Czy warto przeprowadzać badanie satysfakcji pracowników?

Dzisiaj będzie taki przyjemny i lekki temat. Bardzo lubię badania satysfakcji pracowników. Bardzo lubię badania eNPS. I każdy, kto ze mną miał okazję rozmawiać w zakresie usługi dyrektora HR na godzinę, wie o tym, że z tym badaniem wyskakuję absolutnie na każdym etapie rozmów i mówię, że to jest wyjątkowo ważne. Wyjątkowo ważne jest z kilku powodów. Po pierwsze nawet te najfajniejsze i najlepiej zarządzane firmy, gdzie mamy do czynienia z naprawdę świadomym managerem, z takim, który nie rysuje nosem o sufit, nie jest przekonany odnośnie swojej boskości, tylko ma świadomość tego, że popełnia pewne błędy i chce nad tym mocno pracować, zarówno w takich firmach jesteśmy w stanie znaleźć zawsze jakąś taką informację, którą zaskakujemy takiego managera i pokazujemy mu, że jest coś, czego nie wie o swoich pracownikach, a może nie tyle o swoich pracownikach, co nie wie o tym, co oni myślą o firmie, o swojej pracy, o tym, co firma im daje, co dają im współpracownicy. Jesteśmy zawsze w stanie wykryć jakąś taką informację, która jest wyjątkowo ważnym puzzlem w całej układance. Natomiast druga kwestia jest taka, że ja często mam tak do czynienia niestety z tymi firmami, gdzie jest trochę więcej złych emocji. I pojawiamy się w takich firmach, i pierwszy raz od bardzo dawna zadajemy im takie pytanie hej, a jak ci się pracuje, w sensie jak ty postrzegasz swoją rolę w tej firmie, na ile czujesz się tutaj ważny, doceniany. I ci ludzie są wyjątkowo zaskoczeni tym, że w ogóle kogokolwiek to obchodzi. Ja bardzo lubię to zadanie. Bardzo lubię to badanie. Przede wszystkim dlatego, że ja oczywiście sercem jestem już za wynikiem i rozumem również, ale całą sobą jestem za ludźmi, za tym, żeby ci ludzie czuli się zwyczajnie dobrze w pracy, czuli się doceniani, czuli się ważni. I teraz jeżeli mamy jakieś takie narzędzie, które jest w stanie zadać tym ludziom pytanie i wziąć pod uwagę ich opinie, nie skrytykować tego, w sensie jeżeli mi powie taki pracownik mój szef jest słaby, bo mnie nie słucha, to ja tego nie skrytykuję, ja tego nie ocenię w żaden sposób. Ja staram się szukać rozwiązania. To badanie po pierwsze jest swego rodzaju przestrzenią do tego, żeby pracownicy mogli się wypowiedzieć, a po drugie przez swoją formułę, a najczęściej są to badania anonimowe, to jest taką formą, która daje gwarancję wypowiedzenia się bez konsekwencji. I to jest cudowne, naprawdę.

Na początek pomyślałam, że trochę będzie definicji. Obiecuję, nie będzie zbyt teoretycznie i nie będzie zbyt nudno, ale myślę, że warto, dlatego że będę dzisiaj w odcinku mówiła o 2 rzeczach. Będę mówiła o wskaźniku eNPS i będę mówiła o badaniu satysfakcji pracowników. I jedno, i drugie ma ze sobą wiele wspólnego, ale to mimo wszystko są trochę różne rzeczy. Pierwsza rzecz, może najpierw od wskaźnika, dlatego że ja uwielbiam matematykę, uwielbiam statystykę i uważam, że prawie wszystko da radę wyjaśnić statystyką. I w ogóle uwielbiam ją używać do tego, żeby wyjaśnić pewne zagadnienia i w sprzedaży, i w zarządzaniu, i w każdej innej dziedzinie biznesowej. Uważam, że to jest fajne.

