menu

#odcinek 89

Czy manager musi twardo zarządzać, aby zespół miał wyniki?

Dziś porozmawiamy o twardym zarządzaniu, czyli o stylu autokratycznym. Porozmawiamy o nim w kontekście wyników — czy rzeczywiście je zwiększa? Opowiem Wam o zaletach i wadach takiego podejścia do zespołu, a na koniec rzucimy okiem na nieco skuteczniejszy styl zarządzania. Zapraszam!

Zjedź niżej
i przeczytaj transkrypcję

Wyceń rekrutację

Poszukujesz specjalisty do działu sprzedaży lub marketingu?

Umów się na krótką rozmowę, w czasie której podpowiemy kto będzie pasować do celów Twojej firmy i specyfiki sprzedaży, jak znaleźć te osoby oraz z jakimi kosztami może się to wiązać.

Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu „Budowanie skutecznych zespołów”. Dzisiaj pomyślałam, że porozmawiamy o zarządzaniu. Trochę do dzisiejszego odcinka nakłoniła mnie pewna dyskusja, a może nawet nie dyskusja, tylko zdanie, które usłyszałam od managera 1 z moich klientów. Mianowicie powiedziała mi ta pani, bo wy w Wise Group to jesteście tacy zeropojedynkowi w zarządzaniu, macie twarde podejście. Usiadłam sobie i najpierw to się zapowietrzyłam. To jest taka mina Iwony Borawskiej, która mówi, ale jak to, absolutnie się nie zgadzam. A potem przez głowę przeszło mi chyba z tysiąc myśli na sekundę. Musiałam się zgodzić, bo naszła mnie pewna refleksja. Tak, jesteśmy twardzi wobec problemów i procesów, bo te pierwsze trzeba po prostu rozwiązywać tu i teraz, analizować i wyciągać wnioski, a te drugie, czyli procesy, one muszą działać. Nie ma miejsca na niedziałające procesy. A jeżeli zadziałały i przyniosły zły rezultat, to znaczy, że ten proces był do bani. I teraz zobaczcie, jesteśmy twardzi wobec procesów i wobec problemów, natomiast absolutnie jesteśmy miękcy wobec ludzi.

Miękkie zarządzanie ludźmi

Co to znaczy być miękkim wobec ludzi? Przede wszystkim ta miękkość wobec ludzi dla mnie oznacza to, że absolutnie darzymy każdego z szacunkiem i to nie takim sztucznym, udawanym. Naprawdę każdy członek zespołu jest dla nas wartościowy i dokładnie taką samą metodykę zarządzania staram się wprowadzać u naszych klientów. Dla mnie bardzo ważne jest, żeby każdy pracownik w swoim miejscu pracy, na swoim stanowisku czuł się nie tyle bezpiecznie, co czuł się bezpiecznie, dobrze, żeby to sprawiało mu swego rodzaju fun. Ja nie mówię, że ma się cieszyć i ekscytować każdymi zadaniami, bo zdaję sobie sprawę, że są pewne zadania czy też pewne prace, ale też i ludzkie charaktery, które powodują, że idę do pracy, robię swoje dobrze i tyle mi wystarczy dla osiągania satysfakcji. Natomiast chodzi mi o to, żeby to nie było tak, że ja jestem tutaj na siłę, z przymusu, bo boję się, że mnie nigdzie nie zatrudnią, bo mam kredyt hipoteczny. I chciałabym, żeby każdy czuł się w takim znaczeniu dobrze i bezpiecznie w tym miejscu pracy. A bezpiecznie, cóż, dla mnie to bezpieczeństwo oznacza, że nie pojawią się jakieś zasady, które ja ustaliłam wczoraj i które zaskakują ludzi dzisiaj. Dla mnie to bezpieczeństwo oznacza to, że wszystkie moje reakcje są przewidywalne. To znaczy wiadomo, że jak coś schrzanimy, to siądziemy o tym pogadać i będziemy szukać rozwiązania. Że nie wpadnę, nie zacznę rzucać długopisami czy książkami. Z tym długopisem to taka true story. Kiedyś w pewnej firmie byliśmy świadkami. Chodzi o to, żeby po prostu pracodawca był przewidywalny, powiedziałabym inteligentny emocjonalnie, ale taki po prostu normalny człowiek, bez żadnych tam udziwnień w głowie.

