menu

#odcinek 87

Co zarząd i właściciele firm powinni wiedzieć o onboardingu?

Dziś porozmawiamy o onboardingu i o najważniejszych wskazówkach dotyczących tego procesu, o których biznes powinien wiedzieć. Bo to właśnie zarządy, managerowie i właściciele, najczęściej niezaangażowani bezpośrednio we wdrażanie pracowników, nie do końca wiedzą, czego mogą oczekiwać. Porozmawiamy o tym, jak odróżnić dobry proces wdrożeniowy od słabego, kto powinien być w niego zaangażowany, jak można zoptymalizować i zautomatyzować ten obszar oraz jak ważne jest w nim używanie wskaźników. Na koniec zmierzymy się też z kilkoma mitami i przekonaniami, które warto obalić. Zapraszam!

Zjedź niżej
i przeczytaj transkrypcję

Wyceń rekrutację

Poszukujesz specjalisty do działu sprzedaży lub marketingu?

Umów się na krótką rozmowę, w czasie której podpowiemy kto będzie pasować do celów Twojej firmy i specyfiki sprzedaży, jak znaleźć te osoby oraz z jakimi kosztami może się to wiązać.

Dzisiejszy odcinek i pomysł na niego powstał pod wpływem dosyć silnego wzburzenia. Nie ukrywam, że zainspirował mnie do niego słynny już Dariusz z Radomia. Bo jeżeli właściciel jakiejkolwiek firmy oczekuje co najmniej nagrody pracodawcy roku za fakt, że płaci za czas wdrożenia czy też zatrudnia juniora i oczekuje, że w pierwszym dniu spłynie na niego jakieś olśnienie i takie kompetencji z kilkuletniego doświadczenia, jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki wpadną mu wszystkie umiejętności, które powinien zyskać od czasu, kiedy w ogóle zaczynał swoje doświadczenie zawodowe, to powiedzmy sobie szczerze, nie ma na to szans. I pomyślałam sobie, zaczęłam w ogóle się zastanawiać nad różnymi procesami doradczymi, które prowadzę, i nad różnymi pytaniami i rozmowami, które miałam okazję prowadzić, czy to z właścicielami, czy to z zarządami, czy to z taką kluczową kadrą managerską na temat oczekiwań, na temat wiedzy, na temat tego, jak wyglądają procesy on-boardingu, i doszłam do wniosku, że chyba najwyższy czas pogadać o tym. Bo jest masa naprawdę fajnych książek, masa fajnych podcastów, masa naprawdę fajnych źródeł informacji na temat tego, jak powinien wyglądać proces wdrożenia tak technicznie, jak go zaplanować, co robić i w ogóle, natomiast to nie są książki dla biznesu, to nie są książki dla zarządów, a to też nie są książki dla właścicieli firm. To są książki dla osób, które ten proces wdrożeniowy faktycznie przeprowadzają. Natomiast dla tych osób, które są decydentami i które właśnie mają takie chore, absolutnie oderwane od rzeczywistości oczekiwania, w stylu dzisiaj cię zatrudniam, jutro już masz umieć albo dzisiaj cię zatrudniam, jutro ma być wynik, to najwyższy czas sobie powiedzieć głośno i wyraźnie, że to jest niemożliwe. I warto trochę o tych procesach on-boardingowych pogadać i w ogóle o tym, jak kończyć dobrze ten proces rekrutacyjny, dlatego że wydaje mi się, że ten poziom oczekiwań, to, jakie są przekonania na temat w ogóle wdrażania pracowników, w stylu jak mu zależy, to na pewno sam się zaangażuje albo sama się zaangażuje, ja się trochę łapię za głowę, dlatego że niezależnie od tego, jak fajny, zaangażowany jest to człowiek, jak bardzo mu zależy, to niestety nikt z nas nie został wyposażony w żadną tajemną umiejętność czytania myśli. Nikt z nas nie został wyposażony w żadną kulę ani w żadne karty, które pozwalają odkrywać gdzieś tam informacje, które nie są ani jawne, ani napisane, tylko są po prostu w czyichś głowach. I wydaje mi się, że dopóki nie będzie takiego przekonania od góry i dobrego podejścia do procesu on-boardingowych, to te procesy niestety nie będą udane. I trochę o nich.

Zacznę od samych pracodawców, bo z czego wynika to, że te procesy wyglądają dzisiaj tak jak wyglądają. Moje doświadczenia pokazują, że wynikają z 4 ważnych rzeczy.

Niecierpliwy pracodawca

Po pierwsze dlatego, że my, pracodawcy, mówię to także o sobie, bo też jestem właścicielką firmy, jesteśmy niecierpliwi. Byśmy chcieli wyniki już tu i teraz, a najlepiej na wczoraj, tak żeby już dzisiaj można było wystawić fakturę. To się nie da. Niezależnie od tego, że jesteśmy niecierpliwi i mamy takie bardzo biznesowe podejście, i bardzo byśmy chcieli, to się nie da.