Wskaźnik eNPS

I zaczynamy od wskaźnika eNPS, czyli Employee Net Promotor Score. To jest takie badanie, które mierzy lojalność i zadowolenie pracowników. I mierzy je w czysto matematycznej formule, czyli w skali od 1 do 10. I teraz osoby, które zaznaczają nam 9 lub 10, to są osoby, których my postrzegamy jako promotorów. To są takie osoby, które będą absolutnie promować pracę u nas, będą mówić na prawo i lewo, że są zadowolone. Oni będą naszymi takimi ambasadorami. Mamy też osoby, które dają 7-8, i to są osoby, które nazywamy je pasywnie zadowolonym. To znaczy takie, że generalnie jest fajnie, ale się nie chwalę. I mamy też krytyków. I krytyk to jest wszystko to, co jest od 6 w dół. I teraz cała zabawa w tej matematyce polega na tym, że należy policzyć, jaki procent naszych ludzi to są ci pierwsi, czyli promotorzy, ambasadorzy, jaki procent to są ci, którzy są pasywnie zadowoleni i jaki procent to są ci ostatni, czyli krytycy.

Tym pierwszym, czyli na każdy procent dajemy 1 punkt. Załóżmy 70% naszej załogi to są osoby, które wskazały 9 albo 10 swój poziom zadowolenia i lojalności. Ci drudzy, czyli ci pasywni, dajemy im 0 punktów. I takich osób załóżmy 10 wskazało, że są tak średnio zadowolone, 7-8, znaczy zadowolone, ale nie chwalę się na prawo i lewo. Natomiast osób, które są niezadowolone, każdemu procentowi przyznajemy punkty ujemne. I załóżmy takich mamy 20. I teraz będzie, uwaga, bardzo trudna matematyka. 70% razy 1 punkt daje nam 70. 10% razy 0 punktów daje nam 0. Natomiast 20% razy -1 daje nam -20. I to wszystko w piękny sposób dodajemy, czyli mamy 70+0-20. Na pamięć będę liczyła. Mam nadzieję, że się nie pomylę, ale wychodzi 50. I to, co nam wychodzi na sam koniec, to się właśnie nazywa wskaźnik eNPS.

Mówi się, że firmy, które mają powyżej 50, to są tacy liderzy na rynku. To są tacy, do których pracownicy lgną, myślą o tym, że chcą tam pracować i że generalnie jest fajnie. Ten pracodawca ma świetną opinię. Badania pokazują, że taki średni wynik eNPS dla firm z przeróżnych sektorów to jest tak około 30. I skoro średni wynik to jest 30, to należy się trochę zacząć martwić, jeżeli zaczynamy schodzić poniżej tych 30. I dobrze by było coś z tym zrobić, jeżeli jesteśmy gdzieś tam krążącą firmą wokół 30. Jeżeli dobijacie do 50, weźcie napiszcie, bardzo bym chciała poznać takie firmy, fajnie jest zobaczyć, dlaczego pracownicy tak pracują.

Dobra, to mamy wynik badania, wynik wskaźnika eNPS, natomiast de facto to jeszcze nam niewiele mówi o tym, co tam się w tej firmie dzieje. Znaczy to jest wskaźnik, który tak statystycznie pokazuje nam, czy my jako organizacja idziemy w dobrym kierunku. To są takie wyniki mocno porównywalne. Jesteśmy w stanie ocenić, czy będziemy mieli problemy z pozyskiwaniem nowych ludzi, czy będziemy mieli problemy z utrzymywaniem obecnych, czy to jest gdzieś tam źródło potencjalnych zagrożeń w zakresie zaangażowania, w zakresie w ogóle tego, co ludzie o nas myślą.

