menu

#odcinek 84

Największe błędy budowania struktury organizacyjnej

Dziś porozmawiamy o strukturach organizacyjnych i o błędach, które się w nich pojawiają. Zaczniemy od poznania najczęstszych źródeł nieprawidłowości, później spojrzymy na błędy, a na koniec zastanowimy się, czy lepsza rewolucja, czy też ewolucja zarządzania w firmie. Zapraszam!

Zjedź niżej
i przeczytaj transkrypcję

Wyceń rekrutację

Poszukujesz specjalisty do działu sprzedaży lub marketingu?

Umów się na krótką rozmowę, w czasie której podpowiemy kto będzie pasować do celów Twojej firmy i specyfiki sprzedaży, jak znaleźć te osoby oraz z jakimi kosztami może się to wiązać.

Dzisiaj będzie o strukturach organizacyjnych. W ogóle ciekawy temat, dlatego że inspiracją do nagrania dzisiejszego odcinka była niedawna rozmowa z 1 z klientów podczas bezpłatnej konsultacji i ten klient zapytał mnie, zabił mnie tak naprawdę pytaniem, po co nam ta struktura, w końcu nie jesteśmy korporacją. I zaczęłam się zastanawiać, ale jak to. I pomyślałam, że wyślę mu odcinek podcastu. Jakież było moje zdziwienie, jak się okazało, że jeszcze na ten temat nic nie nagrywałam. I potem takie przyszło olśnienie, przecież to jest najczęściej pojawiający się temat w naszych projektach dyrektora HR na godzinę. Dlaczego? Dlatego, że cała organizacja zaczyna się od struktury. Całe poukładanie zadań zaczyna się od struktury. Od struktury zaczyna się odpowiedzialność managerów, zaczynają się cele. Wszystko zaczyna się od struktury. Jeżeli słyszę takie pytanie, po co nam ta struktura, w końcu nie jesteśmy korporacją, to sobie myślę, ale jak to, nawet w 2-osobowej firmie, w której jest tylko 2 pracowników albo 1 pracownik i właściciel, nawet tam musi być jakaś struktura organizacyjna. Ona co prawda nie musi być ładnie namalowana, umówmy się. Wcale nie musi wisieć na ścianie. Ja wiem, dla niektórych to może być przerażająca informacja, naprawdę struktura nie musi wisieć na ścianie. Ale ona musi być. W sensie my musimy się dogadać, za co ja odpowiadam, jakie ja mam zadania, a za co ty odpowiadasz. I jeżeli nie mamy tego dogadanego, to właśnie tu jest początek wszystkich błędów, które są w organizacji. Tu jest początek spowolnienia. Tu jest początek marnotrawstwa. Tu jest początek niedogadania się. Tu jest początek tego, że pewne zadania są nierealizowane, dlatego że ktoś myślał, że ktoś inny będzie realizować. Struktura organizacyjna to jest takie coś, co dzieli zadania najpierw na zespoły, a potem na ludzi. Dzieli też odpowiedzialności. Wskazuje, kto jest managerem zarządzającym danym obszarem. Zarządzającym, czyli bierze odpowiedzialność za to, wyznacza cele, rozlicza ludzi. To jest coś, dzięki czemu możemy zbudować cele, możemy wyznaczyć kierunki. I na samym końcu to jest coś, co wspiera komunikację. Jeżeli nie ma jasnej struktury organizacyjnej, jeżeli ja jako pracownik nie mam pojęcia, jaką mogę zgłosić nowy pomysł, usprawnienie, z kim mogę pogadać na temat swojego awansu, z kim mogę pogadać na temat spadku motywacji, to umówmy się, w firmie nie dzieje się dobrze. I właśnie dlatego to jest taki najczęściej pojawiający się temat właśnie w tych projektach dyrektora HR na godzinę. Zauważamy, że w tych strukturach jest masa błędów. I o tych błędach chciałabym z wami dzisiaj trochę pogadać. Ale zacznę od tego, żeby w ogóle spojrzeć, dlaczego w ogóle błędy w strukturach organizacyjnych się pojawiają. Przecież to się wydaje proste, wziąć kartkę, napisać tu produkcja, tu sprzedaż, tu marketing i prawie mamy strukturę. Powiedziałabym, że to jest taki pierwszy krok w drodze z Warszawy do Norwegii. Nie wiem dlaczego, ale ciągle jak podaję przykłady, to jakoś tak na tę Norwegię. Ale myślę, że to mniej więcej tak wygląda.