Twarde zarządzanie ludźmi

Dobra, gdzie tu jest miejsce na twarde zarządzanie ludźmi? Przy zarządzaniu twardo wobec problemów i wobec procesów tu nie ma miejsca na twarde zarządzanie ludźmi. Tu jest miejsce tylko na twarde zarządzanie procesami i problemami. Ale obiecałam, że dzisiejszy odcinek będzie o autokratycznym stylu zarządzania, bo tak naprawdę cała dyskusja o tym, że my w Wise Group jesteśmy tacy zerojedynkowi w zarządzaniu właśnie wzięła się stąd, że dosyć mocno pokazywałam, w jaki sposób działamy, jakie mamy tabele, jakie wyniki, co sprawdzamy, co weryfikujemy, co analizujemy i generalnie jak ta praca, jeśli chodzi o taką systematykę managerską, na czym ona polega. I tak to zostało skwitowane. I ja widzę dużą różnicę pomiędzy tym, o czym mówię, czyli ta twardość wobec problemów i procesów, a to miękkie podejście do ludzi, od autokratycznego stylu zarządzania, bo o nim obiecałam, że wam dzisiaj opowiem.

Czym jest autokratyczny styl zarządzania?

Otóż ten autokratyczny styl zarządzania to jest taki styl mocno nakazowy. Ja przychodzę, powiem, jaki jest cel, powiem, jak należy zrobić, potem nadzoruję pracę pracownika, na bieżąco kontroluję, co on robi, kontroluję jego pracę i na końcu koryguję, jeżeli cokolwiek, jakiekolwiek widzę odstępstwa od reguły czy od zadań. W tym miejscu nie ma podejścia kontroli procesu, jest kontrola ludzi. To jest duża różnica. Nie ma przestrzeni na korygowanie procesu, jest korygowanie ludzi. Zobacz, źle robisz, popraw to. Chyba byłabym dobrym autokratycznym liderem. Nie ma też takiego podejścia do pracownika współpracy, partnerskiego podejścia, tylko jest nadzór. Jest od do.

Czy autokratyczny styl zarządzania ma sens?

I teraz zadajmy sobie pytanie, czy to w ogóle ma sens. W 2 miejscach wydawałoby się, że jest to kusząca opcja. Bo tak, jeżeli ja jestem takim managerem, który jest specjalistą, w sensie wyrosłam z zespołu, jestem ekspertem na produkcji albo na przykład jestem najlepszym handlowcem i ja generalnie wiem, jak się prowadzi spotkania z klientami, ale nie mam kompetencji managerskich, nie wiem, jak delegować, nie wiem, jak udzielić feedbacku, nie wiem, jak rozwijać, nie wiem, jak zmotywować, i to naprawdę nie chodzi o danie kasy, to chodzi o zmotywowanie człowieka, nie wiem, jak zrobić dobry on-boarding, nie wiem, jak dobrze przeprowadzić trudną rozmowę z pracownikiem, generalnie nie potrafię takich rzeczy, to jedyne, co tacy managerowie mogą zrobić, to mogą przyjść, poinstruować pracownika, przeprowadzić merytoryczne szkolenie, tak to się robi, a następnie zacząć egzekwować. I to, co ja dosyć często obserwuję, jak przychodzę pracować jako dyrektor HR na godzinę, to zauważam taką pewną tendencję, że osoby, które weszły w rolę kierowniczą, nie mając takiego backgroundu kierowniczego ani żadnych szkoleń liderskich, ani żadnych dobrych praktyk, jak to się robi, to najczęściej po czasie pełnienia takiej funkcji managerskiej albo totalnie odpuszczają i przyjmują rolę ja nigdy nie chciałem być managerem, kazali mi, to ja tylko tam pójdę i wyślę jakąś tabelę do swojego zespołu. Czyli taki totalnie opuszczony przez managera zespół.