Badanie satysfakcji pracowników

Natomiast do tego, żeby cokolwiek w firmie zmienić, to potrzebujemy zrobić pogłębione badanie ankietowe. I do tego właśnie służy badanie satysfakcji pracowników. Zanim o samym badaniu i o tym, jakie można pytania zadawać i w ogóle, to najpierw parę obiekcji, z którymi niestety czasami się zderzam. Po pierwsze zdarza mi się spotkać firmy, które mówią nie, my nie potrzebujemy takiego badania, bo generalnie my doskonale wiemy, co o nas myślą ludzie. Jeszcze mi się nie zdarzyła firma, której bym nie zaskoczyła. Chciałabym kiedyś na taką trafić, naprawdę. Natomiast najczęściej jest tak, że pojawia się jakiś wynik, pojawia się jakaś informacja, pojawi się jakiś feedback, który jest w stanie tak bardzo zmieść ludzi, osoby zarządzające z ich takiej pewności, przekonania, że przecież my wiemy o naszych pracownikach. Poza tym nawet jeżeli wiecie o tym, co ludzie sądzą, to jaka jest przeszkoda, żeby takie badanie raz na jakiś czas, na przykład raz na rok, wykonać. To jest takie miejsce, gdzie pracownicy w sposób bezpieczny, w sposób kontrolowany, w sensie mówią mnie do ankiety, a nie mówią gdzieś tam w Internecie, jest taka fajna strona internetowa, gdzie można wszystko napisać na temat pracodawcy, więc dobrze jest mieć takie miejsce, gdzie to my zbieramy ten feedback, a nie on się rozsiewa po rynku. I dlatego uważam, że ten argument, że przecież my wszystko wiemy na temat tego, co myślą o nas pracownicy, jest absolutnie do zrzucenia i on chyba nie ma takich podstaw racjonalnych do tego, żeby w ogóle go brać pod uwagę. Druga kwestia jest taka, ja często słyszę u nas to jest tak otwarta komunikacja, że my nie potrzebujemy zasłaniać się ankietami. Okej, jasne, tylko do tego, żeby ludzie mówili, to nie zawsze jest potrzebna tylko i wyłącznie otwarta komunikacja.

Jak badać zadowolenie pracowników?

Weźmy pod uwagę na przykład to, że są osoby, które może są mniej przebojowe, może są bardziej zamknięte, bo są bardziej introwertyczne, może mają bardzo negatywne doświadczenia z przeszłości, z tego, co mówiły, jakie były tego konsekwencje i nawet jeżeli jest otwarta komunikacja, nic nie stoi na przeszkodzie do tego, żeby raz na jakiś czas, czytaj raz na rok, zweryfikować, czy to, co my myślimy, że ludzie nam faktycznie mówią, faktycznie jest takie jak napiszą. I mój ulubiony tekst, który kiedyś usłyszałam od 1 z pracodawców, uwaga, trzymajcie się, bo to jest naprawdę mocna informacja, my nie będziemy chcieli robić tego badania, pani Iwono, ponieważ nie chcemy zaogniać już i tak złej sytuacji. Takie przykrywanie dywanem kurzu nie sprawi, że ten kurz w żaden sposób się nie ujawni nigdy i nigdzie. I generalnie rzecz biorąc udawanie, że problemu nie ma, zasłanianie oczu i nie pytanie ludzi o feedback, o to, co w ogóle sądzą, co by chcieli jej zmienić, jak się czują i tak dalej, to nie jest tak, że oni nic z tym nie zrobią. Znaczy może nam nigdy nie powiedzą, skoro ich nie chcemy zapytać. Natomiast są tego inne, ostrzejsze konsekwencje.