Oszczędny pracodawca

2 powód to jest taki, że bardzo często jako pracodawcy chcemy oszczędzać i to oszczędzanie jest naprawdę spoko do momentu, w którym jest mądre. Ale w sytuacji, kiedy na przykład zatrudniamy juniora w zespole, w którym nie ma się od kogo uczyć, ja uwielbiam na przykład, jak firmy się do nas zgłaszają i mówią Iwona, nie mamy zespołu handlowego, ale chcemy sobie zatrudnić juniora handlowca. Okej, a od kogo on się będzie uczyć. Poczyta, przecież jest dużo wiedzy w Internecie. To nie jest dobry pomysł. Trochę opowiem potem dlaczego.

Pracodawca nie wie, czego i na kiedy może oczekiwać

Kolejna rzecz, dlaczego tak się dzieje, wynika z tego, że pracodawcy bardzo często nie wiedzą, czego mogą oczekiwać i nie wiedzą, na kiedy mogą oczekiwać. To znaczy dali zgodę na zatrudnienie, podpisali umowę, wszystko fajnie, ale tak naprawdę nie mają takiego rzeczywistego, prawdziwego obrazu, jakie kompetencje ma ta osoba. I bardzo często jak mamy już rozbudowane zespoły, to tak nie do końca wiemy, z jakimi kompetencjami należy przyjść na dane stanowisko. Znaczy wie to bezpośredni manager, ale my z tej pozycji z góry, z tego lotu ptaka naprawdę wielu rzeczy nie widzimy. Mało tego, możemy mieć zakrzywiony obraz rzeczywistości. Znaczy nam się może wydawać to bardzo proste. Jest wiele rzeczy, które mnie, Iwonie Borawskiej, wydają się tak banalnie proste, że czasami się hamuje na tym Iwona, ale to tylko dla ciebie, wiesz, to trzeba jednak tej drugiej osobie wyjaśnić, przedstawić. To, że ty robisz X lat taką rzecz, nie znaczy, że ta druga osoba wie, o co chodzi. To są takie trudne momenty, bo trzeba się pobić samemu ze sobą, z własnymi myślami. Czasem boli.

Nieumiejętność tworzenia profilu stanowiska

Dobra, 4 powód to przede wszystkim my nie potrafimy tworzyć profilu stanowiska. My jako firmy, my jako zarządy, my jako właściciele firm. Generalnie jest tak, że to zatrudnianie polega na tym, że gdzieś tam spisujemy, co byśmy chcieli, żeby ta osoba robiła, ale najczęściej spisujemy to, czytając ogłoszenia konkurencyjnych firm, bo ktoś dał ładne ogłoszenie, to zrobię control C, control V oczekiwań i powstaje taka dziwna hybryda, bo to nie jest stanowisko u mnie. I przychodzą ludzie, którzy aplikują na to stanowisko i może mają jakąś tam grupę kompetencji w stylu znam jakieś systemy, na przykład są z branży, ale potem, po zatrudnieniu okazuje się… może na przykładzie konkretnym, na przykładzie handlowca. To, że handlowy jest sprzedaje w jakiejś firmie, i nawet niech to będzie konkurencyjna firma, która sprzedaje bardzo podobne produkty, wcale nie znaczy, że będzie mu dobrze szło u mnie. Bo na przykład tamta firma do trochę innej buyer persony dociera albo na przykład u nich proces jest trochę inny, dlatego że oni sprzedają spółki, a ja jednak mam tworzone pod danego klienta. Albo inaczej jeszcze, ja mam bardzo drogi produkt, który jest obarczony, ma bardzo fajną propozycję wartości, a moja konkurencja ma po prostu najtańszy produkt na rynku. I oni walczą ceną. To jest zupełnie inny proces. I teraz jeżeli ja wezmę takiego handlowca, i ja liczę na to, że jak on usiądzie u mnie w firmie, to on będzie chłonąć tę atmosferę i on z dnia na dzień będzie wiedział, co i jak, wystarczy jak tam posłuchać sobie pół dnia, jak kolega przy biurku obok prowadzi rozmowy, to na bank się uda. Więc nie uda się.

Ogólny proces on-boardingu

I to, co jest chyba największą zmorą, dlaczego procesy rekrutacyjne i dlaczego późniejsze procesy on-boardingowe nie działają, wynika z tego, że rekrutacja jest na bardzo ogólny, do niczego nienadający się proces on-boardingu.

I co dalej? Skoro już wiemy, z czego wynika to nasze takie zniecierpliwienie i to, że tak niestety, ale za bardzo chcemy albo chcemy na wczoraj, to warto spojrzeć na to, jaki w ogóle powinien być dobry proces on-boardingowy, a co za tym idzie, jaki jest zły.

