menu

#odcinek 83

W jakich obszarach oceny okresowe wspierają managerów?

W dzisiejszym odcinku porozmawiamy o ocenach okresowych. Niektóre organizacje dopiero je wprowadzają – inne już z nich rezygnują. Dlatego to dobra okazja, aby porozmawiać, czy gra jest warta świeczki. Porozmawiamy o powodach, z jakich firmy wprowadzają lub odchodzą od ocen okresowych, spojrzymy, które obszary wspiera taka ewaluacja, a na koniec podam wskazówki, jak wdrażać oceny, aby przynosiły rzeczywiste korzyści. Zapraszam!

Zjedź niżej
i przeczytaj transkrypcję

Wyceń rekrutację

Poszukujesz specjalisty do działu sprzedaży lub marketingu?

Umów się na krótką rozmowę, w czasie której podpowiemy kto będzie pasować do celów Twojej firmy i specyfiki sprzedaży, jak znaleźć te osoby oraz z jakimi kosztami może się to wiązać.

Dzisiaj porozmawiamy o cenach okresowych. Nie ma drugiego takiego narzędzia, które ma aż tak dużo przeciwników. I pomyślałam sobie, że to jest świetna okazja, tym bardziej, że niedawno rozpoczął się nowy rok i część firm właśnie zabiera się za planowanie ocen okresowych, o ironio. I pomyślałam w związku z tym, że fajnie jest o nich porozmawiać. Warto porozmawiać o tym, dlaczego w ogóle te firmy, które przez wiele lat wdrażały i prowadziły oceny, dzisiaj się z nich wycofują. I chciałabym trochę wam opowiedzieć o tym, jak dobrze wprowadzony system ocen okresowych, w jakich obszarach może wspierać managerów.

Dobra, to chyba zaczniemy od tego, że poszukamy powodów, dla których firmy wycofują się z ocen okresowych.

Za rzadko robione oceny okresowe

I taki najczęściej powtarzany argument, który słyszę, to taki, że są za rzadko. Oceny okresowe w większości firm albo są raz do roku, albo 2 razy w roku. Zawsze można by powiedzieć hej, ale co to za problem zwiększyć częstotliwość ocen okresowych. Więc wcale to nie jest takie proste, dlatego że oceny okresowe w dzisiejszym kształcie, tak jak to wygląda w większości organizacji, to jest naprawdę kupa roboty. To jest akcja, która trwa wiele tygodni, która wymaga zebrania feedbacku, która wymaga oceny, uzupełniania różnego rodzaju arkuszy, porównywania i dopiero zorganizowania spotkań z pracownikiem, aby z nim porozmawiać. I w związku z tym, że ta akcja jest naprawdę cholernie zajmująca, to nikt częściej nie ma na nią czasu. I z tego powodu one są tak rzadko, czyli raz na pół roku, a w niektórych organizacjach nawet raz na rok. I teraz zobaczcie, jeżeli ja raz do roku siadam z moim managerem i dostaję feedback odnośnie tego, co on myśli na temat mojej pracy, mówię o takim feedbacku helicopter view, czyli to jest taki szerszy feedback, nie tylko tu i teraz, tylko taki feedback, który podsumowuje jakiś tam okres, mój postęp, mój rozwój czy też sposób postrzegania mojej osoby przez współpracowników, klientów, partnerów biznesowych czy też inne działy wewnątrz organizacji, to umówmy się, dla pracownika jest to mało wartościowe. Raz na rok czy też raz na pół roku dostawać informację zwrotną trochę się nie klei.

Zastępowanie komunikacji managera z pracownikiem

2 powód to jest taki, że przez to, że te systemy ocen okresowych są takie absorbujące, to w niektórych organizacjach one zaczęły zastępować komunikację managera z pracownikami. To znaczy jest tak, że jak jesteśmy świeżo po ocenach okresowych, to managerowie czują, że już teraz to nie muszą przez jakiś czas dawać feedbacku, mogą zająć się biznesem, a jak są tuż przed oceną okresową, to mają takie poczucie dobra, to my teraz nie musimy spotykać się z pracownikami, w związku z tym poczekajmy do ocen okresowych. I to znowu nie o to chodzi. Znaczy te oceny okresowe powinny mieć trochę inny kształt, trochę inny cel i trochę inne założenia.