Na przykład wyobraźcie sobie, że taki człowiek, może was zaskoczy te informacje, ale może na przykład chcieć odejść z pracy, bo ktoś go nie słucha, bo czuje się lekceważony, ignorowany, bo uważa, że ma za małe wynagrodzenie. Pamiętam taką sytuację w 1 z firm, gdzie trochę żeśmy musieli powalczyć o umieszczenie w ankiecie pytania o poziom zadowolenia z wynagrodzenia, bo firma zdawała sobie sprawę z tego, że wynagrodzenie jest niezbyt rynkowe, umówmy się, i oni nie chcą jednak pytać o to, bo oni i tak wiedzą. Ale w końcu żeśmy zapytali i bardzo fajnie, ponieważ tam nie było pytanie tylko i wyłącznie o to, co sądzisz na temat wysokości wynagrodzenia, ale generalnie było to podzielone różne składowe, była też taka bardzo otwarta informacja o to, o ile więcej chcieliby zarabiać. Była też informacja, za co chcieliby być gratyfikowani dodatkowo. I fajnie wyszło, dlatego ze my żeśmy tę informację i to, co oni nam napisali, wykorzystali do tego, żeby porozmawiać z pracownikami otwarcie o celach, o nowej perspektywie czasowej, czyli kolejnym roku budżetowym, i byliśmy w stanie zakontraktować się z nimi na pewne działania, pewne zmiany i też wynagrodzenia, które w związku z tym będą w stanie przejść. Wyjaśniliśmy im otwarcie, dlaczego ta sytuacja tak, a nie inaczej wygląda. I powiedzieliśmy im, że to będzie taki ciężki rok w tej firmie, ale to będzie taki rok wszystkie ręce na pokład, dlatego że teraz wdrażamy duże zmiany. Poziom mobilizacji tych ludzi… po pierwsze ktoś ich zapytał, ktoś ich wysłuchał. Ja wiem o tym, że zapytanie i za wysłuchanie jeszcze nikomu nie udało się zapłacić ani światła, ani kredytu hipotecznego, ani też kupić ubrań dla dzieci, ale sam fakt, że w ogóle ktoś z ludźmi porozmawia, daje pewną perspektywę, tłumaczy, dlaczego coś wygląda tak, a nie inaczej, jasno, uczciwie traktuje tego człowieka, spowodował tak niesamowitą mobilizację do realizacji celów w kolejnych miesiącach i to chyba była 1 z ciekawszych takich zmian, które przeprowadzałam w firmie, gdzie w tę zmianę zaangażowanych było tak wielu ambasadorów. Czyli zazwyczaj jest tak, że jak wchodzimy jako konsultanci, umówmy się, nie lubią nas jakoś szczególnie mocno, nie kładą czerwonego dywanu i nie dają kwiatów na wejście. Jest tak, że każda zmiana to jest wyjście poza strefę komfortu. Jest postrzegana jako coś negatywnego. I teraz wyobraźcie sobie, że nagle pojawia się taka jasna informacja my wiemy, co czujecie, i my to absolutnie rozumiemy. Jest też tak, że nie jesteśmy w stanie dzisiaj zrobić nic więcej, natomiast mamy pewien plan działania, mamy pewną propozycję zmiany. Wszystkie ręce na pokład, kto jest w nami. Nie było osoby, która powiedziała, że sorry, ja nie, to ja wychodzę. Rzeczywiście oczywiście były osoby, które się mniej zaangażowały. I nie będę udawać, że tutaj 100% zaangażowania, natomiast ta mobilizacja… fajnie jest na to patrzeć. Tak po prostu.

Budowanie badania ankietowego pogłębionego

Dobra, skoro już wiemy, co mówią firmy, skoro już wiemy, jakie są takie argumenty na nie, bo to są te, z którymi najczęściej się spotykam, to teraz trochę w ogóle chciałabym z wami pogadać o tym, czego takie pogłębione badanie ankietowe powinno dotyczyć. Ja to dzielę na takich kilka obszarów.

Strategia biznesowa

Po pierwsze pytam ludzi o firmę, czyli na ile oni w ogóle wiedzą, o co chodzi w strategii biznesowej firmy. Czy oni rozumieją, gdzie ta firma jest dzisiaj i dokąd zmierza. Czy rozumieją w ogóle cele. Czy, uwaga, to jest bardzo ważne pytanie, czy identyfikują się z wartościami organizacji, czy w ogóle te wartości znają. Pytam o to, jak oceniają procesy w organizacji. Pytam także, jak oceniają kierunki zmian. I to są takie pytania, które są takimi pytaniami po prostu o firmę, o instytucję jako taką. Nie o ludzi, nie o sposób zarządzania, nie o managerów, tylko o organizację, czasami o strukturę organizacyjną, czasami to, jak podzielone są departamenty, czasami to, jak wygląda poziom świadomości, znajomości celów, jak wygląda w ogóle znajomość strategii firmy. To są rzeczy, które mnie na tym etapie interesują.