A druga możliwość, którą też bardzo często obserwujemy, to to, że tacy managerowie specjaliści wchodzą w taki autokratyczny tryb. Bo jeżeli ja instruuję swój zespół i on nadal nie robi tak jak chcę, to z czasem zaczyna się podnosić nieco ton głosu i on już jest mniej miły. Jak ja widzę, że ten zespół przestaje realizować zadania, przestaje mieć wyniki, to zaczynam coraz intensywniej kontrolować jego pracę. Nie znam innych mechanizmów. Ja nie potrafię zadziałać w taki sposób, żebym była nieobecna. Ja po prostu chodzę, instruuję, nadzoruję, koryguję, kontroluję. Nie robię nic innego, to jest moja praca. I to może być bardzo często taki styl, który podświadomie jest wybierany właśnie przez osoby, które albo nie mają dobrych wzorców, bo nikt ich nie uczył, zazwyczaj pracują w firmie o dosyć prostej strukturze, gdzie właściciele często też powstawali jako managerowie, właśnie jako eksperci w jakiejś dziedzinie i to często jest tak, że ci managerowie po prostu podświadomie wybierają coś, co im się wydaje najprostsze, bo dużo łatwiej jest nadzorować, kontrolować na bieżąco i korygować pracę, jak się jest ekspertem, bo ja wiem, jak należy wykonać to zadanie. Ja wiem, jak należy wyprodukować. Jak jestem ekspertem od sprzedaży, to ja wiem, jak należy poprowadzić spotkanie z klientem i o co go zapytać. Jeżeli jestem ekspertem marketingu, to ja wiem, jakie ustawić kampanię. Jeżeli jestem ekspertem od logistyki, to ja wiem, w jaki sposób paczki powinny być zaadresowane albo ułożone, albo jak powinien wyglądać proces logistyczny. Jeżeli jestem ekspertem od zakupów, to ja wiem, kiedy jakie zakupy należy zrobić. Bo ja to wszystko, co robią moi pracownicy, mam w 1 palcu. To skoro tak, to ta pokusa wejścia w rolę takiej osoby autokratycznej jest jednak dosyć duża.

Kiedy autokratyczny styl zarządzania wydaje się super?

I teraz druga rzecz, kiedy ten autokratyczny styl zarządzania wydaje się dosyć super. Otóż w zespołach, w których są niskie kompetencje, w takich zespołach, w których nie wymagamy jakichś super, nie wiadomo jakich kompetencji, jeżeli chodzi o kreatywność, kompetencje merytoryczne, są to raczej prace czysto fizyczne, to taki dyrygent, który przyjdzie masz, zrób i tak dalej, to też się wydaje kuszące Właśnie. Mam nadzieję, że w jednym i w drugim przypadku żeście wyczuli sarkazm, bo starałam się go tam upchać jak najwięcej. Bo krótkoterminowo autokratycznym czad, naprawdę, to jest bardzo fajne narzędzie takie na pierwsze 2-3 dni. Ale to jest trochę tak jakby ruszyć z bombą w celu posprzątania mieszkania. Długoterminowo to wywołuje masakryczną szkodę. Bo spójrzmy na wady tego stylu autokratycznego.

Wady autokratycznego stylu zarządzania

Kontrolowanie ludzi

Po 1 autokratyczny styl to jest kontrola, taka permanentna kontrola, a kontrola ludzi to jest dowód braku zaufania. Bo jeżeli ja muszę chodzić i na pewno sprawdzać, czy wszystko zostało zrobione, zamiast po prostu mieć poczucie, że to jest zrobione, ja wiem, bo moi ludzie mają taki proces, że jak nie jest zrobione, to do mnie przyjdą o tym pogadać, to znaczy, że jemu nie ufam, że muszę ich kontrolować. Kontrolować warto, ale procesy, a nie ludzi.

Ograniczenie kreatywności i zaangażowania

Dobra, 2 rzecz, dlaczego ten styl autokratyczny to tak e tam, nadzór to jest mocne ograniczenie kreatywności i zaangażowania. Bo jeżeli przychodzi manager, wyznacza taki jasny cel, jasną instrukcję daje, robisz to i to, i generalnie daje takie proste polecenie, z którego wynika, że ja mam nie wychodzić poza nawiasy, zero skrętu na margines, nawet jeżeli zauważę, że coś można szybciej, to znaczy, że złamałabym instrukcję, nawet jak ja zauważę jakieś usprawnienie, to złamię instrukcję, po co to robić, skoro szef ma rację, bo jest ekspertem w tej dziedzinie. To skoro takie podejście kształtujemy, skoro je pielęgnujemy w zespole, to nie dziwmy się, że taki zespół nie będzie mieć ani kreatywności, ani zaangażowania.

