jakiś miernik, który nam określa, czy idziemy zgodnie z estymacją, czy dobrze zaplanowaliśmy działania, dlatego że jeżeli nie działamy zgodnie z zaplanowanym procesem, to jesteśmy w stanie to na tym krótkim odcinku uleczyć, a nie czekać do końca procesu, żeby dowiedzieć się, że coś nam nie wyjdzie.

Przeprowadzenie szkoleń i warsztatów

6 etap to jest przeprowadzenie szkoleń i warsztatów dla całego zespołu z tego nowego procesu. Czyli nauczenie ludzi, jak to powinno działać.

Opracowanie instrukcji

7 punkt to jest opracowanie instrukcji. I tu przypomnę, językiem ludzkim, z dużą ilością przykładów, tak żeby to było zrozumiałe.

Rozpoczęcie wdrażania procesów krok po kroku

Punkt 8 to jest rozpoczęcie wdrażania procesów, ale uwaga, krok po kroku. Tak jak podawałam przykład tego wdrażania platformy B2B. To nie może być tak, że my rzucamy cały proces na głęboką wodę i od jutra ma się dziać. Zacznijcie od pierwszego kroku. Mówcie, że to jest cała nasza wizja końca tego procesu, on będzie wyglądać tak, ale w pierwszej kolejności ćwiczymy sobie pierwszy krok i sprawdzamy, czy on działa, mierzymy go. Jeżeli widzimy, że to dobrze bryka, możemy dopiero doprowadzić do drugiego kroku.

Ewaluacja każdego etapu procesu

Kolejna rzecz to jest ewaluacja każdego etapu tego procesu. Znaczy strasznie ważne jest takie konsekwentne i systematyczne mierzenie, czy działa, co zoptymalizować, co usprawnić, co nam nie działa, co jest do poprawy.

Szkolenia walidujące procesy

10 punkt to są szkolenia walidujące procesy. Powinniśmy przyjąć założenie, że tak czy tak, niezależnie od tego, jak cudowny będzie ten proces, to ludzie w związku z tym, że muszą dopiero wykształcić w sobie te nowe nawyki, to oni będą popełniali błędy. I fantastycznie, jeżeli wyjdą nam te błędy na tym etapie. I na przykładzie procesu sprzedaży nowego produktu. Jeżeli nauczyliśmy ludzi tego nowego produktu, jak go sprzedawać, to po jakimś czasie spotkajmy się z nimi ponownie i pogadajmy o tym, co nie zadziałało, gdzie pojawiły się jakieś obiekcje klientów, na co klienci reagowali fajnie, a na co niekoniecznie, co możemy usprawnić, poprawić, tak żeby w jakiś sposób zareagować na to, co negatywnie się pojawiło w zachowaniach bądź postawach, bądź też działaniach naszych handlowców. I teraz uwaga, jeżeli tego nie zrobimy tutaj, jeżeli tego nie zaopiekujemy jakimś szkoleniem walidującym czy też jakimkolwiek warsztatem, to musicie liczyć się z tym, że te niewłaściwe działania staną się tymi negatywnymi nawykami, dlatego że ludzie, jeżeli ich nie skorygujecie, będą cały czas popełniali te same błędy. Dlatego strasznie ważne jest to, żebyśmy na tym etapie to zatrzymali.

Ciągłe usprawnianie i optymalizacja procesu

I 11 punkt to jest ciągłe usprawnianie i optymalizacja procesu. Patrzymy na liczby. Raz wdrożony proces, on nie będzie działać zawsze. Może być tak, że za miesiąc, za pół roku, za 3 lata okaże się, że mamy spadki, jeśli chodzi o efektywność tego procesu. I znowu musimy się zastanowić, czy to wynika z tego, że wykształciły się, pojawiły się jakieś nowe zachowania negatywne, być może gdzieś tam pojawiły się jakieś luki czy cokolwiek. I na tym etapie powinniśmy to usprawnić, poprawić. A jeżeli się okaże, że nie pojawiło się coś takiego, tylko po prostu zmienił się rynek, zmieniła się sytuacja i to wymaga naprawy procesu albo stworzenia nowego, nie ma co się obrażać, tylko trzeba po prostu to zrobić.

Jak wdrażać skuteczne procesy?

Dobra, przeszliśmy sobie przez te 11 etapów, to teraz chciałabym z wami trochę pogadać o tym, jakie kompetencje są potrzebne do tego, żeby skutecznie wdrażać te procesy.