Role pełnione w zespole

Druga grupa pytań to są pytania o role. Czy ktoś, kto jest managerem albo specjalistą do spraw X, czy on czuje satysfakcję z tego, że akurat w tej roli został obsadzony. I to jest niesamowite, bo tutaj bardzo często się wykładamy. To znaczy bardzo często się okazuje, że nikt nikogo nie pytał, czy ten chce być managerem, czy nie. Zresztą przykład, mówiłam wam, że robimy takie diagnozy i też wchodzimy do firm w roli dyrektora HR na godzinę. W ciągu ostatnich kilku miesięcy wykonaliśmy już dobrych kilka tego typu diagnoz i wyobraźcie sobie, że tylko w 1 firmie nie spotkałam się z sytuacją, w której wszyscy managerowie byliby zadowoleni z tego, że są managerami. Natomiast we wszystkich pozostałych firmach co najmniej 1 takiego znalazłam managera, który mi mówił pani Iwono, ale mnie zmusili do tego. Albo ja wcale nie chcę być managerem, tylko w sumie nie było nikogo innego, więc jestem ja, ale ja nie pełnię funkcji managerskiej. Chociaż mój ulubiony tekst to był tekst, że kazali mi, a ja bardzo nie chcę. I próbowałam się dopytać tego człowieka o to, czy ma jakąś motywację do tego, czy dostał w związku z tym jakąś podwyżkę, w sensie czy tylko jest tak, że kazali, czy też jest jeszcze coś za tym dobrego. I nie znał odpowiedzi na to pytanie. To była rzeczywiście dosyć interesująca sytuacja. I teraz jeżeli pytam o tę role, o satysfakcję z tej roli, to ja chcę wiedzieć, na ile ci ludzie są tutaj z przypadku, nie w firmie z przypadku, tylko są z przypadku w tym, co mają robić, a na ile rzeczywiście to jest ich świadoma decyzja, kierunek kariery, który sobie układali. Dlatego że jeżeli ktoś mi kazał być managerem albo ktoś mi kazał sprzedawać, a ja generalnie nie lubię ludzi, to umówmy się, ta sprzedaż nie pójdzie i to zarządzanie też nie pójdzie.

Zadania wykonywane w pracy

Kolejna kwestia, w ramach roli pytamy także o takie rzeczy, jak na ile ktoś rozumie w ogóle swoje zadania, czy wie, co ma robić dokładnie. Czy to jest tak, że powiedzieli mu idź do działu księgowości i tam siedź, czy to jest tak, że pokazali mu, co ma robić, jakie są cele. Czy to jest tak, że ja sobie mam sama wymyślać zadania, czy to jest tak, że ktoś mi powiedział, czego się ode mnie oczekuje. Pytamy też o to, na ile to stanowisko jest wymagające i na ile to stanowisko wiąże się ze stresem dla tej osoby.

Ocena współpracy

Kolejny obszar to są pytania dotyczące współpracy. Współpraca wewnątrz działu, czyli w jaki sposób się współpracuje z innymi ludźmi, na ile można liczyć na ich pomoc, na ile jest współpraca na poziomie urlopów, na poziomie zwolnień lekarskich, na poziomie tego, że ja nagle dzisiaj mam bardzo dużo zadań, a koleżanki czy koledzy u mnie w pokoju mają ich mniej, czy rzeczywiście jest jakaś współpraca, zaangażowanie, czy sobie pomagamy, a na ile nie. I też bardzo mocno dopytujemy o komunikację i współpracę z innymi działami. I to, co jest ciekawe, bardzo mocno nam to wychodzi, na etapie takiego pogłębionego badania okazuje się, że często mamy duże konflikty pomiędzy różnymi działami. I celem tego badania wbrew pozorom nie jest wyłapać te konflikty po to, żeby zaprosić potem do gabinetu prezesa Zosię i Krzysia i żeby im powiedzieć hej, musicie się teraz pogodzić, tylko celem jest spojrzenie na to, które działy z którymi, gdzie mamy problem, dlatego że ten problem trzeba rozwiązać często od strony procesowej. Następna obszar, który diagnozujemy, to są narzędzia pod względem ich doboru. Czy w ogóle dostałam wszystkie narzędzia, czy one są adekwatne. I uwaga, pod względem niezawodności. Bo często niestety się zdarza tak, że mamy komputery, tylko one strasznie spowalniają naszą pracę. Albo mamy samochody, tylko niestety one są niewygodne przy długich trasach, przy częstych wyjazdach, one są awaryjne. Do tego kiedyś pracowałam z handlowcami, którzy jeździli bardzo dużo po całej Polsce, natomiast w ich samochodach nie było zestawów głośnomówiących. I to było coś, co im wyjątkowo przeszkadzało w pracy. I czasami takie drobne rzeczy jesteśmy w stanie przyjść i pokazać, i powiedzieć hej, to jest kwestia to jakiegoś drobnego urządzenia do samochodu, po co ludziom komplikować pracę.