Pracownicy nienawidzą ocen okresowych

3 powód to jest taki, uwaga, to jest powód hardcore’owy. Spytałam się myślę, że tak kilkudziesięciu pracowników, zrobiłam takie mini badanie, ciężko jest to nazwać w sumie badaniem, bo ja po prostu porozmawiałam z ludźmi, którzy biorą udział w ocenach okresowych, i zadałam im takie bardzo ważne pytanie, co wy sądzicie na temat ocen okresowych. Jak myślicie, jaka liczba osób powiedziała, że są spoko, że są fajne. Tutaj daję wam czas do myślenia. Jeśli dobrze zgaduję, to pojawiły się pojedyncze głosy mówiące zero. I chciałam wam powiedzieć, że bingo. Generalnie pracownicy ich nie, że nie lubią, oni ich nienawidzą. Dlatego, że to jest totalnie bezwartościowe narzędzie w takim kształcie. To znaczy jest tak, że spotkanie raz na rok z managerem i taka trochę sztuczna sytuacja, która polega na tym, że albo analizujemy sobie, dlaczego moje zaangażowanie zostało przez współpracowników wycenione na 4.11, a kolega przy kawie powiedział mi, że jego zaangażowanie jest 4.25, i teraz co mi to daje, niestety nie daje mi nic. Co więcej, w związku z tym, że te oceny są tak bardzo oderwane od rzeczywistości, to tak naprawdę niewiele firm ma pomysł na to, jak one powinny wyglądać. I to nie jest naprawdę dobra rzecz, dlatego że jeżeli jakieś narzędzie nie wnosi wartości dla pracowników i nie wnosi wartości dla samej organizacji, to po cholerę to narzędzie utrzymywać. Gwarantuję wam, nie ma najmniejszego sensu.

Managerowie nienawidzą ocen okresowych

I ostatni argument, który często słyszę od firm wycofujących się z ocen okresowych, to jest taki, nie zgadniecie, nienawidzą ich managerowie. Dlatego, że to jest takie narzędzie i to jest takie coś w organizacji, do którego po pierwsze trzeba się bardzo długo przygotowywać, a w związku z tym, że my się musimy przygotowywać, to my nie mamy czasu na pracę, nie mamy czasu na swobodne zarządzanie, na pracę z ludźmi, tylko musimy wypełniać, uwaga, jakieś bezsensowne papiery. I to jest niesamowity problem dla managerów. To znaczy wszystko to w pracy managera, co nie daje żadnej wartości ani jemu w zarządzaniu, ani zespołowi w tym, żeby dostawał jakąś wartość, wszystko to jest bezsensownym narzędziem w organizacji. Tak samo jak szereg raportów, które wypełniają managerowie, jak różnego rodzaju systemy, które wypełniają managerowie. Dlatego, że my musimy pracować na 2, bo tak nam powiedział szef. To wszystko jest absolutnie do wyplenienia jak najszybszego, dlatego że to frustruje, męczy i absolutnie odciąga od tego, co jest istotą zarządzania.

Jak ja tak słucham tych 4 argumentów, czyli za rzadko, zastępuje komunikację, ani pracownicy, ani managerowie ich nie lubią, to ja się z tym absolutnie zgadzam. Znaczy uważam, że takie oceny okresowe jak najszybciej powinny zostać usunięte z harmonogramu pracy organizacji.

Celem oceny okresowej absolutnie nie jest feedback

Bo jak sobie tak spojrzymy na to, po co służą oceny okresowe i co w ogóle powinno ich być istotą, to zacznijmy od tego, że celem oceny okresowej absolutnie nie jest feedback. To znaczy to nie o to chodzi, żebym ja teraz usiadła i rozpamiętywała z pracownikiem jakieś wydarzenie sprzed 4 miesięcy, o którym nie miałam czasu z nim wtedy porozmawiać, albo nawet jak z nim wtedy porozmawiałam, to teraz muszę znowu pociągnąć ten temat, bo mamy ocenę okresową, w związku z tym musimy się sfeedbackować. To trochę mi przypomina, takie rozmowy dziadka z wnuczkiem. A pamiętasz, Józiu, jak w 1983 roku… totalnie bez sensu. To jest tak, że jeżeli manager ma coś do pracownika, to z nim siada tu i teraz, a nie uprawia wspominki po pół roku tylko dlatego, że jest system ocen okresowych.

