Komunikacja w organizacji - Jak zbudować kulturę dialogu?

Dzisiaj chciałam z wami porozmawiać, o tym jaki my menagerowie mamy wpływ na to, co się dzieje w zespole. Właśnie przez to jak ukształtujemy komunikację. Ponieważ tak, to my menagerowie, mamy ogromny wpływ na to jak ta komunikacja wygląda. Na początek jak zawsze mały wstęp i to jaki wpływ komunikacja, bo zawsze jakaś komunikacja jest, nawet brak komunikacji jest formą komunikacji, więc na początek o tym jak ta komunikacja ma wpływ na to, co się dzieje w zespołach. Bardzo często mówimy coś takiego, że ludzie przychodzą do firmy, natomiast odchodzą od szefa. Ja zwykłam mówić, ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od komunikacji. Dlatego, że ten szef to zwykle sposób bycia, w jaki sposób komunikuje się, sposób jaki w ogóle ta komunikacja w organizacji wygląda albo jak nie wygląda. Ostatnio miałam rozmowę rekrutacyjną z kandydatem, który opowiadał mi bardzo ciekawy przypadek, że trafił do firmy, w której była idealna komunikacja na poziomie, na równi w pracownikami, natomiast fatalna komunikacja jeżeli chodzi o „górę”. To znaczy organizacja i szefowie podejmowali decyzje odnośnie tego jak mają funkcjonować zespoły, odnośnie jakie cele mają być realizowane, odnośnie tego do jakich rynków chcemy docierać, odnośnie tego jak będzie rozliczany pracownik. Tylko, kurczę, zapomnieli o tym powiedzieć swoim podwładnym. Efekt był taki, że zespół strasznie się frustrował dlatego, że wszystkie informacje spadały na nich po fakcie. Efekt był taki, że owy kandydat, nazwijmy go Marek, miał bardzo duży problem z tym, że niestety ale musiał potem świecić oczami przed swoimi pracownikami. On również dowiadywał się jako jeden z ostatnich.

U nas nie działa komunikacja, ale właściwie, co to znaczy?

Słuchajcie, od tego zaczniemy, zaczniemy od tego, że chciałabym żebyśmy wspólnie spróbowali nazwać problem, co się dzieje komunikacyjnie. Często jest tak, że organizację mówią u nas nie działa komunikacja. Pytam a co to znaczy? – Nie wie Pani, co to jest komunikacja? (śmiech) Przecież, no komunikacja to jest wszystko. Jak wszystko to prawie nic. Dla mnie bardzo istotne jest żeby nazwać problem. Żeby nazwać to co jest nie tak z tą komunikacją. Czy jest jest uwaga – za dużo i pracownicy mają taki trochę, wiecie, efekt kociokwiku. Mam bardzo dużo rzeczy, aby zapoznać się z nimi, tylko cholera jeszcze nikt mi nie dodał czasu, kiedy mam to robić. Czy może jest jej za mało, nie mam właściwych informacji do tego aby podejmować się decyzji czy też działania podejmować. Czy z tą komunikacją jest taki problem, że ona jest bardzo zniekształcana? Pamiętacie zabawę w głuchy telefon z dzieciństwa? To tak jest, że jeżeli ta komunikacja jest ustna i jest przekazywanie od ucha do ucha, to niestety problem polega na tym, że ona się zawsze zniekształci. Nie ma takiej możliwości żeby ludzie zapamiętali i właściwie przekazali. Tu nie nadawałbym kontekstu złych chęci, tylko raczej poziomu interpretacji po prostu. Z tą komunikacją jest taki problem, że niestety ale skierowana do niewłaściwych osób, ona jest nie tym językiem przekazywana, czy trochę inaczej przekazujemy informacje do osób, które zajmują się danym tematem, czy tez są takie mocne analityczne. Trochę inaczej przekazujemy informacje do osób, które na co dzień mają prawo czegoś nie znać, nie wiedzieć. Pierwsze, tak jak powiedziałam, to jest nazwanie problemu, ale także nazwanie efektów tego problemu. No dobra, n ie działa nam komunikacja i co z tego? Bez właściwej diagnozy, bardzo trudno jest jakkolwiek podejmować działania. Czy jakiejkolwiek podejmować naprawy. Co może być nie tak z komunikacją? Jakie mogą być efekty? Złą komunikację widzimy w momencie, kiedy mamy bardzo duży poziom rotacji pracowników. Dlatego, że jeżeli pracownicy masowo uciekają z firmy, no to oczywiście może być to problem związany z finansami, oczywiście może być to problem związany z tym, że mamy zbyt dużą ilość zmian, ale najprawdopodobniej dużym problemem jest komunikacja. Często nazywamy to, tak jak wspominamy we wstępnie, odchodzeniem od szefa. Nie chodzi o człowieka, bardzo często chodzi o sposób w jaki on się komunikuj, o zakres informacji jaki przekazuje i w ogóle w jaki sposób dociera, w jaki sposób rozmawia ze swoimi pracownikami. Bo to odejście od szefa, to właśnie najczęściej jest jego styl komunikacyjny.
Kolejna rzecz, której bym się przyjrzała to czy przypadkiem pracownicy nie popełniają błędów. Bo jeżeli w jakimś konkretnym dziale, moi pracownicy popełniają błędy, niech to będzie dział handlowy. Docierają do niewłaściwym person, albo w niewłaściwy sposób kwalifikują klienta, albo źle rozmawiają na temat propozycji wartości. To to nie jest tak, że oni są głupi, tylko to jest tak, że ktoś im w niewłaściwy sposób wytłumaczył jak mają to robić. I skoro tak to znowu komunikacja. I żeby było jasne, teraz nie będzie mowy o tym, że należy zrobić szkolenie z komunikacji, bo ja jestem od tego rozwiązania trochę daleka. O tym, co należy zrobić troszkę później, ale najpierw przyjrzyjmy się przyczynom.