Pytania dotyczące zarządzania

Kolejna rzecz, o którą pytamy, to są to jest zarządzanie. Jak oni oceniają pracę ze swoim managerem, na ile i jak oni oceniają dostępność feedbacku, na ile oceniają możliwość udzielenia feedbacku swojemu przełożonemu. I to, co jest bardzo ważne, jak oceniają swoje poczucie bezpieczeństwa w kontekście pracy z managerem. Czyli czy to jest tak, że ja się boję popełnienia błędów, bo dostanę po łapach, czy to jest tak, że manager, też się spotykamy z takimi zarzutami, z takimi informacjami, kradnie mi moją pracę albo wykorzystuje ją do swoich celów. Czy to zarządzanie jest dobre i ja mogę powiedzieć, że ja managerowi ufam, rzeczywiście mogę z nim o wszystkim pogadać. Jak mam problem, to on mnie wspiera i zawsze znajdzie jakieś rozwiązanie. I to jest coś, co jest tutaj bardzo istotne. Czasami jest tak, że managerowie, w tym badaniu nam też wychodzi, że są bardzo otwarci, komunikatywni, w ogóle super, tylko jest 1 z nimi problem, nie potrafią egzekwować celów. Mamy taką mamę, która zagłaska dzieci. I to też nie o to chodzi.

Pytania o perspektywy rozwoju

Kolejna rzecz, którą badamy w takim pogłębionym wywiadzie, w takiej ankiecie to jest pytanie o perspektywy, na ile taka osoba czuje, że ma możliwości rozwoju, na ile ma możliwość wpływania na swoją ścieżkę kariery zawodowej, na ile ma wsparcie organizacji, w tym, żeby się rozwijać. Czy to jest tak, że to organizacja daje jakieś szanse, daje konkretne cele, pokazuje, w którym kierunku mogę, czy czeka aż ja rzeczywiście bardzo zacznę się upominać, tupać nogami, a na końcu przyjdę i zaszantażuję, że ja odchodzę. I na ile taka osoba ocenia swoje szanse na awans w organizacji. Czy widzi, że on jest możliwy, czy na przykład wychodzi z założenia, że jest to firma rodzinna, gdzie te stanowiska managerskie to tylko i wyłącznie ktoś z danym nazwiskiem może piastować.

Wynagrodzenie i benefity

Pytamy oczywiście o wynagrodzenia i o benefity, co sądzą na ten temat, z pokazanie mi części stałej, części zmiennej, tego, czy ktoś jest zadowolony z tego, jaka jest dynamika tych wynagrodzeń, czy w ogóle rozumie, za co dostaje kasę. Bo uwielbiam takie systemy premiowe, z których naprawdę nic nie wynika. Czasami zdarza mi się, że je oglądam i wydaje mi się, że rozumiem język polski, pojedyncze słowa są całkiem sensowne, ale jak układam to w zdanie i czytam całe zdanie, zupełnie nie wiem, o co chodzi. I to odstrasza raczej od firmy i od zaangażowania aniżeli zwiększa tę motywację do pracy.

Ulubione pytanie

I na koniec uwielbiam zadawać takie pytanie, na ile oceniasz w perspektywie 2-3 lat, że wciąż będziesz pracować w tej firmie. I to jest game changer, dlatego że tu bardzo często się okazuje, że ludzie bardzo lubią swoją pracę i generalnie fajnie, i tutaj ludzie są mili, i coś tam, ale na koniec w perspektywie 2-3 lata okazuje się, że pracować będzie tylko i wyłącznie 60% załogi, a 40 to tak niekoniecznie. I tu mamy problem.

Na koniec oczywiście jest możliwość wypowiedzenia się na otwarte pytania, co też daje nam bardzo ciekawy feedback, a poza tym ludzie nastawieni już przez nas tym pytaniem o perspektywę pracy w okresie 2-3 lat w tych pytaniach otwartych udzielają szczerych informacji. Dlaczego? I to jest coś, co jest absolutnie bezcenne.