Umiejętność diagnozy problemów

Pierwsza rzecz, strasznie ważna, to jest umiejętność diagnozy problemów. Jest tak, że wielu z nas, wiele osób ma taką tendencję, że nie potrafi docierać do problemów, nie potrafi docierać do bólu, nie potrafi docierać do istoty, tylko zatrzymuje się na poziomie potrzeby. Czyli potrzebujemy przyspieszyć wysyłkę towarów z magazynu, potrzebujemy usprawnić działanie naszej obsługi klienta, potrzebujemy przyspieszyć kontakt z klientem od momentu jego złożenia. I tu sobie warto zadać pytanie, ale dlaczego. I jeszcze raz dlaczego. I generalnie tych pytań dlaczego powinno być naprawdę sporo. One nam powinny pomóc w tym, żeby dobrze zrozumieć, jaka jest sytuacja, i żeby dobrze zrozumieć, co powinno być wdrażane i też jaki rzeczywisty jest problem. Może być tak, że za tą naszą potrzebą wcale nie stoi żaden problem, tylko na przykład, bo tak nam się wydaje albo taką mamy zachciewajkę, albo cokolwiek. I wtedy nie jest to najwyższy priorytet na liście waszych procesów.

Umiejętność budowy sieci ambasadorów i tworzenia grupy roboczej

Druga rzecz, bardzo ważna, to jest umiejętność budowy sieci ambasadorów i umiejętność tworzenia grupy roboczej. To jest taka bardzo ważna kompetencja, dlatego że ona polega na tym, że osoba, która jest odpowiedzialna za budowanie procesów, potrafi rozmawiać wewnątrz organizacji nie dość, że na każdym szczeblu tej organizacji, od prezesa od właściciela, po osoby na samym dole, to jeszcze do tego wszystkiego potrafi skomunikować się z każdym specjalizacją, czyli z dyrektorem finansowym i z księgową, ale też z marketingowcem. Też potrafi rozmawiać z osobami, które są inżynierami, potrafi rozmawiać z developerami. Potrafi rozmawiać i używać języka w taki sposób, żeby trochę dostosowywać się w komunikacji. To jest niezwykle ważne, dlatego że od tego, czy wy zachęcicie tych ludzi do tego, żeby tworzyli razem z wami grupę roboczą, czy nie, od tego zależy, czy oni w ogóle się w ten projekt zaangażują, czy im się będzie chciało.

Umiejętności sprzedażowe

I w związku z tym kolejna umiejętność, która jest nam potrzebna, to są umiejętności sprzedażowe. Dobrze usłyszeliście, umiejętności sprzedażowe. Ja bardzo wierzę w to, że taka umiejętność przekonywania innych, umiejętność wykorzystywania informacji o tym, jakie ktoś ma problemy, w ogóle najpierw zbadania, zdiagnozowania problemów tej osoby, a potem przekształcenia tego w konkretne korzyści i w konkretne propozycje usprawnień, to są właśnie umiejętności sprzedażowe. Dlatego, że sprzedajemy pomysł udziału w grupie, sprzedajemy proces, sprzedajemy pomysł wdrożenia. To są takie umiejętności, które warto w sobie pielęgnować. Nie odżegnywać się od tego, że ja nie jestem handlowcem. Każdy z nas jest po trochu handlowcem. I warto tę umiejętność w sobie pielęgnować.