Brak równości stron

I kolejna wada, polecenia z zasady oznaczają brak równości stron. Bo ja, ta ważniejsza, a mój pracownik, ten, który musi się słuchać i być poddany. I na szczęście niewolnictwo jest już przeszłością. Takie polecenia, które oznaczają brak równości stron, one są wyjątkowo niebezpieczne. To znaczy nikt nie lubi się czuć tą stroną niższą. Może już nie przesadzajmy z tym niewolnictwem, ale generalnie nikt nie lubi się czuć gorszy. I generalnie dobrzy pracownicy, tacy najlepsi fachowcy, tacy, którzy dają z siebie 150%, są ponad normę kreatywni, zaangażowani, pomagają nam poprawiać procesy, mają fajne pomysły i razem z nami budują tę firmę, jak mają się czuć gorsi w organizacji, to generalnie do zobaczenia gdzieś może w innych warunkach. Ludzie nie chcą czegoś takiego. Więc jeżeli chcesz mieć zaangażowany zespół, który robi coś fajnego dla twojej firmy, to członkowie tego zespołu muszą się czuć równymi, na partnerskich warunkach w tym zespole.

Zmęczeni managerowie

Kolejna kwestia, o której rzadko kiedy się mówi, ale myślę, że ona jest bardzo istotna i znowu to jest taki obszar, który często przy usłudze dyrektora HR na godziny spotykamy, to jest to, że to cholernie męczy managerów. Bo jeżeli ja nie mam zaufania do swojego zespołu, jeżeli jest tak, że ja muszę ich non stop nadzorować, muszę non stop kontrolować i generalnie zaangażowany jestem w większość procesów, które są w tej organizacji, bo wszystkie wymagają mojej zgody, mojego poświadczenia, złożenia podpisów, autografów i innych takich, to zaczyna się tak, że w tym miejscu kończą się moje urlopy, kończą się moje wolne dni, kończy się moje L4, kończy się mój gorszy dzień. Na przykład kilka dni temu złapała mnie migrena, nie ma tam Borawska, że migrena, pracujemy i koniec, bo nie ma miejsca na to. Bo jest tak, że jeżeli nie zaangażowałabym się w procesy w autokratycznym stylu zarządzania, to niestety, ale mogłyby nie zadziałać. Bo nie byłoby osoby, która by przypilnowała, a zespół jest przyzwyczajony do tego, że jest ktoś, kto zarządza i pilnuje, bo ja odebrałam im sprawstwo, odebrałam im decyzyjność, odebrałam im kontrolę taką, którą oni normalnie mogą wykonywać, odebrałam absolutnie wszystkie elementy, które służą takiemu dobremu, zdrowemu zarządzaniu. Przejęłam na siebie. To skoro tak, to koniec z urlopami, koniec z wolnymi, koniec L4, koniec z gorszymi dniami.

Miałam jakiś czas temu taką bardzo smutną rozmowę z 1 z managerek, która opowiadała mi o tym, że ona nie pamięta takiego urlopu, na którym byłaby, ale tak absolutnie odpoczywająca. Znaczy jest tak, że zawsze pracuje. Potem tak się zastanowiła i mówi jest też tak, że ja nawet nie mogę wziąć chorobowego na dziecko. Mam małe dziecko i jest tak, że jak moje dziecko jest chore, to ja siedzę z komputerem i staram się je trochę odpychać, bo niestety, ale muszę pilnować pewnych rzeczy, bo rzeczywiście dużo się dzieje u nas w firmie. I to jest smutne, tak autentycznie smutne. Znaczy managerowie, którzy wykształcili taki styl zarządzania u siebie, bo to jest tak, że my bierzemy odpowiedzialność za to, więc nazwijmy to po imieniu, wykształcili taki styl zarządzania zwyczajnie nie mają prawa odpuścić, bo im na to oni sami, rola, którą przyjęli, a także organizacja, a także niestety również zespół nie pozwoli. Bo jeżeli z dnia na dzień po prostu puścicie lejce, to jest tak, że każdy z członków zespołu pobiegnie w swoją stronę. Większość zwyczajnie się nie odnajdzie.

Nie ma prawa do błędu

I ostatnia rzecz, jeżeli chodzi o wady, to to, że w takich zespołach nie ma prawa do błędu. Jest tak, że ludzie, którzy popełniają błędy, zwyczajnie są eliminowani, karani, bo nie ma przestrzeni na coś takiego przy takim stylu zarządzania. Jest tak, że wszyscy równają do linijki, do polecenia, do instrukcji, do sposobu działania, a to naprawdę nie o to chodzi w takim skutecznym zarządzaniu zespołem. Znaczy nawet jeżeli nam się wydaje, że ten sposób zarządzania został wymyślony po to, żeby ludzie działali tak jak ja, a ja się znam na tym, więc najlepiej, żeby tak działali, to to jest złe podejście z zasady. Już wam tłumaczę dlaczego.