Korzyści z przeprowadzenia badania eNPS

Dobra, pogadaliśmy o tym, dlaczego firmy nie chcą tego robić. Pogadaliśmy, dlaczego mimo wszystko warto. To teraz trochę więcej korzyści. Jest tak naprawdę kilka korzyści, które wynikają zarówno z samego badania eNPS, jak i w ogóle tego pogłębiania w ankiecie. Po pierwsze my naprawdę szczerze do bólu możemy się wreszcie dowiedzieć o tym, co ludzie o nas myślą. Jest tak, że ludzie, którzy nie chcą wypełniać ankiety, albo tacy, którzy musieliby coś podkoloryzować, oni najczęściej tej ankiety nam nie wypełnią. To, co jest ciekawe, że jak czytamy i patrzę na to, w jaki sposób wypełniają, na przykład jak dajemy jakąś przestrzeń na otwarte pytania, dajemy jakąś przestrzeń na swobodne wypowiedzenie się, czyli możesz tu skomentować swój wynik, to oni rzeczywiście szczerze, pełnymi zdaniami odpowiadają i to jest coś, co daje nam bardzo szerokie perspektywy, jak oni myślą, co oni sądzą. Bo tylko w ten sposób jesteśmy w stanie poprawić procesy, poprawić zarządzanie, poprawić jakieś drobne rzeczy czasami w organizacji, które na przykład pracowników potrafią niebywale irytować.

Druga kwestia to jest taka, że możemy poprawiać i usprawniać zarządzanie ludźmi i zarządzanie organizacją, bo jeżeli dzięki temu jesteśmy w stanie zrobić chociaż odrobinę, żeby ludzie byli efektywniejsi albo żeby byli bardziej zadowoleni z pracy, co przyczynia się oczywiście i przekłada na efektywność, co w związku z tym bardzo często odzwierciedla się w wynikach końcowych, które organizacja osiąga, to super, to generalnie nie rozumiem, czemu by tego nie robić.

Kolejna rzecz to to, że niestety jest tak, że pracownicy czasami odchodzą z pracy i choćbyście bardzo nie chcieli, choćbyście bardzo uwielbiali kogoś, a jeszcze do tego wszystkiego ta osoba byłaby naprawdę bardzo cennym pracownikiem i w ogóle bardzo kompetentnym, i w ogóle super, to każdy ma prawo zmienić pracę i każdy ma prawo od czasu do czasu wyjść z założenia, że raz na 5 lat to ja zmieniam i trudno. I jakby nikt mnie nie zatrzyma.

I mając takie wyniki badań, oczywiście ja nie wiem, że to Kowalski napisał, ale ja jestem w stanie przygotować się do tego typu zmian. Jestem w stanie na przykład wiedzieć, w którym dziale widzę największe zagrożenia dla rotacji. I to jest fajne, dlatego że ja mogę się przygotować odnośnie tego, że ja mogę zacząć już analizować CV. Ja mogę już na przykład zacząć przygotowywać zastępców. Ja mogę zacząć robić wewnętrzną rekrutację. Mogę zacząć cokolwiek robić, a nie po prostu czekać na moment, kiedy okaże się, że ups, nie mam człowieka.

Kolejna kwestia, bardzo istotna, to dzięki tym badaniom jeszcze nie zdarzyło mi się badanie, po którym nie wiedzieliśmy, co robić albo nic nie trzeba było robić. Znaczy za każdym razem zdarzają się chociaż drobne rzeczy, ale takie, które nam poprawiają i dają nam argumenty do tego, co naprawiać. I to jest bardzo fajne.

I kolejna, dla mnie taka osobiście istotna przestrzeń, to to, że dajemy ludziom prawo i przestrzeń do tego, żeby zabrali głos. Nie ma większej wartości dla organizacji niż ludzie, którzy tę organizację tworzą. I nieważne, na jakim są stanowisku, nieważne, z jakim są doświadczeniem, i nieważne, jakie ma kompetencje. Czasami głos tych osób, które najniżej są, one najwięcej widzą i najwięcej wiedzą. Bardzo polecam was do tego, żebyście to czasem, raz na rok badali.

Ale, i tu jest bardzo ważna kwestia, wyniki nie mogą służyć temu, żeby wylądowały w koszu. To znaczy jeżeli zrobicie takie badanie, a po nim nic się nie stanie, to znaczy nie zamierzacie nic zmieniać ani nie zamierzacie wykorzystać tego, co tam wyszło do rozmowy z pracownikami, to wtedy tego nie róbcie, tak uczciwie wam powiem, bo to bez sensu.