Dobra, ja znam takie 4 podstawowe błędy, które wpływają na to, że ta struktura jest w bałaganie.

Właścicielski konik

Błąd 1 to jest właścicielski konik. A w zasadzie nie błąd, a przyczyna pierwsza, to jest właścicielski konik. To jest takie podejście właściciela ja wiem najlepiej, jak daną rzecz robić. I nikt generalnie nie zrobi tego tak doskonale jak ja. A poza tym ja lubię dany obszar, to ja tam ciągle będę się wtrącała i ciągle będę tam wchodziła. Poza tym często właściciele chcą się czuć potrzebni w organizacji w jakimś obszarze. Albo świetnie sobie tłumaczą, że pracownicy potrzebują, żebym ja się tam pojawiała, potrzebują mojego wsparcia. I moje ulubione, bo klienci tego potrzebują. I jest tak, że jeżeli jakiś obszar w biznesie jest takim właścicielskim konikiem, to to jest trochę tak jakby wziąć, przeciąć zdjęcie jakiegoś człowieka na pół, przykleić do kartki i z drugiej strony ołówkiem namalować resztę. To nigdy nie będzie pełen ładny obraz organizacji. To jedno pół człowieka będzie ładne ze zdjęcia, a drugie pół będzie jakimś tam gryzmołę na kartce. I trochę tak wygląda sytuacja jak struktura organizacyjna jest budowana pod to, co jest właścicielskim konikiem.

Chęć awansowania swojego człowieka

2 powód, dlaczego te struktury organizacyjne mają błędy, to jest powód, który wynika z tego, że my jako właściciele albo zarządy mają chęć awansować takiego naszego człowieka, w sensie znajdźmy mu jakiś stołek. I wtedy powstaje taka struktura organizacyjna, która znowu jest jakąś taką dziwną hybrydą. Tym razem nie tniemy człowieka na pół, tylko na przykład odcinamy mu nogę albo głowę i tam dorysowujemy jakąś część. To też nie jest najmądrzejsze.

Skopiowana struktura z innej organizacji

Kolejna kwestia, która jest bardzo ważna, to to, że ta struktura organizacyjna wynika z tego, że skopiowaliśmy coś z jakiejś innej organizacji. Na przykład w naszej poprzedniej firmie to dział sprzedaży był odrębny od działu marketingu, to my też tak chcemy. I to jest bezsensowny argument, że skoro tam było, to u nas na pewno będzie tak samo i na pewno będzie dobrze, dlatego że każda struktura organizacyjna powinna wynikać z tego, jakie są procesy w firmie, jak ta firma wygląda i co w tej firmie się dzieje, a nie dlatego, że u kogoś innego było to, u nas też zróbmy. Bo jeżeli to jest tak, że u wszystkich może być tak samo, to przecież żaden problem, żeby stworzyć 1 jakąś wizję, ogólnoświatową matrycę struktury organizacyjnej i wszyscy mają tak samo, bo w sumie czemu nie. Znaczy można, tylko to nie będzie działać.

Ludzie nie znają się na strukturach organizacyjnych

I ostatni powód, dlaczego te struktury organizacyjne są takie słabe, jest po prostu taki, że wiele osób nie zna się na strukturach organizacyjnych. Wielu właścicieli się na tym po prostu nie zna. Nie ma doświadczeń, nie ma umiejętności, nigdy się nie uczyło tego i robią tak jak im się wydaje, robią tak jak wyczytali w Internecie. I z tą wiedzą internetową jest tak, że są informacje na temat tego, jak można się wyleczyć z ciężkiej choroby, tylko ja nie wiem, czy to jest takie źródło, któremu można zaufać. Więc skoro nie ufamy w tamtym obszarze, to ja chyba bym też nie stawiała na szali wiedzy internetowej biznesu, który mam i który rozwijam.

Dobra, trochę pogadaliśmy o tym dlaczego, to teraz chciałabym, żebyśmy spojrzeli na takich 8 najczęstszych błędów, najczęstszych problemów z tymi strukturami organizacyjnymi.