Przyczyny złej komunikacji – 6 ważnych filarów

Jak już mamy zdiagnozowane problemy, wiemy bardzo dokładnie, co się dzieje, jaki jest problem. To ja bym poszukała przyczyn. Poszukałabym ich w takich sześciu bardzo ważnych filarach. Tutaj o pewnym modelu wam opowiem, modelu Influencer firmy Vitalsmarts. Jest tak, że każdy problem może mieć swoje uzasadnienie w jednym z 6 źródeł. Te źródła rozpatrujemy według takich kryteriów.

Pierwszym kryterium jest to czy dany problem wynika z motywacji czy dany problem wynika z kwestii możliwości danej osoby. Rozpatrujemy problemy na trzech poziomach, na poziomie indywidualnym, na poziomie organizacyjnym no i wcześniej na poziomie zespołowym.

Motywacje indywidualne

Jeżeli chodzi o problemy, które mają swoje źródło w indywidualnych motywacjach, to jest to tak, że jeżeli tutaj nam coś nie działa, to mamy problem z wartościami albo motywacją osobistą. Np. wyobraźcie sobie, że mówimy handlowcowi słuchaj, bardzo chcemy abyś zaczął bardzo mocno dociskać klientów, żebyś zaczął do nich dzwonić. Dajemy mu skrypt, ćwiczymy z nim w jaki sposób te telefony powinny wyglądać, ćwiczymy z takim człowiekiem jak domykać transakcję, ćwiczymy z nim techniki perswazji. Generalnie na tych ćwiczeniach , podczas tego warsztatu, sobie całkiem nieźle radzi. Idzie do pracy, ale tego nie robi. Dlaczego? Dlatego, że być może ograniczają go jego wartości, motywacja osobista. Zwyczajnie uważa, że to jest nieuczciwe. Nawet jeżeli przeszkolicie, nawet jeżeli dacie kupę kasy za pracę w takiej czy inny sposób, jeżeli u kogoś bardzo wysoko jest osadzona kwestia wartości, uczciwości i ta osoba bardzo mocno uważa, że to niestety, ale jest niezgodne z jego kręgosłupem moralnym, tak nazywając to górnolotnie, to ta osoba nie będzie tego czyniła.

Druga kwestia to jest kwestia indywidualnych, ale uwaga (!) możliwości. To na ile osoby mają zdolność do tego i umiejętności do tego, żeby coś przekazywać. Znowu wyobraźmy sobie sytuację, że oczekujemy od handlowca, że będzie wykonywać telefony i będzie rozmawiać z obcokrajowcami. Wszystko super, ale niestety nie zna angielskiego więc nie zrobi tego skutecznie. Z punkty widzenia komunikacji zawsze warto się temu przyjrzeć, bo jeżeli np. mamy problem dotyczący tego w jaki sposób komunikować pewne rzeczy w organizacji i nasz menager, jeżeli mówimy o wartości motywacji osobistej, nasz manager uważa, że taka jest jego wartość, wiecie, takie jest jego postrzeganie, że on nie powinien dzielić się takimi rzeczami, że pracownicy nie powinni mieć dostępu do pewnych informacji. To on nie będzie komunikować takich rzeczy. Jeżeli mówimy mu drogi managerze, masz pójść do zespołu, przekazać mu takie informacje, wygłosić expose i zmotywować ludzi do działania a on nie wie jak to zrobić bo nie potrafi, bo to jest jego pierwsza praca na stanowisku managera, to również po stronie komunikacji będziemy mieli tutaj problem.