Ocena okresowa nie może stanowić trzonu komunikacji na linii manager-pracownik

2 rzecz to to, że ocena okresowa nie może stanowić trzonu komunikacji na linii manager-pracownik. Znaczy nie może być tak, że jest to takie wielkie wydarzenie w firmie, na którym opracowaliśmy w ogóle wszystko, i kwestie komunikacji ,i feedbacku, i planowania, i ustalania celów, i kontraktowania, jakiegoś rodzaju rozwoju. Nie. To znaczy ocena okresowa ma swój inny cel, za chwilę o nim.

Oceny nie mogą być sztuczne

Kolejna rzecz jest taka, że te oceny nie mogą być sztuczne. To znaczy ja wiem, tutaj trochę jest tak, że z jednej strony uważam, że ocena jest procesem, z drugiej strony absolutnie jestem przeciwniczką takiego oprocesowania oceny, który spowoduje, że ona nie będzie naturalną rozmową. To trochę jak ze sprzedażą. W sprzedaży naprawdę nie chodzi o to, żeby rozpisać sobie bardzo szczegółowy scenariusz rozmowy i pójść do klienta, i to czytać, tylko chodzi o to, żeby przechodzić odpowiednie etapy w procesie, zadawać pewne pytanie i dopytywać o pewne obszary. Natomiast tu nie chodzi o to, żeby być sztucznym w tym wszystkim. I tak samo jest z oceną okresową.

Oceny w wymiarze szkolno-punktowym

Kolejna rzecz, która bardzo mnie drażni, to to, że oceny w wielu organizacjach przyjęły szkolno-punktowy wymiar. Bo mamy ucznia na 4, na 5, na 6, na 2 i na 1. I to jest straszne. To znaczy ja w ogóle jestem absolutną przeciwniczką. To dosyć zabawne, bo ja w szkole byłam taką wzorową uczennicą, taką mocno wzorową, taką z paskami co roku. Zresztą moje dzieci też są dobrymi uczniami. Natomiast ja osobiście całym swoim serduchem jestem absolutną przeciwniczką takiego wymiarowania ludzi na punkty. I jeszcze tym bardziej jeżeli ta ocena polega na tym, że kilkoro współpracowników, partnerów biznesowych, przełożonych, podwładnych siada i daje jakieś wagi punktowe, to po pierwsze jest subiektywna ocena, a nie obiektywna, na tej podstawie wyciągamy średnią i mówimy Jasiu, twoja motywacja jest na 4.2 I to jest takie coś, co nie wiadomo, czy człowiek ma sobie już strzelić w głowę, czy ma skoczyć z 10 piętra, czy wręcz przeciwnie, powinien lecieć po jakieś słodycze i dzielić się w pracy, dlatego że bardzo fajnie. Te oceny szkolno-punktowe powinny być natychmiast wywalone z ocen okresowych, bo to naprawdę nie o to w nich chodzi.

Brak spotkania rozwojowego z pracownikiem

I ostatnia rzecz, o której chcę wam powiedzieć, ja w ogóle dostaję choroby, jak słyszę słowo ocena, bo w kontekście pracy z ludźmi słowo ocena absolutnie nie powinno mieć miejsca, a tym bardziej nie, jeśli chodzi o to wydarzenie, jakim jest spotkanie rozwojowe z pracownikiem.

Dobra, to skoro już wiemy, dlaczego nie, i skoro już wiemy, co jest bardzo ważny, jeśli chodzi o takie fundamenty ocen okresowych, to przejdźmy do obszarów, które oceny okresowe, tak klasycznie nazywane, powinny wspierać.