Wtedy, kiedy ja się uczyłam tej produkcji, tego magazynu, tej sprzedaży, tej księgowości, tego marketingu, czegokolwiek, to to było parę ładnych lat temu, kiedy ja byłam praktykiem, a dzisiaj się świat zmienił. Zmienił się bardzo mocno po pandemii. Zmienił się bardzo mocno przez technologię, przez AI, zmienił się bardzo mocno przez inflację, zmienił się bardzo mocno przez wojnę i generalnie zmienia się przez oczekiwania klientów, przez rynek, przez konkurencję, przez globalizację, przez wszystko. I teraz skoro się zmienia, to to nie jest tak, że moja racja jest najlepsza. Brak uwzględnienia tej zmiany powoduje, że po prostu te moje informacje… dzisiaj mogę być liderem, ale jutro niestety jest tak, że cała konkurencja może mnie wyprzedzić. I po to jest właśnie zarządzanie oparte o procesy i oparte o ciągłe doskonalenie, a nie oparte o kontrolę ludzi.

I teraz co jeżeli zdarza się, że tak zarządzacie albo jeżeli widzicie, że tak jest w waszej organizacji? Powiedziałam wam, że taka nagła o 180 stopni zmiana powoduje więcej krzywdy niż pożytku. Byłam świadkiem, kiedyś pewna firma, z którą miałam okazję współpracować jako firma rekruterska, to było dawno temu, jeszcze wtedy nie zajmowałam się ani zarządzaniem, ani tworzeniem procesów HR-owych, miałam okazję obserwować taką drastyczną zmianę. Manager, który zarządzał w taki sposób bardzo autorytarny, autokratyczny został zwolniony. Został zatrudniony manager taki bardzo pro ludzki, bardzo procesowy. To było niesamowite, bo w ciągu 2 miesięcy cały zespół się rozsypał. Nie wytrzymał tego. Znaczy absolutnie nie był w stanie dźwignąć odpowiedzialności. Wcześniej był nakaz, rozkaz i przykaz, to była swego rodzaju patologiczna, ale jednak sfera bezpieczeństwa i nagle przychodzi nowa osoba, która zadaje pytania i daje decyzyjność, a ci ludzi naprawdę nie potrafili podejmować żadnych decyzji. Naprawdę. I teraz jeżeli przychodzi taki nowy manager i nie nauczy tego, to musi być proces, to musi być powolne oddawanie odpowiedzialności, powolne oddawanie decyzyjności, a tutaj przed manager ciach, od nowa jedziemy, będzie taki tak, a nie inaczej, w taki sposób pracujemy. To było niesamowite, ten zespół się zwyczajnie rozwalił.

Jeżeli widzicie coś takiego w swojej organizacji i chcielibyście to zmienić, to was zapraszam na stronę www.hirewise.pl, umówcie się na bezpłatną konsultację i po prostu o tym pogadajmy, w jaki sposób, jak zaplanować tę zmianę, od czego ją zacząć i czy to jest dobry moment, żeby rzeczywiście taką zmianę w waszej organizacji prowadzić.

Patologie autokratycznego zarządzania

Dobra, trochę o autokratyzmie, to teraz nie byłabym sobą, gdybym nie opowiedziała trochę czarnowidztwa. Pamiętajcie też o tym, że ten styl zarządzania bardzo często nosi zakusy skrętu w takie totalne patologie, ale już takie granice, gdzie niestety, ale nie powinniśmy wkraczać.

Krzyk w zespole

I 1 z takich patologii to jest krzyk w zespole. Matko, ile ja razy widziałam, jak manager darł się na swojego pracownika, to jest niesamowite. Nie muszę wam chyba mówić, że to absolutnie nie powinno mieć miejsca. Znaczy ja uważam, że wszystko jesteśmy w stanie osiągnąć bez zwiększania decybeli. Znaczy decybele możemy zwiększać, na przykład jak chcemy posłuchać muzyki albo pojedziemy do lasu i jest jakaś taka terapia krzykowa, podobno działa. Natomiast nie ma sensu w kontakcie z drugim człowiekiem, bo to zwyczajnie nie działa. Ja zdaję sobie sprawę, że osoby, które nie mają innego pomysłu, to bardzo często to szczególnie ludzie ze sprzedaży mogą potwierdzić, zdarza się coś takiego, że ten krzyk pojawia się ze strony klienta. Nie mam racjonalnych argumentów to przynajmniej się wydrę. To nie działa. To znaczy u osoby, która jest dojrzała, inteligentna emocjonalnie, to krzyk jest po prostu dobra, to proponuję zadzwońmy się później, jak już opadną emocje. I myślę sobie, że dokładnie tak samo to wygląda w środowisku pracy, jeżeli mamy do czynienia z takim managerem. Niestety jeżeli wcześniej zespół jest wychowany w autokratyzmie, to ten krzyk jest naturalną konsekwencją wcześniejszych zdarzeń. I to jest straszna patologia.