Motywacje zespołowe

Przejdźmy na drugi poziom, czyli poziom zespołowy. Zespołowa motywacja to to czy inni ludzie zachęcają mnie do właściwych zachowań, czy zachęcają mnie do odpowiedniego działania. Przykład, pamiętam kiedyś dawno temu prowadziłam szkolenie, dla pracowników jednego z urzędów pracy, na temat tego w jaki sposób współpracować z biznesem. Podczas tego szkolenia, jedna z pań powiedziała mi Iwona, jaka w ogóle współpraca, o czym ty do nas mówisz, wyobraź sobie zapisałam się na szkolenie z coachingu, przyszłam do pracy taka szczęśliwa, że zapisałam się na szkolenie z coachingu i będzie super, bo to takie fajne, nowoczesne narzędzia. Koleżanki na mnie spojrzały i powiedziały: zgłupiałaś! Jeszcze ci to każą robić. No właśnie, i słuchajcie, jeżeli zespół, w którym pracuję, nie motywuję mnie do działania, to niech do cholery chociaż mi w nim nie przeszkadza.

Druga rzecz to jest zdolność społeczna, czyli czy zespół przekazuje mi odpowiednie informacje i czy zespół daje mi odpowiednie narzędzia. Znowu przejdźmy na poziom komunikacji. Jak to się ma do komunikacji. Jeżeli chodzi o motywację społeczną, jest tak, że co z tego, że ja zakomunikuję w zespołach, że coś należy robić albo, że czegoś oczekujemy, ale wszyscy nie no w ogóle daj spokój, 15 lat robiliśmy w ten sposób, 20 razy oni zmieniali zdanie, usiądź, poczekaj, nie ma, co się wychylać, posiedzą, pooddychają, przejdzie im. Możemy mieć też drugą kwestię czyli to, że zespół nie dostaje odpowiedniego, czy też jednostki nie dostają odpowiednich informacji. To znowuż przychodzi mi na myśl, pewna firma, która pracowała na zmiany. Pamiętam straszną awanturę, z powodu tego, że jedna zmiana nigdy, ale to nigdy, nie wykonywała zadań, nie wykonywała poleceń przełożonego. Wiecie dlaczego? Dlatego, że niestety nikt im nie przekazywał tej informacji. Było coś takiego, co się nazywało zeszytem, w tym zeszycie miały się pojawiać najważniejsze informacje do przekazania z rana. Prawda była niestety taka, że nikt w tym zeszycie nie informował o poleceniach przełożonego. Czyli o poleceniach dyrektora całego zakładu. Oni wszyscy działali święcie przekonani, że przecież robią dobrze, tylko no tak nie do końca im to wychodziło. Co nie jest oczywiście ich winą.

Motywacje strukturalne (organizacyjne)

Mamy też trzeci poziom, czyli poziom organizacji i coś co nazywamy motywacją strukturalną czy też motywacją organizacyjną. To jest wszystko to, co robi sama firma do tego żeby dane rzeczy się działy. Czyli chociażby system motywacyjny, system premiowy w organizacji. Ostatnia rzecz to jest motywacja, możliwości strukturalne czyli to czy ja dostaje od strony organizacji odpowiednie narzędzia. Znowu przykład z poziomu organizacyjnego. Jeżeli jest tak, że mówimy o tym, że my oczekujemy dobrej komunikacji i współpracy zespołowej, ale system premiowy wspiera rywalizację i realizację działań indywidualnych, to ta współpraca zespołowa i dobra komunikacja nigdy nie będą się działy. Jeżeli jest tak, że zespół, organizacja mówi słuchajcie macie się ze sobą komunikować ale nie daje narzędzi do komunikacji, nie stworzyła żadnego oficjalnego kanału komunikacyjnego, to to nigdy nie będzie działać tak samo.