Okazja do rozmowy o kierunkach rozwoju, ambicjach i o celach pracownika i organizacji

1 rzecz to jest świetna, wręcz doskonała okazja do rozmowy o kierunkach rozwoju, ambicjach i o celach pracownika i organizacji. Uważam, że w takiej codziennej pracy manager i pracownik nie mają czasu na tym na to, żeby się pochylić nad takimi rzeczami jak rozwój, jak kierunki rozwoju, jak ambicje, jak ścieżka kariery, jak chęć awansu i nauczenia się czegoś nowego, jak swoje frustracje czy też jak dezaprobata jakichś działań w organizacji. To jest świetna okazja do tego, żeby po prostu o tym szczerze, otwarcie porozmawiać. I właśnie w tym kontekście, zobaczcie, tutaj nie ma przestrzeni na ocenę, tutaj jest przestrzeń na rozmowę i na wymianę 2 perspektyw, perspektywy pracownika i perspektywy managera. Tylko to też tutaj postawię gigantyczną gwiazdkę na końcu tego zdania, ponieważ ta otwartość wymaga bardzo dużej samoświadomości i bardzo dużych kompetencji po stronie managera, a nie samego pracownika. Jeżeli ja mam otwarcie, szczerze komunikować się ze swoim managerem, mówić o swoich potrzebach, mówić o rzeczach, które mi się nie podobają, mówić o rzeczach, których potrzebuję, to ja muszę mieć do tego człowieka zaufanie, muszę się czuć bezpiecznie w środowisku pracy, a to nie zawsze tak jest. Dobra, jakie jeszcze obszary wspiera ten proces? Doskonała okazja do porozmawiania o tym, jak pracownik może się rozwijać i jakie robi postępy w tym rozwoju. To znaczy wyobrażam sobie, że jeżeli jestem pracownikiem w jakiejś organizacji i moją wielką ambicją i marzeniem jest przenieść się z działu administracyjnego do działu na przykład marketingu, i w tym celu zaczynam już pewne działania, to raz na jakiś czas takie spotkanie z managerem, żeby podsumować moje postępy w tym rozwoju, żeby podsumować moje zaangażowanie, żeby podsumować to, czego się nowego nauczyłam gdzieś tam na tej ścieżce kariery z 1 do 2 działu, żeby mnie po prostu postawić, żeby mi pokazać, co jeszcze, ile jeszcze, jakiej pracy wymaga się ode mnie, żebym rzeczywiście taki awans poziomy mogła zaliczyć. I wydaje mi się, że ten proces takich systematycznych spotkań na linii manager-pracownik, spotkań rozwojowych, spotkań komunikacyjnych, jest doskonałą przestrzenią do tego.

Znalezienie sukcesorów

Kolejna rzecz, bardzo ważna, to jest doskonała okazja do tego, żeby znaleźć sukcesorów w organizacji. I ja nie mam tutaj na myśli tylko i wyłącznie osoby, która wejdzie na najwyższe stanowisko w organizacji czy zastąpienie prezesa, dyrektora, ale mam tutaj na myśli także zastępowanie managerów i liderów działów poszczególnych czy też zastępowanie osób, które są specjalistami, ale są pojedynczymi specjalistami i rzeczywiście idą na urlop, i dany proces się po prostu nie dzieje. Dlatego że jeżeli rozmawiamy z ludźmi, jeżeli jesteśmy w stanie wychwycić, kto w jakim kierunku ma predyspozycje, jeżeli jesteśmy w stanie jego predyspozycje wykorzystać, zapewniając mu możliwość rozwoju, możliwość nauki, możliwość postępów w pracy, to jest świetna okazja do tego, żeby taka osoba za jakiś czas, czy była sukcesorem, czy też była po prostu zastępcą na czas nieobecności pracownika. Ileż razy spotkałam się z taką sytuacją, że dany proces był przerywany, dlatego że następował nagły wypadek jakiegoś pracownika albo nagłe odejście z pracy. Takie rzeczy się dzieją, to nie jest jakiś kosmos i warto po prostu wykorzystać tę rozmowę rozwojową, ten czas i ten proces do tego, żeby znaleźć takie osoby, żeby ich wytypować i żeby ich wspierać w tym, żeby oni byli przyszłymi sukcesorami czy też zastępcami.