Poniżanie

2 patologia, o której chcę powiedzieć, to jest oczywiście poniżanie. To też jest taka zakusa, żeby komuś powiedzieć, że jest głupi, że jest beznadziejny, że się na niczym nie zna, że gucio wie albo coś tam innego możemy powiedzieć. I generalnie to też jest bardzo niefajne. Albo na przykład zwracanie uwagi przy zespole. Okej, daj mi feedback, ale w 4 oczy, a nie przy zespole.

Szukanie winnych

3 z patologii, która bardzo często towarzyszy takiemu autokratyzmowi, to jest odpalanie stosika na czarownice i szukanie winnych. Kto to zrobił? Wreszcie przyznajcie się, kto to zrobił. Mówiłam wam, że bym się do tego nadawała.

Zwalnianie z pracy bez planów naprawczych

Kolejna patologia to jest zwalnianie z pracy bez planów naprawczych. Ostatnio napisała do mnie na LinkedIn’ie dziewczyna, że została zwolniona z pracy tak absolutnie bez żadnej informacji zwrotnej. Znaczy było tak, że tydzień wcześniej dostała pozytywny feedback, jeśli chodzi o załatwienie czegoś z klientem, dzień przed Świętami dostała informację to do widzenia, bez oczywiście żadnej informacji dlaczego, taka jest nasza decyzja. To jest straszne. Znaczy wyobrażam sobie, jak reaguje cały zespół tej organizacji, będąc w takich warunkach, będąc w takiej atmosferze. Przychodzę do pracy i najpierw się rozglądam, czy jest szef, czy nie ma, bo cholera wie, czy włączy dzisiaj drukarkę na mnie, czy nie włączy. Bardzo niebezpieczna sytuacja.

Poczucie winy i frustracja pracowników

I ostatnia z patologicznych sytuacji, chociaż pewnie ten katalog mógłby być dużo dłuższy, to jest poczucie winy i frustracja pracowników. Naprawdę wszędzie tam, gdzie chcemy robić dobre wyniki, wszędzie tam, gdzie chcemy rozwijać biznes, gdzie chcemy go skalować, a przede wszystkim gdzie chcemy dobrze zarabiać na tym, że robimy fajne rzeczy, tam nie ma miejsca ani na poczucie winy, ani na frustrację. Więc jeżeli którekolwiek z tych objawów zauważacie, zachęcam do tego, żeby się przyjrzeć temu, jak wygląda styl zarządzania w waszej organizacji.

Styl zarządzania oparty o twarde podejście do problemu i procesów

Dobra, ale żeby nie było, że tylko o takich złych rzeczach, to chciałabym trochę odczarować i pokazać, o co chodzi z tym stylem zarządzania, na którym my stawiamy, a mianowicie takim stylem, który jest oparty o wspólną analizę wyników, o takie twarde podejście do problemu i do procesów i takie ciągłe doskonalenie. Przede wszystkim bardzo jasno i bardzo wyraźnie mówimy, że za wszystko w naszej organizacji odpowiada proces. I to nie jest tak, że my sobie stworzyliśmy jakiś taki byt, który będziemy biczować za każdym razem, jak coś się nie uda i że to jest taka zmyła. Nie udało się komuś osiągnąć celu, to nie ja, to proces. Nie, to nie o to chodzi. Proces to jest coś, za co jest zawsze odpowiedzialna 1 osoba. Jest jakiś proces, proces sprzedaży, proces rekrutacji, proces on-boardingu, proces czegokolwiek, za który jest osoba odpowiedzialna. Odpowiedzialna to znaczy samodzielnie analizuje efekty, samodzielnie analizuje KPI na tym procesie, samodzielnie analizuje odstępstwa. I jeżeli te odstępstwa na przykład w dół zaczynają być niepokojące, czyli są powtarzalne, to stara się doskonalić ten proces i go poprawiać, dostosowywać go do aktualnych czasów i do aktualnych potrzeb. Proces to jest coś, co my mierzymy na każdym etapie.