Pokora

Kolejna bardzo ważna umiejętność, bardzo ważna kompetencja to jest pokora. Ja często spotykam się z managerami. Jak rozpoczynają pracę w nowej firmie, to mają taką manierę zjadłem wszystkie rozumy i generalnie nikt mi nie podskoczy. I to może jest fajne z perspektywy takiego samopoczucia. Znaczy jak sobie pomyślę, ile ja rozumów zjadłam, to naprawdę jest nieźle. Ale z drugiej strony taka postawa absolutnie nie zachęca nikogo do współpracy. I w ogóle takie wyjście z założenia, że przecież ja wiem wszystko, 20 lat to robię, to po prostu jest taka postawa, która, pomijając fakt, że nikt nie będzie chciał z wami gadać i nikt nie będzie chciał z taką osobą współpracować, to jeszcze ona wychodzi z błędnego założenia, że faktycznie ten człowiek wszystko wie. To, czego nigdy nie będziecie wiedzieli, to nie będziecie nigdy znali do końca perspektywy drugiej strony. Ja uwielbiam takie podejście, opowiadałam wam nieraz o kluczowych rozmowach, o tej książce, tam jest w piękny sposób zobrazowane, w jaki sposób widzimy świat. Jeżeli ja stoję na środku pokoju, to ja widzę tylko maksymalnie połowę tego pokoju. To, co jest za mną, ja dzisiaj nie widzę. I mogę stanąć i opowiadać wam o tym, że ten pokój jest pomalowany na zielono, jest dużo roślin i generalnie jest trochę zagracony. Tak mówię zagracony, jestem w trakcie przeprowadzki, mój jest bardzo zagracony. I niezależnie od tego, w którą stronę patrzę. Natomiast ta druga osoba, która stanie plecami do nas i widzi drugą część pokoju, może powiedzieć, że ten pokój jest niebieski, on jest absolutnie uporządkowany, powiedziałabym nawet, że jest taki absolutnie czysty i tu prawie nic nie ma. I obie te osoby mają rację, bo widzą tylko swoją perspektywę. I teraz taka pokora i umiejętność otwarcia się na perspektywy, na zdanie tej drugiej osoby trochę może wzbogacić tworzenie procesów. I to jest bardzo ważne, szczególnie z perspektywy, jeżeli słuchają tego podcastu osoby, które zarządzają biznesem, pamiętajcie, że jeżeli macie w organizacji taką osobę ja wiem wszystko, bez otwarcia się i bez tej pokory, bez takiej umiejętności przyznania się, że to nie jest mój obszar kompetencyjny, potrzebuję, żebyś ty mi powiedział więcej na ten temat, to to będą osoby, które będą blokerami procesu. Znaczy będą tworzyć coś z perspektywy spadochroniarza do szafy. To nie jest absolutnie dobre podejście.

Umiejętności analityczne

Kolejna rzecz, kolejna kompetencja to są umiejętności analityczne, w szczególności umiejętność tworzenia KPI. Powiem wam, że to jest 1 z trudniejszych umiejętności. To znaczy umiejętność stworzenia na każdym etapie procesu i zanalizowanie, i w ogóle wpadnięcia na pomysł, co my możemy tutaj mierzyć. KPI to jest takie coś, co jeżeli źle je dobierzemy, to takim największym problemem będzie to, że po pierwsze nie zauważymy istniejących problemów. Taki przykład, jeżeli naszym KPI w sprzedaży jest tylko i wyłącznie wielkość sprzedaży na końcu, to to może nam nie dać obrazu biznesu. To zawsze powtarzam taką słynną historię rozmowy kiedyś z 1 z handlowców, który przyszedł, i to był jego początek pracy, już nie pamiętam, 2-3 tydzień, i chwalił się, że sprzedał projekt za 50 tysięcy złotych. I pytam się i co z tego? I on był taki zdziwiony moim pytaniem. Ja mówię wiesz, bo to jest tak, że jeżeli sprzedałeś projekt szkoleniowy firmie, której budżet wynosi 100 tysięcy, to to jest naprawdę niesamowity sukces. Natomiast jeżeli sprzedałeś projekt szkoleniowy firmie, której budżet szkoleniowy roczny jest 2-3 miliony złotych, to tutaj niestety, ale musimy spojrzeć, co się zadziało w procesie, bo to już sukcesem nie będzie. Zmarnowaliśmy pewną okazję biznesową, nie dotarliśmy albo do decydenta, albo do rzeczywistego bólu klienta. Generalnie coś się zadziało, co powoduje, że musimy się temu przyjrzeć. I źle dobrane KPI tak właśnie wyglądają. Czyli mogą nam nie dać pełnego obrazu sytuacji. Druga kwestia jest taka, że źle dobrane KPI mogą wymusić w organizacji jakieś nienaturalne zaangażowanie. Kiedyś byłam w organizacji, która żeby przygotować analitykę tego, co się zadziało w sprzedaży, potrzebowała zatrudnić 3 dodatkowych ludzi, którzy tylko zajmowali się ręcznym zbieraniem danych, potem ich wyliczaniem, przeliczaniem, potem, ponieważ to było ręczne, to 1 po 2 sprawdzali. Po prostu jak patrzyłam na to, to aż głowa bolała i to nie było fajne. To tak nie może być, bo to nie do końca o to chodzi z KPI.