Budowanie szczerych relacji i więzi z pracownikami

Kolejna bardzo ważna rzecz to jest doskonała okazja do tego, żeby budować z pracownikami szczere relacje i więzi, dlatego że w takiej codziennej pracy, kiedy mamy młyn, kiedy gonimy za realizacją celów, nie ma przestrzeni. To nie ma co się oszukiwać. Nie ma najczęściej czasu na to, żeby zatrzymać się i porozmawiać o tym, jakie ma ktoś potrzeby, co go frustruje, z czym się nie zgadza, co mu się nie podoba. Bo nawet jeżeli ja siadam ze swoimi pracownikami tak codziennie i rozmawiam o tym, co się dzieje, i nawet jak na końcu zapytam, a poza tym co u ciebie słychać, to najczęściej pada nie, spoko. Powinna być taka przestrzeń we współpracy raz na kwartał, raz na pół roku, myślę, że raz na rok to jest zdecydowanie za rzadko, ale raz na kwartał bądź na pół roku na to, żebyśmy sobie usiedli i zrobili sobie takie po prostu helicopter view, podsumowanie tego, co się dzieje. Po pierwsze w ten sposób będziecie zatrzymywać w organizacji ludzi. Znaczy jeżeli jest tak, że ja daję pracownikom przestrzeń do tego, żeby się wypowiadali, żeby oni mówili, co czują, co myślą, co ich wkurza, żeby nawet dawali mnie feedback jako managerowi, to też jest bardzo ważne. To jest doskonała okazja do tego, żebym ja coś z tym zrobiła. Jeżeli natomiast nie ma takiej przestrzeni w pracy z pracownikiem, jeżeli po prostu my pracujemy i w międzyczasie do takiego pracownika zapuka headhunter, to on się nie będzie oglądać za wami. On po prostu pójdzie tam, gdzie będzie mu lepiej. Natomiast jeżeli dajecie ludziom przestrzeń i coś robicie z tym komunikatem, staracie się poprawić organizację, staracie się wesprzeć jakoś swoich pracowników, to gwarantuję wam, że poziom lojalizacji pracowników będzie zdecydowanie większy. Więc to myślę, że też można zdecydowanie powiedzieć o tym, że jest to świetne narzędzie do tego, żeby zmniejszyć poziom fluktuacji kadr.

Motywacja pracownika

I bardzo ważnym elementem jest taki element motywacji pracownika. To znaczy to jest taki czas, w którym jak siadamy z pracownikiem, to możemy trochę wzniecić ponownie ten płomień, tak żeby tym pracownikom, którzy z jakiegoś powodu się sfrustrowali, znudzili czymś albo czegoś nie rozumieją, to żeby mieli okazję zrozumieć lepiej i żeby mieli okazję zaangażować się bardziej w rozwój i swój, i organizacji, żeby po prostu lepiej, skuteczniej realizowali cel.