Odpowiedzialność za proces

I teraz jeżeli siadamy i mówimy sobie mało wygenerowaliśmy w tym miesiącu leadów, to znaczy wygenerowaliśmy ich 10, a nasz cel i nasze potrzeby były na poziomie 25. Usiądźmy i zastanówmy się, co nie zadziałało i jakie my z tego możemy wyciągnąć wnioski na przyszłość. Ja nie mówię, kto spieprzył robotę, tylko pytam się, co nie zadziałało. I to nie jest tak, że się odpowiedzialność rozmywa, tylko w całej tej zabawie, gdy pracujemy na procesach, na KPI do procesu i na doskonaleniu, nie chodzi o to, żeby ktokolwiek czuł się winny. Tu chodzi o to, żeby ludzie w bezpieczny sposób szukali rozwiązań. Jeżeli ja nagle wpadnę w poczucie winy i będę są myślała niedobra Iwonka, bo nie sprawdziła albo nie dopilnowała, albo nie wysyła maili, albo cokolwiek, to niestety jest tak, że ja będę się skupiała na negatywach. Nie będę szukała pozytywnego rozwiązania sytuacji, tylko będę siedziała i gdzieś tam w myślach mogę się samobiczować. Bez sensu. Nie przyniesie to żadnego rezultatu. Jeżeli jest tak, że ja rzeczywiście coś schrzaniłam, to ja to powiem głośno na forum, to i to schrzaniłam, w związku z tym to i to poprawmy. Tam nie ma przestrzeni na to, że ktokolwiek mi powie ojej Iwona, to naprawdę w tym miesiącu to już nawaliła. W ogóle nie ma na to przestrzeni. Jest natomiast przestrzeń na fajną dyskusję, dobrze, że o tym mówisz, dlatego że wiemy, czego nie będziemy powtarzać w kolejnym okresie. I to jest super.

Szukanie powodu działania niezgodnie z procesem

Dobra, jedziemy dalej, jak ktoś działa niezgodnie z procesem, to zanim odpalimy ten stosik i zanim wydrukujemy na naszej pięknej, nowej drukarce wypowiedzenie, to najpierw staramy się znaleźć powód. Bo to nie jest tak, że to ludzie są z założenia źli, tylko jeżeli ktoś nie stosuje procesu, to są różne możliwości. Może go nie zrozumiał, może nie był w stanie tego zrealizować. W takich naturalnych, neutralnych warunkach było innej pracy dużo albo coś nie zadziałało, po prostu nie był w stanie. Albo może być tak, że miał gorszy dzień. A wiecie, że my jesteśmy ludźmi? To jest niesamowite. Cały nasz zespół to jest zespół ludzi i my mamy takie narządy jak mózg i serce. Jedno i drugie naprawdę pozwala nam całkiem nieźle oceniać takie sytuacje, kiedy ktoś po prostu ma gorszy dzień, gorszy miesiąc, to idziemy na rękę, w sensie staramy się znaleźć rozwiązanie i pomóc. I powiem wam, że to podejście jest o tyle fajne, że ci ludzie, jak widzą, że szef jest człowiekiem, w sensie wykazuje działanie 2 organów, mózg i serce, to sobie myślą wow, to jest takie miejsce pracy, w którym ja długofalowo chcę być i mi zależy. I to jest coś fajnego. Dobra, to skoro nie działa zgodnie z procesem, to szukamy powodu i w związku z tym szukamy rozwiązania. Nigdy nie szukamy winnego.

Błąd pomimo zastosowania procesu

Jedziemy dalej. Może być też tak, że błąd powstał, pomimo zastosowania procesu. To czyja to jest odpowiedzialność? Specjalnie nie używam słowa wina. Moja, ja to biorę na klatę, bo to ja poprawiam proces. Ale to nie jest moja wina. Moja odpowiedzialność, żeby ten konkretny case czy też grupę case’ów wziąć na klatę, przeanalizować, zastanowić się, czy może jest tak, że właśnie proces przestał być aktualny na dzisiejsze czasy i musimy go odrobinę poprawić. O to w tym chodzi.