Dobry i zły proces on-boardingowy

Więc dla mnie dobry proces on-boardingowy to jest taki, gdzie mówi się na początek był chaos, więc u nas na początku musi być opis stanowiska, przy czym opis stanowiska to jest takie bardzo skrupulatne spojrzenie, co ten człowiek ma robić i jak ma robić. W przypadku handlowców, akurat to jest moja dziedzina, więc trochę mogę o nim opowiedzieć, to jest tak, że patrzymy sobie na to, kto jest buyer personą, patrzymy na to, jaka jest propozycja wartości, patrzymy na to, jakiego rodzaju jest proces sprzedaży, jak długi jest ten proces, dlatego że czym innym różnią się kompetencje osoby, która sprzedaje w krótkich procesach, a czym innym są kompetencje osoby, która sprzedaje w długich procesach sprzedażowych. Patrzymy na to, na ile ta osoba ma prawo decydować, bo czym innym jest, jeśli ja jako handlowiec mogę różnicować cenę, negocjować tę cenę, a czym innym jest, jakie inne kompetencje są potrzebne, jeżeli ja pracuję na stałych cennikach. Patrzymy na to, w jaki sposób docieramy do tego klienta, czy ten handlowiec ma robić prospecting, czy mamy leady z inboundu. Patrzymy sobie na taką sumę ważnych rzeczy, które dotyczą sprzedaży. Podejrzewam, że dokładnie tak samo można określić zarówno księgowość, można określić produkcję, bo to jest kwestia maszyn, to jest kwestia odpowiedzialności na tej produkcji, to jest kwestia dozbrajania tej produkcji, przestawiania jej, to jest kwestia prawdopodobnie także planowania, czy to jest osoba, która po prostu przychodzi od 9 do 17 do taśmy, czy też musi zaplanować sobie różnego rodzaju prace. I różnego rodzaju kwestie dotyczące tego, co się składa na to konkretne stanowisko. Dlatego że na tej podstawie będziemy sobie spisywać kompetencje, które ta osoba musi posiadać. I teraz są takie kompetencje, których my możemy z łatwością nauczyć. Przychodzi taka osoba, uczymy ją naszych metod prospektingu albo przychodzi taka osoba, uczymy ją naszych metod ofertowania. I czad. Ale są takie kompetencje, które wymagają naprawdę długiego doświadczenia. Jeżeli ktoś pracował na krótkich procesach transakcyjnych, to bardzo trudno będzie mu się przestawić na długie procesy doradcze. I ja jako właściciel firmy mogę podjąć decyzję spoko, mnie to nie rusza, poczekam 3 lata, ta osoba się nauczy. Ale może być tak, że ja nie mam tych 3 lat, nie mam tego czasu. Więc to jest miejsce, w którym my sobie musimy odpowiedzieć na pytanie, które z tych kompetencji są dla nas kluczowe, a które będą jednak takimi, których po prostu możemy nauczyć. Jeśli nauczyć, to powinniśmy każdą osobę, którą zatrudniamy, od nowa zaudytować i przepuścić przez ten nasz cały system, przez cały ten nasz opis stanowiska i sprawdzić, co ta osoba już umie, to tylko powtórzymy albo sprawdzimy jeszcze raz, na ile rzeczywiście dobrze to umie, a co ta osoba powinna się nauczyć. I ja nie wierzę w coś takiego jak zunifikowany, jednolity, zawsze działający proces on-boardingu. Dlatego że jeżeli ktoś czegoś nie umie, to powinien mieć większą dawkę informacji i więcej pracy z naszej strony wymaga niż osoba, która po prostu ten element procesu zna, umie, potrafi i wtedy to jest kwestia tylko i wyłącznie pewnego powtórzenia. Bardzo ważne jest zatem, żebyśmy my do tego procesu podchodzili trochę jak do układania klocków Lego. Wybieramy sobie te klocki, które są w tym momencie istotne do tego konkretnego pracownika, a nie po prostu mamy jakąś budowlę, która jest i dawaj wszystkich po kolei. Dlatego że może być tak, że tego człowieka zwyczajnie znudzimy informacjami, które dla niego są już powtarzalne, i może być tak, że na przykład pewnych informacji, o których on nie wie, po prostu mu nie przekażemy, dlatego że wyjdziemy z założenia, że przecież ta osoba doskonale rozumie. Więc żaden proces taki on-boardingowy nie powinien się zacząć bez opisu stanowiska. I to jest coś, co z punktu widzenia w ogóle osoby zarządzającej organizacją jest kluczowe, zweryfikować, czy my na pewno mamy opisy stanowisk i czy my na pewno mamy opisy stanowisk na każdą pozycję. Nie tak, że tam część mamy, a część nie mamy. To jest naprawdę bardzo istotna informacja. Jeżeli chcielibyście przegadać, czy wasze opisy stanowisk są prawidłowe, czy to jest coś, co będzie was wspierać w procesach on-boardingowych, to możemy umówić się i o tym po prostu porozmawiać. Wejdźcie na stronę www.hirewise.pl, tam w zakładce bezpłatna konsultacja możecie umówić się na spotkanie z 1 z naszych dyrektorów HR. Pod wasz biznes, pod wasz profil działalności zostanie dobrana osoba, która na pewno wam odpowie na pytanie, czy to jest dobry moment, czy to jest dobre narzędzie i czy będzie wam służyło właśnie w procesach on-boardingowych.