Rekrutacja wewnętrzna

I ostatnia rzecz, bardzo ważna, wspominałam wam o tym przejściu z 1 działu do 2, czyli z administracji do na przykład działu marketingu. Ten system takich spotkań z pracownikami to także doskonała okazja do tego, żeby robić rekrutację wewnętrzną. Jest tak, że w swojej organizacji na pewno macie ludzi z niesamowitym potencjałem. I może być tak, że nawet o tym nie wiecie. I takie spotkania systematyczne z pracownikami i rozmowa o tym, co oni chcą, czym się interesują, w którym kierunku chcieliby zmierzać, to jest doskonała okazja do tego, żeby rzeczywiście ta organizacja się rozwijała, wykorzystując potencjał i kompetencje ludzi. I tu znowu postawię pewną gwiazdkę, dlatego że najsmutniejsze w tym wszystkim jest niestety to, że managerowie, mając dobrego pracownika, kosztem organizacji, kosztem tego, że ten człowiek któregoś dnia po prostu rzuci papierami, blokują ich rozwój, bardzo żałując, że po prostu nie chcą oddawać ich w ręce innych managerów, w ręce innych działów, na siłę próbują zatrzymywać ich w swoim dziale i w swoim zespole. I to jest bardzo złe. Znaczy z perspektywy tego managera i realizacji celów krótkoterminowych to pewnie jest to niezły pomysł, natomiast ja zawsze patrzę na taką perspektywę zdecydowanie szerszą, po pierwsze perspektywę długofalową. Jeżeli jest tak, że w tej organizacji jest osoba, która szuka możliwości rozwoju w innym obszarze, szuka możliwości awansu czy też szuka innego stanowiska, to ja nie jestem w stanie jej przywiązać do krzesła. Znaczy może i by można, tylko tak się obawiam, nie znam osobiście nikogo, kto zostałby przywiązany. Jeżeli znacie, to was bardzo proszę, żebyście mi o tym napisali, czy to na LinkedIn’ie, czy w wiadomości prywatnej. Chciałabym poznać taką osobę. Ale myślę sobie, że to jest po prostu niemożliwe. Natomiast druga kwestia jest niestety taka, że ludzie zmuszani do wykonywania zadań, które po prostu ich zaczynają wkurzać albo zaczynają ich nudzić, to są ludzie, którym spadają wyniki, spadają efekty pracy. I ta praca z ludźmi to jest doskonała okazja, po raz kolejny użyję tego określenia, do tego, żeby po prostu wytypować takie osoby w organizacji i dać im szansę do tego, żeby rozwijały skrzydła w innych obszarach naszego biznesu. To też jest fajna okazja do tego, żeby wychwycić tłuste koty. Ja często opowiadam na łamach tego podcastu o zjawisku tłustych kotów, czyli o osobach, które mają taką tendencje po prostu spoczywać na laurach, tak przestać się angażować. I to jest tak, że w momencie, kiedy siadamy do rozmów z takim pracownikiem i widzimy, że on zwyczajnie przestaje mieć motywację, zwyczajnie ta praca jego przestaje kręcić, przestaje się angażować w realizację zadań, to myślę, że można tutaj na tym etapie skutecznie coś takiego powstrzymać, dając nowe bodźce, dając nowe zadania, wyznaczając nowe cele. Jeżeli natomiast tego nie robicie, tylko patrzycie na efekt końcowy, czyli na jakiś wynik, na jakiś rezultat, na jakiś przychód, marżę, cokolwiek, to może być tak, że nie zauważycie momentu, kiedy ludzie zaczynają obrastać w ten tłuszczyk słynny i kiedy rzeczywiście spada im motywacja. Jeżeli chcielibyście pogadać o tym, w jaki sposób to zobaczyć, w jaki sposób zatrzymać powstawanie tego typu zjawisk, zachęcam was do tego, żebyście weszli na stronę ww.hirewise.pl, tam w zakładce bezpłatna konsultacja możemy się umówić i porozmawiać, bo to jest 1 z takich ważniejszych elementów w momencie, kiedy zaczynamy wdrażać procesy HR-owe w organizacji i myślę, że te procesy przede wszystkim powinny sprawiać, że manager ma fajne narzędzia i ma siłę do tego, żeby rozwijać swoich pracowników i fajnie ich wspierać.

Dobra, poopowiadałam wam trochę o tym, dlaczego firmy rezygnują. Opowiedziałam wam też, jakie obszary wspiera dobrze zbudowany system. To teraz trochę o tym, jak się za to zabrać.