7 fundamentów

Słuchajcie skoro już znaleźliśmy przyczynę. Przyjrzeliśmy się temu, w którym segmencie, w którym z filarów coś jest nie tak, no to warto jest wypracować odpowiednie fundamenty. Warto jest od strony komunikacji wprowadzić realne zmiany. Chciałam wam powiedzieć, o takich siedmiu najważniejszych, które są istotne i które my jako managerowie mamy ogromnie duży wpływ.

Pierwszy fundament – wypracowanie kultury feedbacku

Pierwsza rzecz, pierwszy fundament to jest wypracowanie kultury feedbacku. O feedbacku już kiedyś wam wspominałam na łamach tego podcastu. Feedback to jest dla mnie prawo do tego, żeby udzielać informacji zwrotnej, ale też feedback to jest prawo do tego, żeby udzielać tej informacji zwrotnej na wszystkich poziomach i każdego poziomu. To znaczy, nie może być tak, że ja udzielam feedbackowi swoim pracownikom, ale moi pracownicy nie mają prawa udzielać feedbacku mi. Dlatego, że umówmy się, chyba tutaj ktoś jest np. takim współwłaścicielem HireWise, wiecie wielka korona, duma i te sprawy. No nie. Znaczy właśnie o to chodzi jeżeli, budujemy komunikację że feedback udzielamy i przyjmujemy zawsze. Oczywiście z feedbackiem jest tak, że to nie o to chodzi żeby od razu zacząć zmiany, bo feedback jest pewną perspektywą osoby, która go udziela. To bardziej chodzi o to żebyśmy my nauczyli się przyjmować go, nauczyli się wyciągać jakieś wnioski, mieć z tego jakieś refleksję. I wtedy świadomie podejmować decyzje. Natomiast z punktu widzenia merytoryki, nie z punktu widzenia osoby, która mi to mówi.

Drugi fundament – stworzenie ścieżek komunikacji

Druga rzecz to jest stworzenie ścieżek komunikacji. W większych organizacjach, takich które zaczynają już liczyć kilkanaście-kilkadziesiąt osób, to zaczyna mieć znaczenie. Tzn. warto jest wypracować takie jasne zasady, np. dotyczące tego jeżeli masz taki problem, to do kogo piszesz? Uwaga – ale również ustalenie jasnych zasad, jeżeli pisze do ciebie ktoś z organizacji, to jaki masz termin na odpowiedzenie? Żeby jasno zdefiniować, powszechnie ile czasu mamy a to żeby z daną sprawą się zaznajomić. Oczywiście zdaje sobie sprawę z tego, że czasami rozwiązanie pewnych problemów trwa trochę więcej czasu. Natomiast z punktu widzenia nadawcy, on ma prawo tego nie widzieć. Bo jeżeli, załóżmy, ja mam problem z jakimś systemem, przyznaje się, nie znam się absolutnie na tym jak się naprawia błędy systemowe, piszę do naszego informatyka hej, nie działa mi, słuchaj mam z tym problem, zawiesza mi się. No i teraz on wie, że załóżmy, praca nad tym poprawieniem tego błędu zajmie 2-3 tygodnie, a mnie dzisiaj jest potrzebny ten system. Wiecie jak czekam do końca dnia, następnego dnia piszę do niego hej, nie dostałam od ciebie żadnej odpowiedzi, kolejnego dnia hej nie dostałam od ciebie żadnej odpowiedzi. Ważne jest żeby określić tutaj jakieś maksymalne ramy na odpowiedzi. Piszę do kogoś informację hej, nie działa mi system i dostaję odpowiedź Iwona, naprawa tego może zająć do 3 tygodni. I to jest OK. Właśnie chodzi o to żeby stworzyć pewne zasady dotyczące kultury komunikacji w organizacji. Czyli jeżeli przychodzi mail, to należy na niego odpowiedzieć. Jeżeli drugą taką fajną kulturą, o której chce opowiedzieć, to jest coś co u nas działa. W naszym zespole AdWise, czyli w zespole, który jest agencją marketingową, naszą, mamy taką świętą zasadę „czerwonych kropek”. Są takie godziny, w których tym ludziom po prostu nie przeszkadzamy, bo to jest ich czas kreatywnej pracy. Mają zaznaczone na Slacku swoje kreatywne godziny, i to jest fajne. Czyli ustalenie w jakich godzinach, to nie jest dobry pomysł żeby do tego zespołu po prostu uderzać, a nawet jeżeli uderzymy, to przychodzi jakaś automatyczna zwrotka, która informuje, że wrócimy do ciebie po godzinie 15, dlatego, że teraz mamy ważne spotkanie.