4 zadady przeprowadzania badania eNPS

I właśnie 4 najważniejsze zasady tworzenia i przeprowadzania tego typu badań. Po pierwsze zagwarantuj anonimowość. Nie ma nic gorszego niż sytuacja, w której ja na podstawie ankiet jestem w stanie rozszyfrować człowieka. Dzięki temu, że zrobiłam śledztwo, jeszcze potem na niego napaść, jakim prawem wpisał coś takiego do ankiety. A jeszcze najlepiej to, jeżeli ja go oskarżę o to, że ponieważ nie zna swojego zakresu zadań, to ja mu jakąś karę dam. O matko. Znaczy trzeba doprowadzić do anonimizacji, czyli jeżeli na przykład mam jakiś zespół, w którym są tylko 2 osoby, to nie mogę zrobić tak, że ja zadam pytanie o to, w jakim jesteś zespole, bo może być tak, że tylko 1 osoba mi odpowie albo z kontekstu odpowiedzi będzie mi bardzo łatwo odgadnąć, która z tych osób odpowiedziała w tej ankiecie. Więc zastanówcie się na absolutnie wszystkie sposoby. Czasami jest tak, to też ciekawy przykład, kiedyś w 1 firmie, w której występowałam jako pracownik, zdarzyła się sytuacja, że na wieczornej zmianie w konkretnym dziale była konkretna osoba i ona wtedy wypełniła swoją ankietę. I ponieważ ankiety były specjalnie dostępne przez pracodawcę tylko w zakładzie pracy, taka możliwość tylko była i bardzo łatwo było wytypować osobę, która akurat ten zapis dała. Ponieważ dosyć ostro wypowiadała się na temat przełożonych, na temat organizacji, na temat kierunku zmian, to miała potem trudno. Naprawdę nie o to chodzi.

Druga kwestia, niezwykle istotna, to jest taka, że jeżeli się chcecie zabrać za takie badanie, to strasznie ważne jest mocno zadbać o komunikację. Powiedzieć, jaki jest cel i zadbać o to, żeby ludzie naprawdę rozumieli, po diabła my to badanie przeprowadzamy. Że to nie jest tak, że my tutaj nagle będziemy palić jakieś czarownice na stosie, czyli uwaga, to jest narzędzie do tego, żebyście podpieprzyli swojego przełożonego albo współpracownika. Nie, to jest narzędzie do tego, żebyśmy poprawili procesy, tylko i wyłącznie procesy. Też spotkałam się, i to też jest fajna rzecz, w tej komunikacji ankiety mówimy, że bardzo nam zależy, żeby tam nie padały konkretne nazwiska, nie padały konkretne imiona, dlatego że my jesteśmy tutaj od tego, żeby pracować nad procesem, a nie nad tym, żebyś powiedział, że Zosia przy biurku obok to wychodzi bardzo często na papierosa i mnie to generalnie irytuje, dlatego że ja siedzę i nie palę, i cały czas pracuję, a ta osoba sobie lekceważy. To naprawdę nie o to chodzi.

Kolejna bardzo ważna rzecz, jeżeli już się czegoś dowiecie przykrego o sobie, to znaczy, że kadra managerska jest nie taka, że ten kierunek zmian jest niewłaściwy, to nie wolno wykorzystywać wyników przeciwko ludziom. To znaczy jeżeli oni nam tak powiedzieli, to jakkolwiek to boli i niefajne, to mimo wszystko warto jest jednak zadbać i gdzieś tam schować własne ego do kieszeni.

I to, o czym już powiedziałam, a myślę, że jest chyba najważniejszą zasadą takiego badania, to zrób coś do diabła z wynikami. Jeżeli one pozostaną tylko i wyłącznie na poziomie aha, to tak wy myślicie, to niestety nic z tym dobrego się nie zadzieje. Po pierwsze dlatego, że ludzie zrozumieją, że po co w takim razie udzielać jakichkolwiek informacji, skoro to w żaden sposób nie zostało ani przetestowane, nie zostało w żaden sposób wykorzystane do zmiany i będą mieli takie poczucie, że nic więcej nie zrobię w tej firmie, nie dam z siebie, dlatego że i tak tego nie uszanują. Bardzo mocno ludzie to odbierają w sposób osobisty.