Zbudowanie dobrych opisów kompetencji i gradacji stanowisk

Dla mnie podstawą budowania tego systemu rozwojowego, bo naprawdę nie chciałabym go nazywać ocenami okresowymi, to jest zbudowanie dobrych opisów kompetencji i gradacji stanowisk. To znaczy fajnie, jeżeli na każdym stanowisku mamy rozpisane i kompetencje merytoryczne, i kompetencje miękkie, i kompetencje takie osobiste, ale też kompetencje managerskie, bo na niektóre stanowiska, które może nie są typowymi managerami, pewne kompetencje mogą managerskie występować, na przykład kompetencje dotyczące zarządzania projektami. I teraz w jaki sposób ja podchodzę do tego? Otóż chcę dobrze zrozumieć, na jakim poziomie taka osoba musi być w ramach każdej z kompetencji. Ja będę dużo przykładów z działu handlowego dawać, dlatego że on jest najbliższy mojemu sercu, ale myślę, że możemy porozmawiać trochę szerzej, jeżeli byście chcieli poznać, w jaki sposób podchodzimy do tego w innych działach. Ale na przykładzie tego działu handlowego, to może być tak, że moi handlowcy juniorzy nie muszą wykonywać na przykład prospectingu, ale załóżmy osoby, które są typowymi midami, oczekuję od nich umiejętności prospectingowych, przy czym umiejętnością prospectingową jest po pierwsze umiejętność zbudowania bazy, po drugie umiejętność zbudowania dobrego powodu do kontaktu, a po trzecie umiejętność skutecznego docierania do decydentów w organizacji. I ja sobie tak rozpisuję kompetencje przeróżne. To był przykład kompetencji zawodowej, ale może być też przykład kompetencji społecznej, to jest chociażby umiejętność zadawania pytań otwartych. I znowu na stanowisku juniora raczej nie oczekuję, że on będzie potrafił zadawać pytania otwarte i to tym bardziej w jakiejś takiej sekwencji, która zmierza do odkrycia bólu. Natomiast u mida zdecydowanie bym oczekiwała umiejętności zadawania pytań otwartych we wszystkich obszarach, które nas interesują do zbadania potrzeb klienta. Natomiast u seniora oczekiwałabym umiejętności zadawania sekwencji pytań, czyli umiejętności pogłębiania informacji poprzez właśnie pytania otwarte. I ja sobie to wyobrażam w taki sposób, że tworzymy taki opis kompetencji i sobie wspólnie z pracownikiem omawiamy, na którym on jest etapie. I uwaga, bo to jest bardzo ważne, omawiamy, co on musi zrobić, żeby przejść do etapu wyższego. Czyli jak z tej umiejętności tylko po prostu zadawania pytań otwartych przejść do umiejętności zadawania pytań otwartych, które mają jakąś sekwencję. Bo mogę powiedzieć pracownikowi to się naucz albo poczytaj sobie, mieliśmy kiedyś szkolenie na ten temat. Masakra. A to nie o to chodzi. To chodzi o to, żebym ja wyznaczyła jakiś skuteczny sposób na to, żeby ten człowiek rzeczywiście tę umiejętność pozyskał i potem, żeby miał możliwość praktykowania tę umiejętność. I to jest bardzo ważne.

Zbudowanie celów rozwojowych

Jak już mamy taki opis kompetencyjny i gradację stanowisk, jak możemy przyrównać tego człowieka do któregoś etapu i z nim po prostu wyznaczyć, jeżeli chce się rozwijać w ramach tej ścieżki, czyli wewnątrz sprzedaży, to, że możemy rozmawiać na temat tego, co musi robić, żeby pozyskiwać te umiejętności, żeby je ćwiczyć, to kolejnym elementem jest zbudowanie celów rozwojowych i możliwość odnoszenia się do nich podczas rozmowy z pracownikiem. To znaczy to nie powinny być takie spotkania w stylu to pogadajmy sobie o tym, jak ja ciebie dzisiaj oceniam, tylko to powinny być to jakieś spotkania z perspektywą. Ja nie mówię, że to ma być perspektywa za pół roku chcę cię awansować, tylko to ma być jakaś perspektywa i cele, które jasno określają, w którym kierunku ten człowiek, ten pracownik będzie podążać.