Po czym jeszcze poznać dobry proces od złego? Przede wszystkim to, że wdrożenie powinno być zaplanowane w taki sposób, że ja nie tylko mam to wyznaczone pode mnie, czyli są jakieś tam cegiełki, które są dopasowane do moich kompetencji, super, ale to jeszcze do tego wszystkiego dołożony powinien być właściciel każdej cegiełki, właściciel każdego klocka. Możemy przypisać 1 buddy’ego pod cały proces wdrożeniowy i super, ale możemy też przypisać merytorycznego takiego przewodnika, opiekuna do każdego obszaru. I teraz uwaga, z punktu widzenia zarządzania procesem on-boardingu super, to niech każdy manager sobie tam wspólnie z osobą z działu HR w jakiś sposób to układa i tym zarządza. Ale z punktu widzenia zarządzania całą organizacją wy jesteście odpowiedzialni od tego, żeby to wszyscy ludzie w organizacji, którzy są potrzebni do danego procesu wdrożeniowego, żeby oni wszyscy na to znaleźli czas, chęci i żeby faktycznie to się działo. Nie może być czegoś takiego, to taki przykład od 1 z moich klientów, jakiś czas temu rozmawialiśmy na temat wdrożenia handlowca i na temat tego, jak wygląda ten element dotyczący zapoznawania się z systemem. I jakież było moje zdziwienie, kiedy okazało się, że ten element dotyczący systemu, za niego odpowiedzialna jest asystentka biura. Pytam się, ale dlaczego, czy ona naprawdę ma największą wiedzę. Nie, ona jedyna ma czas. I to nie o to chodzi. My jako właściciele firm, jako zarządy powinniśmy wyznaczać taką świętą zasadę w organizacji wszyscy się angażują, którzy są istotni i potrzebni w tym procesie. I kropka. Nie ma żadnej dyskusji.

Kolejna kwestia, która odróżnia dobre procesy od złych, to jest pewna konsekwencja tego profilowania wdrożenia pod potrzeby konkretnej osoby, wiedza musi być poszatkowana. To znaczy nie jedziemy tak, że 1 dnia zaczynamy takim szkoleniem, które będzie trwało teraz 5 tygodni. Gwarantuję wam, 2 dnia ta osoba już w ogóle dostanie kociokwiku i nie będzie pamiętała totalnie, o czym mówiliśmy 1 dnia, a 5 to już zapomnimy. Jestem wielką fanką szatkowania. Na konkretnym przykładzie znowu. W naszym dziale rekrutacyjnym, w naszym zespole rekrutacyjnym wyznaczyliśmy sobie pewne etapy procesu rekrutacji. I na przykład takim pierwszym etapem jest mapowanie stanowiska. I teraz jeżeli nowa rekruterka zaczyna uczyć się mapowania stanowiska, to ona nie prowadzi żadnych dalszych rozmów, dopóki tego pierwszego etapu nie opanuje, dopóki go naprawdę dobrze nie rozumie. To jest dla nas bardzo ważne. Może się jeszcze przez jakiś czas podpierać pewnymi notatkami, czymkolwiek, ale ten pierwszy etap jest dla nas najważniejszy, tu i teraz. Umiesz, sprawdziliśmy, jedziemy do drugiego etapu. Drugim etapem jest robienie searchingu. Świetnie, to działaj w searchingu. I teraz znowu, jeżeli nie sprawdzimy tego etapu, to nie możemy dać zielonego światła jedziesz dalej. Dlatego każde stanowisko ma swoje poszatkowane elementy. Zresztą podobnie działamy w zespole handlowym. Cały proces sprzedaży jest podzielony na pewnego rodzaju etapy. I każdy etap jest oddzielnie uczony. Poznajesz ten etap, świetnie, sprawdzamy, czy go umiesz i jedziemy dalej.

I właśnie kolejna rzecz, każdy element tego poszatkowania, każdy element wiedzowy ma swoją metodę nauki. To jest cholernie ważne, żeby różnicować metodę. Bo możemy sobie powiedzieć nagraliśmy fantastyczne filmiki animowane, takie super nowoczesne, trochę komiksowe, genialne są, ale posadźcie teraz człowieka, żeby oglądał to 5 dni. Naprawdę można sobie strzelić w głowę. To nie o to chodzi. Znaczy nie chcemy mieć nieżywych przyszłych pracowników czy też początkujących pracowników. Chcielibyśmy, żeby oni jednak mieli takie poczucie, że to jest fajne. Więc podzielmy te etapy w taki sposób, że część wiedzy przekazywana jest w formule online’wej, jakichś prezentacji, czegokolwiek, część w formie tutoriali, część w formie obserwacji czyjejś pracy, część w formie takiego typowego coaching on the job, ja jadę, próbuję i jest ktoś, kto siedzi obok mnie i mi daje wskazówki, poprawia mnie. Tak naprawdę możemy zastosować masę różnego rodzaju sposobów, metod i to jest bardzo ważne, żebyście wy jako osoby, które zarządzają organizacją, dbali o to, żeby była ta różnorodność. To znaczy ja zachęcam do tego, żeby po prostu skontrolować, czy to jest dobrze zrobione.