Analiza wyników zespołowo

Kolejna kwestia to to, że w tego typu zarządzaniu analizujemy zespołem wyniki i wspólnie dyskutujemy o ich ulepszaniu. Takie zadawanie pytań na forum i dawanie wyzwań. W tym miesiącu mieliśmy trochę mniej leadów, zastanówmy się, co możemy zrobić w przyszłym miesiącu, żeby ta sytuacja się nie powtórzyła. Albo jak możemy dojść nowymi kanałami. Albo tu nam trochę spadła skuteczność sprzedaży, popatrzmy na te przegrane leady i spróbujmy wyciągnąć jakieś mądre wnioski na przyszłość. Tu nie ma czegoś takiego wy tam po prawej macie zrobić to, a wy tam po lewej macie zrobić to. Ja zadaję pytania, co my możemy zrobić. I to jest niesamowite, jak ludzie, od razu wam powiem, nie od 1 spotkania, nie zapomnijcie, nawet nie od 5 spotkania, to jest proces, ale za jakiś czas będą się wam super angażować. To znaczy nie będą mogli doczekać się kolejnego tego typu spotkania przy tablicy po to, żeby przyjść z nowymi pomysłami, obserwacjami, wnioskami, bo to jest taka bezpieczna przestrzeń na zgłaszanie wniosków, pomysłów i swoich potrzeb. To jest super.

Nagradzanie za zaangażowanie i wyniki

Kolejna bardzo ważna kwestia, nagradzamy za zaangażowanie i za rezultaty. To znaczy to strasznie ważne, żeby pokazać, że doceniamy ludzi, którzy wychodzą z inicjatywą, przychodzą z tym milionem pomysłów na spotkania, zadają trafne pytania, dokonują autokontroli swoich zadań i tego, co mieli zrobić, wyciągają z tego wnioski. I to jest element na wynagrodzenie tego. I to znowu to nie o to chodzi, żeby już od razu powiedzieć dobra, daję podwyżkę, bo to nie naprawdę nie chodzi o zmianę systemu premiowego. Czasami ta nagroda może być w dużo ciekawszej formie, ale niefinansowej. W każdej organizacji staramy się takie znaleźć. To czasem mogą być kwestie 1 dodatkowego dnia wolnego. To może być dzień wolny na urodziny. Niektóre firmy robią tablicę z pracownikiem miesiąca. Ja chyba nie jestem wielką fanką tego, chociaż może w niektórych firmach to się fajnie sprawdza. Lubię tutaj zweryfikować, co zespół potrzebuje i co mu się podoba. Ale rzeczywiście to jest taka metoda i takie narzędzie, w którym chcę, żeby ludzie widzieli, że ja widzę, że oni się angażują. I nawet jeżeli te pomysły nie zawsze są super trafne, ale nie mam zamiaru ich odpalać, bo to nie jest moja intencja.

Manager partnerem dla zespołu

I ostatnia rzecz, która czasami wywołuje przerażenie u moich klientów, dlatego że taką bardzo ważną zasadą całego systemu jest to, że ja jako manager jestem partnerem dla zespołu, dla członków mojego zespołu. To znaczy to nie jest tak, że ja jestem managerem, w związku z tym stoję 3 schody wyżej czy tam 3 piętra wyżej, założyłam koronę i te sprawy, tylko w kontekście komunikacyjnym jesteśmy partnerami, jesteśmy równymi stronami. Co to znaczy? To znaczy, że ja daję feedback swojemu pracownikowi i tak samo mój pracownik ma prawo dać feedback mnie. To znaczy, że ja okazuję szacunek swojemu pracownikowi i tak samo pracownik okazuje ten szacunek mnie. Nie ma czegoś takiego jak mniejszy bądź większy szacunek. Znaczy co, on się mi kłania w pas, a ja tylko kiwam głową? Nie. To jest naprawdę relacja partnerska. I ona jest strasznie ważna, dlatego że ten szacunek i partnerstwo, one naprawdę mogą iść w parze. Wcale nie trzeba budować takiej osłony ani piedestału specjalnego dla siebie. Wcale nie trzeba stać wyżej, żeby dobrze zarządzać ludźmi. Można stać na równi z zespołem, zakasać z tym zespołem rękawy, jeżeli ten zespół potrzebuje pomocy, i działać fajnie w taki sposób, że nie musimy pokazywać, że my jesteśmy lepsi, bo jesteśmy na tym stanowisku kierowniczym. Nie na tym ta rola polega.

Dobra, mam nadzieję, że po dzisiejszym odcinku czujecie tę różnicę pomiędzy twardym zarządzaniem problemami i procesami a miękkim podejściem do ludzi, bo mam nadzieję, że już więcej nie będę musiała się zapowietrzać, bo myślę, że to takie podejście, które staramy się wdrażać, ono jest super istotne, szczególnie w takich sytuacjach, kiedy zespoły się skalują.

spotify_logo

Spotify

youtube_logo

Youtube

itunes_logo

iTunes

Skontaktuj się
z nami

    Bezpośredni kontakt