Przyznanie się do błędu

Kolejna bardzo ważna umiejętność, procesy to jest coś takiego, co umówmy się, dosyć często nie wychodzą. To znaczy trzeba przyjąć założenie, że trzeba kilka razy ten proces napisać, kilka razy go skorygować, zanim będzie w miarę idealny. I w związku z tym jeżeli mamy osobę, która tworzy procesy, ale ta osoba nie umie się przyznać do błędu, nie umie powiedzieć tu mnie działa, muszę poprawić, to mamy problem. Dlatego, że takie stanie murem za procesem i w ogóle walka o to, że proces jest dobry, po prostu wy nie umiecie robić prawidłowo, to nie jest najmocniejsza strona w naszej organizacji. Bardzo ważna jest też konsekwencja. Nie porzucamy prac, nie zmieniamy często zdania, dajemy procesowi na przetestowanie się czas. To znaczy jeżeli mówimy będziemy testować cold maile, to nie porzucamy pomysłu przy pierwszej kampanii. Konsekwentnie wdrażamy, konsekwentnie realizujemy, prowadzimy konsekwentne spotkania z zespołem, prowadzimy konsekwentną analizę. Nie może być tak, że w zeszłym tygodniu sprawdziłam, nawet działało, a w tym tygodniu jestem zajęta to tego nie będę robić. Nie ma czegoś takiego. Czy się wali, czy się pali, co wtorek my mamy spotkania przy tablicy w firmie. I warto jest, żebyście wdrożyli sobie u siebie takie rutyny, dlatego że tylko dzięki temu będzie proces działać.

Gotowość do porzucenia koncepcji, ale nie metody

Kolejna bardzo ważna umiejętność to jest gotowość do porzucenia koncepcji, ale nie metody. To jest to, o czym wam powiedziałam. To nie jest wina prospectingu, tylko to jest wina źle sformułowanego maila, źle sformułowanego komunikatu. To nie jest wina tego, że proces ofertowania jest zły, tylko może sam wzór, draft oferty nie jest najbardziej fortunny. Warto jest te 2 kwestie od siebie wyodrębnić.

Umiejętności papierowe w procesach

I ostatnia umiejętność to są umiejętności papierowe w procesach. Strasznie ważne jest to, żeby do tych wszystkich elementów powstały jakieś wersje papierowe, instrukcje. Fajnie by było, żeby one też były przyjazne dla oka, ale przede wszystkim takim ludzkim językiem napisane. Takim, że spojrzę na to, przeczytam szybko i powiem już wiem jak, to jest proste. I ja bardzo często wchodzę do organizacji, słyszę my mamy procesy, tylko mamy je w głowach. Jak macie w głowach, to ich nie macie, umówmy się. Procesy to jest coś, co jest napisane, lubię to określenie, dla potomnych. Bo może być tak, że na przykład za tydzień przyjdzie nowy handlowiec albo nowy manager, albo w ogóle zaistnieje jakaś zmiana i to jest bardzo ważne, żeby ciągłość procesów została zachowana. Jeżeli wy działacie zgodnie z procesem, który jest w głowie, to ja gwarantuję wam, że jakbyśmy mieli 5 głów, to każda z tych głów ma inny proces. Pewnie one będą miały niewielkie różnice, chociaż cholera wie. Natomiast warto jest mieć świadomość tego, że w głowie są zupełnie inne procesy niż faktycznie są.

W jaki sposób podchodzić do takiej analizy własnych kompetencji czy też analizy kompetencji osoby, która ma wdrażać te procesy? My, jak prowadzimy procesy rekrutacyjne czy też jak robimy diagnozy kompetencji w development center, lubimy to robić poprzez różnego rodzaju ćwiczenia i zadania. Lubimy przetestować sobie, czy osoba, którą organizacja wytypowała właśnie na takiego managera zmiany, który będzie odpowiedzialny za wdrażanie procesów, czy taka osoba ma kompetencje, czy taka osoba będzie w stanie zrobić to skutecznie. Budujemy sobie zazwyczaj taki zespół ludzi, którzy mają być wdrożeni w robienie takiej zmiany, takich procesów, i po prostu dajemy im różne zadania i weryfikujemy, jak oni sprawdzają się w tych zadaniach. Jeżeli jest tak, że są to obszary do rozwoju, można je rozwijać różnego rodzaju szkoleniami. Jeżeli jest tak, że są to kwestie postaw, to warto wtedy zastanowić się nad tym, czy to jest najlepsza osoba do tego, żeby pełniła to zadanie, dlatego że zmiana postaw to jest zdecydowanie coś więcej niż tylko i wyłącznie szkolenia.

spotify_logo

Spotify

youtube_logo

Youtube

itunes_logo

iTunes

Skontaktuj się
z nami

    Bezpośredni kontakt