Kolejna rzecz, na każdy element musi być odpowiedni czas. To znaczy nie możemy zakładać, że ktoś nauczy się na przykład Corela w 1 dzień. To wydaje mi się awykonalne. Nie, żebym umiała i była ekspertem w dziedzinie, ale tak zwyczajnie jest to niewykonalne. I wydaje mi się, że warto jest tutaj zasięgnąć opinii ekspertów dziedzinowych i zadać im pytanie, ile czasu potrzeba na to, żeby się czegoś takiego nauczyć. Można to zderzyć z opiniami 2-3 osób i to po prostu w jakiś sposób zapisać. I wracając do punktu dotyczącego tego dostosowywania procesu on-boardingu do każdego pracownika, to jeżeli ja wiem, że mam kogoś, kto jest na podstawowym poziomie z jakiegoś obszaru, to wtedy planuję mu 2 tygodnie, miesiąc na naukę tego obszaru. Ale jeżeli ta osoba jest ekspertem, to wycinam ten element z procesu i na przykład jest tylko 1-dniowe powtórzenie. Wystarczy, naprawdę. O to chodzi w tych procesach. I znowu my jako managerowie powinniśmy wiedzieć o tym przy zatrudnianie kolejnej osoby, ile czasu i dlaczego tak długo, umówmy się, jesteśmy niecierpliwi, ile czasu i dlaczego tak długo potrwa to wdrożenie, na co będziemy zwracać szczególną uwagę. I wtedy nie będziemy zdziwieni, że na przykład ktoś jeszcze nie pojechał do klienta albo że ktoś jeszcze samodzielnie czegoś nie wyprodukował, nie zaplanował, tylko będziemy wiedzieli, że jest taka osoba, która po prostu jest w fazie nauki i kropka, bo to tak wygląda.

I najważniejszy element, o którym bardzo często pracodawcy zapominają, to jest element testu. Dzisiaj, będąc u 1 z moich klientów na warsztacie, trochę o tych testach rozmawialiśmy, dlatego że oni zatrudniają, ale do tej pory nie testowali. Wyszli z założenia, że tak nie wypada. Bo to dorośli ludzie, to co, kartkówki im będziemy robić, dokładnie takie pytanie padło. I to nie chodzi koniecznie o to, żeby kartkówki, ale jeżeli mój handlowiec ma pójść i sprzedawać jakieś zaawansowane maszyny, to wypadałoby, żeby sprawdzić, czy on naprawdę ma wystarczającą wiedzę o tych maszynach, zanim on pójdzie i na przykład spali mi klienta. Bo czasami jest niestety tak, że my się uczymy czegoś, ale po prostu się nie nauczyliśmy, a że nikt tego nie sprawdził, strasznie trudno jest sprawdzić samego siebie czy też samą siebie. I to nie chodzi o to, żeby zrobić kartkówkę, dawać po łapach, linijka i w ogóle, tylko chodzi przede wszystkim o to, żebyśmy my sprawdzili czy pogadali sobie z tym pracownikiem o tym procesie, o tej maszynie, o tym urządzeniu czy też o tej metodzie, żebyśmy sprawdzili, czy ta osoba potrafi o tym w fajny sposób opowiedzieć, w taki, który jest potrzebny na tym stanowisku, czy ta osoba potrafi działać. Są firmy, to też miałam okazję obserwować, które mają pewne laboratoria parków maszynowych, gdzie człowiek, będąc na odpowiedzialnym stanowisku takim produkcyjnym, zanim pójdzie pracować przy maszynie, to najpierw pracuje w tym parku, który jest po prostu parkiem szkoleniowym. Dlaczego? Przede wszystkim w tym nawet nie chodzi o zniszczenie materiału, chociaż czasami to też i o to chodzi, bo jest wartościowy, ale czasem chodzi też o to, żeby nie rozwalił maszyny, bo ta maszyna może być po prostu dużo warta. Tak samo piloci, zanim są posadzeni w samolocie, to też siadają na symulatorach. I to właśnie jest bardzo ważny element. Skoro w takich dużych firmach i na takich ważnych stanowiskach oni już dawno temu na to wpadli, to wpadnijcie na ten pomysł i wy, żeby sprawdzić, zanim puścimy człowieka do pracy, czy na pewno dobrze zrozumiał, bo on może nawet niechcący zapamiętał nie to, co trzeba. I najgorsze jest to, że jeżeli ta osoba będzie pracowała 3, 5, 10 miesięcy, rok, to się utrwalą złe nawyki. A jak się utrwali zły nawyk, to bardzo trudno jest czegoś oduczyć się. Natomiast jeżeli ja po prostu zapamiętałam nie tę, co trzeba liczbę, czy też nie tę, co trzeba wartość,1 to dosyć łatwo jesteśmy w stanie się z tego wycofać.