Dawanie pretekstu do poznania innych obszarów organizacji

Kolejna rzecz, ważne jest dawanie pracownikowi pretekstu do poznania innych obszarów organizacji. I tu wam powiem fantastyczną rzecz, którą kiedyś wdrożyłam w 1 z firm, z którą pracowałam, a mianowicie bardzo duża organizacja z wieloma oddziałami w całej Polsce, z bardzo różnorodnymi działami, znaczy tam były i logistyki, i obsługi klienta, i dział produkcji, i daliśmy ludziom możliwość do tego, żeby odbywali staż praktyczny w innych działach, w innych oddziałach. I to było niesamowite, dlatego że po pierwsze oni mieli okazję poznać pracę innych ludzi, w związku z tym też trochę zacząć ją szanować. To było dla nas też bardzo ważne. Ale druga kwestia była też taka, że oni mogli poznawać organizację z przeróżnych stron i mogli wybierać sobie, czy jest jakiś obszar, który ich wyjątkowo, wybitnie zaczyna interesować. I byli pracownicy produkcji, którzy mieli możliwość uczestniczenia w targach i poznawania, w jaki sposób funkcjonuje organizacja w takiej części marketingowej. Były osoby, które schodziły na produkcję i na przykład siedziały z osobami z LEAN-u i przyglądały się procesom i temu, jak wygląda optymalizacja tych procesów. Były osoby, które przychodziły na staż do działu księgowości zajmować się papierami. Przyznaję, że akurat w tamtym dziale nam się nigdy nikt nie zatrzymał, natomiast poziom szacunku do tych ludzi i to, dlaczego dział księgowości upierał się na przesyłanie faktur systematyczne, na dobre opisywanie i na niezapominanie o różnych kwestiach, wtedy oni uczyli się tego, że to jest rzeczywiście dla tych ludzi ważne i musimy się pilnować tak po prostu. I myślę sobie, że dawanie ludziom takiej przestrzeni raz w roku, wydaje mi się, że dla stabilizacji organizacji taka przestrzeń stażowa raz w roku jest wystarczająca, natomiast taka przestrzeń do tego, żeby ludzie poznawali, jak funkcjonują działy, co można się w nich nauczyć, gdzie można rozwijać swoje skrzydła, jest naprawdę fantastyczna do tego, żeby ludzie po prostu myśleli o tej pracy w waszej firmie w sposób długofalowy, a nie tylko tak dobra, to już dochodzę do stanowiska i w zasadzie nauczyłam się wszystkiego w ramach tego, co mogłam się nauczyć, to teraz wychodzę w rynek.

Budżet na rozwój

Last but not least, to bardzo ważne jest w tym całym systemie, żebyście mieli budżet na rozwój. Niby taka drobna kwestia, kasa, ale ona jest strasznie ważna. Znaczy bez sensu jest robić jakiekolwiek feedbacki, bez sensu jest robić jakiekolwiek rozmowy rozwojowe, jeżeli ja nie mam kasy i generalnie w naszej organizacji jest takie podejście, że my nie inwestujemy w ludzi. Bo po cholerę będę z nimi rozmawiać. Jeszcze naobiecuję im nie wiadomo jakich szkoleń, naobiecuję im nie wiadomo jakich możliwości rozwojowych, a potem powiem nie, nie mamy czasu, nie mamy kasy. I to nie zawsze chodzi o to, żebyśmy inwestowali w nie wiadomo jak drugie szkolenia, bo ja generalnie uważam, że większość szkoleń to nie jest warta ani swojej ceny, ani przede wszystkim czasu, natomiast chodzi o to, żebyście wy jako organizacja po prostu mieli budżet na różnego rodzaju zadania i działania, które umożliwiają pracownikom przyswajanie wiedzy. Na przykładzie tego programu stażowego, to tam trzeba mieć budżet chociażby na delegację, żeby ten człowiek nie musiał sam wydawać swoje pieniądze do tego, żeby być w organizacji, tylko w innym oddziale.

I to są takie rzeczy, które dla mnie z punktu widzenia takiego prawidłowego systemu rozwojowego są najważniejsze. Czyli opis kompetencji i gradacja stanowisk, i też przyglądanie się, jeżeli pracownik myśli o tym, żeby się rozwijać w ramach innej struktury, to zaangażowanie managera innego działu do tego, żeby ocenić i żeby przyjrzeć się kompetencjom tego człowieka właśnie pod kątem pracy w innym dziale. Budowanie celów rozwojowych i odnoszenie się do nich. To znaczy jeżeli pół roku temu się spotkaliśmy i gadaliśmy o tym, że jakieś cele będą rozwijane, że jakieś kompetencje będą rozwijane, to odnieśmy się do tego, jakie są skutki, jakie są efekty tego rozwoju. Następnie dawanie pracownikowi pretekstu do poznawania innych obszarów organizacji, dawanie mu możliwości, żeby nauczył się, żeby wiedział, w jaki sposób organizacja funkcjonuje. I to, co jest ważne na samym końcu, zapewnienie na te wszystkie działania kasy. Jeżeli tak podejdziecie do systemu nie ocen okresowych, ale do systemu i do procesu rozwoju pracowników, gwarantuję wam, że w bardzo szybkim czasie i sami pracownicy wam za to podziękują, i wy będziecie czuli się naprawdę sprawnymi managerami.

spotify_logo

Spotify

youtube_logo

Youtube

itunes_logo

iTunes

Skontaktuj się
z nami

    Bezpośredni kontakt