Struktura na ścianie

I 1 najczęstszy, zrobiliśmy już kilkanaście projektów dyrektora HR na godzinę i w zasadzie w każdej firmie, autentyk, była struktura na ścianie. Nie, żebym ja coś do tej ściany miała, tylko dla mnie jeżeli struktura organizacyjna jest na ścianie, to natychmiast włącza się taka syrena alarmowa i ona mi wyje w głowie, i krzyczy jeszcze do mnie Iwona, tu jest problem ze strukturą. Struktura organizacyjna to jest coś, co powinno być przede wszystkim w codzienności pracy ludzi, w codzienności pracy managerów, a nie na ścianie. I rzeczywiście jak zaczynamy zgłębiać się, taki 1 ciekawy tekst pracownika, ponieważ mieliśmy wywiady, rozmowy z pracownikami i zadałam mu pytanie o to, jak ta struktura organizacyjna wygląda, on mówi do mnie, ale u nas nie ma struktury organizacyjnej. Mówię jak to, wisi koło kuchni. On mówi w życiu. I poszliśmy razem, rzuciliśmy okiem na ścianę i wisiała. I on mówi to musieli dzisiaj powiesić. Ja mówię podobno wisi już długo. To jest tak, że co z tego, że my to zawiesimy na ścianie, jak my tego dobrze nie zakomunikujemy i nie wdrożymy do zespołu. I tu tak naprawdę w tej strukturze organizacyjnej to chodzi o to, żeby to wdrożyć, a niekoniecznie wieszać na ścianie.

Kalejdoskopowość struktury

2 błąd, bardzo często się pojawiający, to jest kalejdoskopowość tej struktury. Wiecie, jak działa kalejdoskop. Znaczy mam nadzieję, że wiecie, cudowna zabawka z dzieciństwa. On się tak fajnie miesza, te kolory i w ogóle. I to często jest tak z tymi strukturami organizacyjnymi w różnych firmach. Pracownik idzie na urlop, wraca i nigdy nie jest pewien, jaką strukturę organizacyjną zastanie, bo wiele firm ma taką potrzebę zmian takiej dynamiki, takiego rozwijania się, ewoluowania procesów i w ogóle. I to nie jest dobre. Znaczy struktura organizacyjna powinna być czymś, co jest swego rodzaju fundamentem. Jeżeli my to zmieniamy zbyt często, a już tym bardziej jeżeli doprowadzamy do sytuacji, że człowiek idzie na urlop, wraca i nie wie, jaka jest struktura, nie wie, kto jest jego szefem, nie wie, kto jest jego podwładnym, to jest bardzo duże ryzyko, że najzwyczajniej na świecie nie będzie mieć poczucia bezpieczeństwa. Bo zobaczcie, struktura to także mój przełożony, a jeżeli mój przełożony, to ja muszę mieć do niego zaufanie, musi być tak, że ja chcę z nim pogadać, chcę podzielić się swoimi wątpliwościami, a jeżeli ten przełożony zmienia się zbyt często i ja już patrzę na kolejną osobę, myślę poczekam, może zmieni się, bo może następny będzie lepszy, to to nigdy nie jest dobre ani dla organizacji, ani dla samych pracowników, ani, uwaga, to jest bardzo ważne, dla efektu finansowego. Dlatego, że dla mnie wszystko to, co robią biznesy, gdzieś tam na końcu i tak ma wynik. Ja rozumiem, ludzie, ja wiem, ja też jestem blisko HR-u, też jestem sercem do ludzi, natomiast zadowoleni ludzie to są efektywni ludzie, a efektywni ludzie to są tacy, którzy pomagają całej firmie zarabiać kasę. I to jest bardzo ważne takie spojrzenie, że wszyscy robimy to nie charytatywnie. To nie jest organizacja, to nie jest non profit. To jest biznes i ten biznes trzeba po prostu pielęgnować.

Wprowadzanie odłamów w strukturze

Dobra, błąd 3 to jest wprowadzanie takich odłamów w tej strukturze, bo tak. W sensie właściciel albo zarząd podjął decyzję, że sprzedaż będzie odrębna od marketingu. Dlaczego? Bo tak. Ale bo tak co? Bo tak u nas będzie. I dla mnie struktura organizacyjna to jest taki twór, który w każdym, absolutnie najmniejszym elemencie ma swoje uzasadnienie. Sprzedaż będzie 1 managerem, 1 działem z marketingiem, dlatego że chcemy wspierać komunikację pomiędzy tymi 2 działami. Kropka. Albo na przykład produkcja będzie zawierała w sobie dział jakości, ponieważ dla nas bardzo ważnym elementem jest, żeby produkcja i jakość ze sobą współpracowały, i żeby rozwijać jakość naszych produktów, a także zmniejszać reklamacje, zmniejszać gwarancje czy cokolwiek innego. To jest powód, dla którego to będzie ze sobą ściśle współpracować. Albo chcemy wynieść jakość poza dział produkcji, dlatego że chcemy, żeby nasze produkty były kontrolowane w sposób niezależny. To też jest piękne uzasadnienie. Natomiast nie jest pięknem uzasadnieniem, bo tak.