Dobra, wiemy już jak odróżnić dobry proces od złego. Ten zły jest niezaplanowany, jest sztampowy dla każdego, nie ma swoich żadnych kamieni milowych, nie ma swoich żadnych modułów ani etapów. Jest po prostu siadaj i patrz. I to będzie trwało ileś miesięcy. I teraz ciekawa historia, bo miałam okazję pracować z pewnym zespołem handlowym i usprawniać ich proces on-boardingu. I proces on-boardingu, który oni mieli rozpisany, trwał dokładnie 8 miesięcy. Okazało się, że jesteśmy w stanie skrócić go do 3 miesięcy właśnie poprzez to, że ta wiedza była dostosowana do potrzeb konkretnej osoby, poprzez to, że ją wypigułkowaliśmy, jeśli mogę użyć takiego słowa, które nie istnieje, a jeszcze do tego wszystkiego daliśmy element sprawdzam. To było niesamowite, jak z 8-miesięcznego procesu i to nie takiego rozpisanego na papierze, on faktycznie trwał 8 miesięcy, skróciliśmy go do 3. I to jest coś, o czym my jako osoby, które zarządzają biznesem i jesteśmy z natury niecierpliwi, i chcemy jak najszybciej, powinniśmy wiedzieć, że naprawdę to potrafi zdziałać cuda.

Kto powinien być zaangażowany? Ja mam taką odpowiedź jak najwięcej osób, ale z głową. To znaczy wszystkie osoby, od których będzie zależała moja praca, powinny być zaangażowane w proces wdrożeniowy. To znaczy ja powinnam zobaczyć, jak moja praca wpływa na te osoby. Powinnam zobaczyć ich realia, tak żeby lepiej się z nimi skomunikować, żeby lepiej tę pracę przekazać i żeby rzeczywiście to było tak, że jesteśmy dobrym połączeniem, jak klocki, jak kawałki puzzli, a nie takie kanciaste, niepasujące do siebie 2 elementy. I myślę, że to jest taka rzecz, która jest bardzo istotna. Czyli powinniśmy stworzyć takie elementy przekazywania sobie wiedzy, poznawania wzajemnej pracy, bo to zwyczajnie wpływa na sukces organizacji. Nie tyle na sukces tej 1 osoby, która jest wdrażana.

To, co jest jeszcze ważne, to warto angażować wszystkie osoby, które mogą wnieść taką istotną wiedzę o produkcie, o procesie, o naszej firmie, o naszych wartościach, czyli wszystko to, co ja powinnam wiedzieć na swoim stanowisku pracy. I znowu ten element jest elementem z perspektywy helicopter view, czyli od osób zarządzających. Często jest tak, że osoby, które są decydentami, nie chcą finansowo ładować za dużo kasy w wyszkolenie nowego człowieka. Znaczy chcą to robić najmniejszym kosztem. I potem są tego efekty 8 miesięcy, ale bezskuteczne.

I kolejna rzecz, bardzo ważna, ekspert w dziedzinie, w której mam się nauczyć. Jeżeli zatrudniamy juniora, który w jakiejś dziedzinie się nie zna, a w naszej organizacji nie ma od kogo się uczyć, to to jest 1 z najczęstszych błędów, które może zrobić manager, zatrudniając taką osobę. Dlaczego? Dlatego że nawet jeżeli ja wierzę w to, że ta osoba się będzie uczyć z Internetu, jeżeli będzie mieć pytania, to do kogo ma przyjść z tymi pytaniami, skoro u nas w organizacji nikt nie wie. Albo kto ma odróżnić wiedzę wartościową w Internecie od wiedzy bezwartościowej. Ja czasami na przykład czytam sobie o różnych kwestiach HR-owych i serio włos jeży na głowie. Albo czytam sobie o różnych metodach i koncepcjach sprzedażowych i naprawdę płakać mi się chce, jak to czytam. I wydaje mi się, że to nie o to chodzi, żeby zawierzyć tej osobie, że będzie miała farta, trafi na właściwe treści. Jeżeli faktycznie chcecie, żeby taka osoba się uczyła w waszej organizacji, to zapewnijcie jej merytorycznego eksperta, od którego będzie ta osoba mogła się uczyć.

Jak oczekiwać, czego oczekiwać od takiego wdrażanego pracownika? Ja bardzo lubię jasne KPI, które są osadzone tak po prostu na kolejnych etapach procesu. Przykład, jeżeli zatrudniamy handlowca, który ma 1 z rzeczy, które ma robić, to wykonywać cold calle, to ja nie oczekuję od niego, że w 1 dniu pracy czy też w 2 będzie mieć już sprzedane, a proces sprzedaży trwa 3 miesiące, ale na przykład mam prawo oczekiwać, że jeżeli w 1 tygodniu zaplanujemy edukację z cold calli, to że w 2 tygodniu będą już tego jakieś efekty. Znaczy, że wykona ileś cold calli i że będą już jakieś pierwsze spotkania, dłuższe rozmowy umówione albo pozyskane dane, albo cokolwiek, w zależności od tego, po co dzwonicie. O to chodzi z tymi KPI. Jeżeli kogoś czegoś uczę, to warto zaplanować jakiś miernik, żebym sprawdzić, czy to zostało dobrze zrobione. Myślę, że do większości stanowisk takie mierniki, jeżeli mamy dobrze przygotowane opisy stanowisk, to do większości stanowisk jesteśmy w stanie takie mierniki pokazać, wskazać i działać na nich.

Jak optymalizować? Dla mnie optymalizacja polega przede wszystkim na tym, że ja za każdym razem decyduję, czego będę uczyła. Nie może być czegoś takiego, że uczę bez sensu. To po pierwsze. A tego, czego powinna się nauczyć ta osoba, zwyczajnie powinnam poświęcić na to trochę więcej czasu.

Kolejna rzecz bardzo ważna to jest coś, o czym zapomina chyba 90% pracodawców, z którymi miałam okazję pracować, każdy element wiedzy na piśmie. Jeżeli słuchacie tego podcastu i zadałabym wam pytanie, o czym Borawska mówiła w 3 minucie tego podcastu, to gwarantuję wam, że większość z was już nie pamięta. Chyba że zrobiliście sobie notatki, super. Jeżeli nie robicie notatek albo na przykład są one obarczone jakimś ryzykiem błędu, to może być tak, że wy się nauczycie źle. I my jako pracodawcy tracimy element kontroli nad wiedzą, którą ta osoba się uczy. Bo może być tak, że ja się mogłam pomylić albo może być tak, że gadam bzdury. Mam nadzieję, że nie. I teraz wyobraźcie sobie, że ten element wy po prostu słuchacie jako osoby wdrażające się i tak najzwyczajniej na świecie potem zaczynacie powtarzać głupoty. Tak to niestety działa. Dlatego jestem wielką fanką, żeby najważniejsze elementy, takie, których ta osoba powinna się nauczyć, żeby one miały swoje odzwierciedlenie na piśmie, bo wtedy jesteśmy w stanie zagwarantować trwałość i jakość procesów. Druga bardzo ważna kwestia, jeśli chodzi o optymalizację tego procesu, to jest tworzenie gotowych prezentacji, żeby nie zapominać, o czym my mamy powiedzieć. Kolejna rzecz to jest opracowanie szablonów raportów, żebyśmy my mieli prawo, możliwość sprawdzania na każdym etapie, po każdej pigułce, jak ta osoba się tego nauczyła i co faktycznie robi, jak to wpływa na jej pracę. Kolejna, do każdej cegiełki, to już wspominałam wam wcześniej, dajemy spisane różne narzędzia i metody edukacyjne. Czasem film, czasem obserwacja, czasem coś tam. Chodzi o to, żeby to było atrakcyjne i miało różne formy, żeby nie zabijało 1 formą, bo wtedy staje się nudne. I to, co bardzo ważne, to to, że jeżeli macie jakiś element powtarzalny, na przykład jakąś prezentację o wartościach firmy albo o historii firmy, weźcie to nagrajcie w formie filmu, tak żeby tego nie trzeba było powtarzać za każdym razem, żeby był sobie 1 materiał edukacyjny, który po prostu możemy puszczać i działać.

I teraz chcę się zmierzyć z takimi 4 największymi mitami, przekonaniami. I oczywiście znowu będzie o Darku z Radomia, z serdecznymi pozdrowieniami, naprawdę. Takich Darków pewnie na świecie chodzi wielu, więc was wszystkich bardzo serdecznie pozdrawiam.

Dlaczego ja muszę za to płacić?