Wprowadzanie tak trochę

Kolejny powód, błąd 4, wprowadzanie tak trochę. Czyli zaczynam budować strukturę organizacyjną, już ją w sumie trochę rozrysowałam, ale poza tym, że rozrysowałam samą mapę, samą ścieżkę, kto pod kim i jak się nazywa który dział, to nie poszły za tym ani żadne cele, ani komunikacja, ani nic, co się wiąże ze strukturą. Dlatego że, tak jak powiedziałam, zrobić 1 krok w kierunku do Norwegii, to trochę za mało. Struktura organizacyjna wymaga i dobrej komunikacji, i rozpisania odpowiedzialności, i rozpisania celów w związku z tym, i rozpisania konkretnych zadań, i rozpisania pewnych KPI czy też OKR-ów, i rozpisania podległości, i rozpisania komunikacji, zasad współpracy, mechanizmów zgłaszania ewentualnych błędów. Ile tego jest. Sporo. Ale to właśnie o to chodzi, że po to tę strukturę organizacyjną budujemy, żeby nasza firma nie tylko działa efektywnie, bo to jest ta pierwsza część struktury organizacyjnej, ale struktura organizacyjna to też jest drugie, ważniejsze pytanie, co my zrobimy, jeżeli coś będzie działało niewłaściwie, jaki jest mechanizm analizy, jaki jest mechanizm reakcji, kto powinien zareagować, w którym momencie, w jaki sposób. Jeśli nie ma dobrze wdrożonej struktury organizacyjnej, to każdy pracuje od do. Zostałam zatrudniona do tego, żeby składać 3 kartki dziennie, złożyłam 1, złożyłam 2, patrzę, 3 jest brudna, ale co mnie to obchodzi, ja zostałam zatrudniona do składania 3 kartek dziennie. Nikt nie powiedział, że jak któraś będzie brudna, to mam coś z tym zrobić. I niestety niedobrze wdrożona struktura organizacyjna, ona powoduje, że ludzie trochę głupieją, dlatego że skupiają się na zadaniu, a nie na efekcie. Nie patrzą szerszym obrazkiem, nie mają perspektywy do helicopter view. Ja nie mówię, że oni mają wchodzić w rolę zarządu czy w rolę właściciela, ale powinni mieć przynajmniej możliwość zrobienia takiego mini helicopter view z własnej perspektywy czy może nie tyle wsiadam do helikoptera, ale chociaż wejdę na 3 piętro, żeby zobaczyć lepiej swoje podwórko, podwórko swojego działu. I trochę o to chodzi w tej strukturze organizacyjnej.

Pajęczyna

5, mój ulubiony błąd, to jest pajęczyna. Miałam okazję obserwować już kilka takich struktur, gdzie na przykład 1 manager zarządzał 3 różnymi działami i miał w 1 z tych zespołów pracownika, który w połowie był u niego, a w drugiej połowie był u innego manager w jeszcze innym dziale. I jak rysuje się tę siatkę połączeń, to człowiek na to patrzy i się zastanawia ja pierniczę, jak oni się wszyscy mogą połapać. Teraz siedzę i mówię, uwaga, teraz będę specjalistą do spraw rachunkowości. Kończy się godzina 12, jem kanapkę, pije kawę. Uwaga, teraz jestem specjalistą do spraw kontrolingu albo na przykład do spraw jakości, albo kimkolwiek. Nie. To jest totalnie bez sensu. Kiedyś miałam okazję obserwować organizację, której pracownicy byli tak bardzo podzieleni na cząstki, że na przykład 1/10 etatu robili w księgowości, bo tam trzeba było coś pokserować i w ogóle, 1/4 byli w jakimś innym dziale. I oni wszyscy się tak pocrossowali, że jakby naprawdę tak zaorać to totalnie, tak wrzucić bombkę, niech się rozwali i potem zacząć układać tą od nowa, to okazałoby się, że spokojnie ułożymy po całym etacie, a nawet po 2-3 etaty w niektórych zespołach, tak żeby każdy mógł od początku do końca wykonywać tą samą pracę. Czemu pajęczyna jest bezsensowna? Temu, że nie da rady być wszechstronnym pracownikiem. Najczęściej te siatki pajęczynowe zostały ułożone dlatego, że ktoś musi to robić. Budujemy jakiś nowy obszar albo jak pojawia się jakieś nowe zadanie, ktoś musi się tym zająć, rozglądamy się po firmie, o, tamten wygląda na najmniej zaangażowanego albo najmniej pracującego, bomba, to on będzie robić. Nieważne, czy ma kompetencje, czy nie ma kompetencji, będzie to robić. I tak ułożone zakresy obowiązków powodują, że ludzie po pierwsze mają problem z tym, co jest moim priorytetem. Bo jeżeli ja mam pilnie zrobić dzisiaj do końca dnia zadania z 3-4 różnych obszarów biznesowych, kto ma podjąć decyzję, który jest dla mnie największym priorytetem. Mój manager? A jeżeli mam 3, jestem przyporządkowana do 3 działów. Wiem, poproszę prezesa. Nie ma nic lepszego niż prezes, który codziennie ludziom, którzy zajmują się 10 zadaniami, będzie wyznaczać priorytety. Jaka to jest nieefektywność organizacji. Dlatego błagam, jeżeli macie pajęczyny u siebie w organizacji, to bierzemy odkurzacz i naprawdę sprzątamy.