Zaczynamy od tego, że takim pierwszym mitem i takim złym przekonaniem to jest, dlaczego ja muszę za to płacić, dlaczego muszę płacić za proces on-boardingu. Ja mam na to 1 odpowiedź. Mam nadzieję, że przede wszystkim załapią ją ludzie, którzy działają na produkcji, w branży produkcyjnej jakiejkolwiek, ale myślę, że generalnie załapie to każde. Jest tak, że jak kupujemy nową maszynę na produkcję, to zanim ona zacznie drukować, działać i w ogóle, to niestety, ale trzeba ją uzbroić, trzeba ją przetestować, trzeba ją odpowiednio ustawić. To się wiąże z tym, że niestety zmarnujemy trochę materiału. To się wiąże z tym, że niestety zmarnujemy trochę czasu. To się wiąże też z tym, że poniesiemy pewne koszty przygotowania tego odpowiednio do produkcji. Jak nie działacie w branży produkcyjnej, tak samo jest z drukarkami. To nie jest tak, że kupiłam drukarkę i pierwszą rzecz, którą wydrukuję, one jest idealna. Trochę musi się ta drukarka rozhulać, tam coś się musi powyrównywać, poziom atramentu czy co tam działa w środku. Nie jestem znawcą drukarek. Ale dopiero któryś wydruk z kolei zaczyna wyglądać. To czemu do cholery jesteśmy zgodni, żeby płacić za to, ale jak mamy zapłacić człowiekowi za to, że go przygotujemy do stanowiska pracy i nauczymy, to już zaczynamy kręcić nosem. Nie, to jest swego rodzaju inwestycja. To jest całkiem normalne, tam płacimy, to i płacimy tutaj. Jest tak, że ta wiedza, którą ten człowiek od was uzyska, ona najczęściej będzie ważna tu i teraz w waszej organizacji. To nie jest tak, że jest to taka wiedza uniwersalna i w ogóle. Jeśli jest to wiedza uniwersalna, to zatrudnijcie sobie człowieka z wiedzą uniwersalną na rynku, a wdrażajcie tylko i wyłącznie z obszarów, z wiedzy, która jest wasza, takim waszym tylko know-how unikalnym. I to jest coś, co jest bardzo ważnego. To znaczy to jest normalne, że my za ten proces płacimy, bo po prostu przygotowujemy człowieka do tego, żeby dobrze dla nas pracował, żeby był elementem naszej machiny, ale trzeba go po prostu uzbroić w wiedzę, w kompetencje, w nasze oczekiwania, w nasze wartości, w nasz system raportowania. I bardzo ważne jest, żeby ten człowiek na etapie procesu on-boardingowego nie czuł się jako taki zbędny koszt. Miałam okazję obserwować takie zbędne koszty w różnych organizacjach. To naprawdę słabo działa na morale, słabo działa na zaangażowanie i generalnie taką frustrację generuje niefajną, więc nie zachęcam.

Zatrudnianie juniorów z oszczędności

Druga kwestia, wspominana kilka razy przeze mnie na łamach tego podcastu, to jest zatrudnianie juniorów z oszczędności. Nie róbcie tego. Znaczy junior z oszczędności to jest coś takiego, co bardzo rzadko ma szansę się udać. Jeżeli my nie przekazujemy wiedzy, to nie mamy kontroli nad tym, skąd ta osoba i jaką wiedzę pozyska.

Powiedziałam raz i niech zaczyna działać

Takim mitem, który też bardzo często jest powtarzany, to jest dam wiedzę, w sensie powiedziałam raz i niech zaczyna działać. To też się nie ma szans sprawdzić. Znaczy samo danie wiedzy jest niewystarczające do tego, żeby człowiek zaczął działać. Trzeba jeszcze praktyki, trzeba jeszcze spróbować. Ktoś, kto zdaje egzamin na prawo jazdy, nie jest najlepszym kierowcą na ulicy. Trzeba dać mu czas na to, żeby się nauczył. I to jest trochę ten etap, że przychodzą do nas ludzie, coś tam popróbują, a my już oczekujemy super wyników. Możemy oczekiwać, ale za chwilę. Znaczy warto jest dodać element sprawdzania i ewaluacji, i wtedy ten proces potrwa szybciej.

Wrzucanie na głęboką wodę

Natomiast mój ulubiony, nie ukrywam, że sama kilka razy zastosowałam, to jest takie wrzucanie na głęboką wodę takiego człowieka. Wrzucenie na głęboką wodę jest trudnym zagadnieniem. To znaczy jeżeli ta osoba ma wysoki poziom eksperckości i jeżeli jest szansa, że sobie poradzi, to biorąc pod uwagę, że bierzemy też ryzyko na siebie z tym związane, to pewnie ma szanse na jakiś sukces. Natomiast za każdym razem, kiedy bierzemy juniora i wrzucamy go na głęboką wodę, trzeba się liczyć z takim bardzo ważnym zagrożeniem, że jak mamy 3 albo 4 topielca w firmie, to morale całego zespołu zaczynają być już niefajne. I warto jest zastanowić się, czy jednak w miejsce takiej metody wrzucania na głęboką wodę nie dodać elementu takiej ewaluacji, patrzenia z boku, przyglądania się, sprawdzenia, poszatkowania trochę tej wiedzy, bo naprawdę można bardzo mocno skrócić te procesy on-boardingowe, skrócić i zwiększyć ich jakość, bo to też jest ważne, że jedno z drugim jesteśmy w stanie połączyć.

spotify_logo

Spotify

youtube_logo

Youtube

itunes_logo

iTunes

Skontaktuj się
z nami

    Bezpośredni kontakt