Struktura budowana pod managerów

Dobra, 6 błąd to jest błąd, który wynika z tego, że struktura jest budowana pod managerów, a nie pod procesy. Bo Zosi trzeba dać awans, dlatego że ona już długi czas jest nas na stanowisku specjalistycznym, to zrobimy z niej managera. Jeszcze nie wiemy czego, ale niech będzie managerem. Nie. To znaczy to nie jest dobry pomysł, szczególnie że, to ciekawa historia od 1 z moich klientów, nie zawsze ten manager się ucieszy. I mamy taki przykład managera, który podczas spotkania, podczas development center jasno powiedział, że on tak naprawdę, ale tak absolutnie serio, szczerze, to on by oddał to stanowisko, bo w ogóle go nie lubi. I ja myślę sobie, że to ani dla organizacji, ani dla tego managera, ani dla tego zespołu, generalnie nikt tutaj nie jest wygranym. Więc taka próba uszczęśliwiania ludzi na siłę naprawdę nie jest najlepszym pomysłem.

Struktura bez pełnego przekazania odpowiedzialności managerowi

7 błąd to jest struktura bez pełnego przekazania odpowiedzialności managerowi. Uwielbiam patrzeć na takich managerów, którzy są managerami albo są kierownikami zespołów, tylko nie mogą o niczym decydować. W sensie ani premie, ani podwyżki, ani nic. To cały czas jest w gestii zarządu. Dodatkowo te osoby nie mogą samodzielnie podejmować decyzji. Znaczy są managerowie w firmie, którzy mogą podejmować decyzje, ale w tym wypadku nie mogą i koniec. Chociaż ostatnio rozbawiła mnie sytuacja, jaką opowiadała mi 1 managerka, że przyszła któregoś dnia do pracy i patrzy, jej pracownicy nie ma, więc poszła do zarządu z pytaniem, gdzie ona jest. Na urlopie, bo jej daliśmy. Jeżeli jest tak, że zespół omija tego managera, to, mówiąc bardzo delikatnie, drodzy właściciele czy też drugie zarządy, macie problem. Tak absolutnie nie powinno to wyglądać.

Zespoły bez odpowiedniej reprezentacji

Kolejna rzecz, taki błąd, który często jest pomijany, wydaje mi się, że on ma bardzo duży wpływ na motywację, na skuteczność, na komunikację, to są zespoły bez odpowiedniej reprezentacji. Ja często spotykam w firmach takie struktury dziwne. To znaczy jest tak, że część zespołów ma swojego dyrektora, który ma umocowanie w zarządzie, on się tam spotyka z tym zarządem, a część zespołów nie ma swojego dyrektora, który będzie w zarządzie, tylko ma na przykład jakiegoś lidera zespołu. Co więcej, ten lider zespołu wcale nie ma nad sobą żadnego dyrektora, który wie, co się dzieje i chodzi na zarządy, tylko po prostu podlega bezpośrednio pod zarząd. Ale ponieważ jest junior, nie mamy jeszcze do niego zaufania, to na wszelki wypadek go nie zapraszamy na zarząd. I ja rozumiem, że zarządy mogą być takim obszarem, który absolutnie powinien być wąskim miejscem. Znaczy w sensie nie robimy spędu całej firmy. Natomiast nie może być tak, że zespół ma ograniczony dostęp do informacji, do feedbacku, do informacji o strukturze, strategii. Jeżeli ja nie mam swojego reprezentanta w zarządzie czy na takich spotkaniach, to też jest tak, że my mamy ograniczony dostęp do dóbr, które tam są w jakikolwiek sposób alokowane, ustalane. Jest tak, że o takich zespołach najczęściej się zapomina przy dzieleniu, czy to premii, czy to pomysłów na jakieś narzędzia, czy to jakichś pomysłów rozwojowych. To jest bardzo krzywdzące dla tego typu zespołów. Ja jednak jestem wielką zwolenniczką tego, żeby każdy zespół miał tak samo umocowanego lidera przed sobą. Czyli jeżeli jest tak, że wszyscy są kierownikami, to niech wszyscy będą kierownikami. Jeżeli dyrektorami, to dyrektorami. Nie może być sytuacji, że 1 zespół ma lidera, a 1 dyrektora, a 1 bezpośrednio podlega pod zarząd, dlatego że to już w ogóle jest bardzo niedobra struktura organizacyjna, dlatego że zarząd najczęściej będzie bardzo silnie ten zespół w jakiś sposób wspierać, bo to jakby nie było, oczko nasze w głowie. Uważajcie na to, dlatego że to bardzo demotywuje ludzi, osłabia komunikację i też osłabia takie poczucie ważności, poczucie wpływu w organizacji, a naprawdę tego nie chcemy, jeżeli chcemy budować zaangażowane zespoły.

Na koniec obiecałam wam, że pogadamy o tym, czy lepsza jest rewolucja, czy lepsza jest ewolucja. I bardzo tego nie lubię, ale ten 1 raz obiecuję, 1 raz w dzisiejszym odcinku powiem to zależy. To znaczy jeżeli w organizacji mamy do czynienia z naprawdę porządnym chaosem, mamy pajęczyny, mamy źle pobudowane ścieżki, w sensie ktoś tam awansował, a nie powinien i tak dalej, to ścięcie 1 osoby spowoduje jakieś takie, co się dzieje, niekoniecznie, bo jednak ta osoba była tutaj dla nas jakimś wsparciem, a tutaj się taką osobę obcina. To nigdy nie jest fajne. W sensie zawsze pojawia się strach, zawsze pojawiają się jakieś niefajne rzeczy. Więc warto jest w takich sytuacjach zrobić taką typową rewolucję. Wrzucamy bombkę, zamykamy oczy, schylamy się i potem idziemy, i działamy. Generalnie w takich sytuacjach ja jednak odpalam swój walec i wjeżdżam walcem. W sensie idę do zespołu najpierw i mówię popełniłam błąd przy budowaniu struktur organizacyjnych. W sensie to nie jest najlepsza rzecz na świecie, która mogła nam się wydarzyć. Widzę pewne bariery, widzę pewne blokady i widzę pewne błędy, które wynikają z tego, że ta struktura wygląda tak jak wygląda. Opowiadam o tym, co chcę zrobić i totalnie zmieniam strukturę organizacyjną. I to naprawdę jest bardzo dobry pomysł. Natomiast co w sytuacji, kiedy nie muszę sobie pozwalać na coś takiego, czyli kiedy ja mam jedynie do poprawienia w jakiś sposób tę strukturę organizacyjną? Wtedy po prostu robię to w formie pewnej ewolucji. Czyli najpierw definiuję, co jest błędem, a potem po prostu staram się to naprawiać. Przypisuję pewne zespoły, które mają tylko team leadera, pod odpowiedniego dyrektora, oczywiście wcześniej komunikując się z 1, z 2 zespołem. Przypisuję odpowiednie zespoły pod 1 dyrektora, pod 1 dział. Odpowiednio dzielę te działy, zamieniam czasami zadania, przypisuję jedne osoby do innego działu, jeżeli widzę, że te osoby wprost nie przyczyniają się do realizacji celu danego działania. To jest tak, że to jest wtedy po prostu taki rozpisany plan, rozpisany pełen proces i punkt po punkcie odhaczam, usprawniam strukturę organizacyjną. Natomiast tak jak powiedziałam, na to możemy sobie pozwolić tylko i wyłącznie w sytuacji, kiedy w organizacji nie ma zbyt dużego chaosu. Jeżeli ta struktura wywoła naprawdę porządny chaos albo jeżeli o tej strukturze naprawdę nikt nie wie, bardzo polecam odpalić bombkę i wtedy naprawiać.

spotify_logo

Spotify

youtube_logo

Youtube

itunes_logo

iTunes

Skontaktuj się
z nami

    Bezpośredni kontakt