Kolejna kwestia to jest ustalenie jakie rzeczy, jakimi kanałami załatwiamy. Zdecydowana większość organizacji działa w taki sposób, że ma pierdyliard, naprawdę narzędzi i metod komunikacyjnych. Jest jakiś e-mail, jest jakieś narzędzie typu Slack albo Teams, jest oczywiście telefon, a tam jest i Whatsapp i Messenger. Nie mówiąc o tym, że czasem ludzie, porwani przez ułańską fantazję, siedząc na Linedin napiszą coś do kolegi, koleżanki na Linkedinie. Potem człowiek mówi kurde, gdzieś do mnie pisali, tylko właśnie nie mogę odnaleźć w historii komunikacji, nie mogę odnaleźć źródła. Bardzo ważne jest żeby ustalić pewne zasady, że jeżeli mamy ważne sprawy to zawsze komunikujemy je e-mailem. Albo zawsze komunikujemy je na Teamsie czy jakimkolwiek innym narzędziu. Jeżeli mamy taką sprawę, która jest sprawą niecierpiącą zwłoki, z gatunku pożarów, to zawsze wysyłamy, nie wiem smsa, czy cokolwiek. Chodzi o to żebyście wypracowali w organizacji, takie podstawy i standardy komunikacyjne. Ja jako nadawca mogę mieć inny system komunikacji niż mój odbiorca. Żebyśmy się dogadali, żeby to wszystko było zgodne, to fajnie by było gdyby tak komunikacja była spójna. U nas takim ważnym źródłem komunikacyjnym jest także Lifespace, czyli także nasz CRM, w którym oznaczamy się, informujemy się, przekazujemy sobie sprawy, informacje dotyczące poziomu pracy z daną organizacją czy z danym klientem. I o to chodzi w tej komunikacji, żeby jasno ustalić ścieżki komunikacyjne.

Trzeci fundament – wypracowanie komunikacji w trudnych sytuacjach

Kolejna kwestia to jest jasna komunikacja nawet w trudnych kwestiach. Wyobraźmy sobie sytuację, że musimy zwolnić pracownika. Wiecie, jest to mocno niekomfortowe dlatego, że pracownik działu przez długi czas bardzo Ok, ale w tej chwili popełnił błąd czy też zadziałał na szkodę organizacji. Tak go po cichutku wywalamy i liczymy na to, że nikt nie zauważy, że on przestał przychodzić do pracy. No nie bardzo. Warto jest usiąść z zespołem i nawet o najtrudniejszych decyzjach po prostu porozmawiać. Powiedzieć o tym dlaczego, al uwaga – nie emocjonalnie, a na poziomie faktów. Porozmawiać o tym, co to teraz będzie się działo. Porozmawiać o tym, co się zmieniło i co się zmieni w pracy i w ogóle w sposobie funkcjonowania tego danego zespołu. Wszędzie tam, gdzie jest luka komunikacyjna powstaje plotka. My nie chcemy plotek, my chcemy żeby kształt komunikacji w zespole był przez nas tworzony.

Czwarty fundament – audyt komunikacyjny

Kolejna rzecz bardzo ważna, ja zawsze zachęcam do tego, aby organizacje raz w roku zrobiły sobie audyt komunikacyjny. Czyli przyjrzały się czy rzeczywiście te piękne założenia, o których mówię, faktycznie mają miejsce. Jak ludzie się ze sobą komunikują? Ja wtedy proszę, o to żeby zrobić ankietę, ale też żeby zrobić wywiady takie pogłębione z pracownikami, wylosowanymi z różnych działów na różnych poziomach jeśli chodzi o szczeble organizacji. To pozwala nam dużo lepiej poprawiać, usprawniać komunikację. Dlatego, że komunikacja to jest taka materia żywa i wiecie, niestety jest tak, że ona może się zniekształcić. Więc warto raz w roku zrobić taki przegląd i naprawić ewentualne błędy.

Piąty fundament – narzędzia komunikacji

Kolejna kwestia, to jest dostarczenie zespołom narzędzi komunikacji. Czyli jeżeli ja mówię zespołom macie się komunikować i liczę na to, ze oni sobie kupią ten zeszyt, który położą w zespołem i w nim będą wpisywać ważne informacje, to zaufajcie mi, to naprawdę nie o to chodzi. Powinnam stworzyć narzędzia, które są, uwaga – istotne z punktu widzenia, każdego szczebla organizacyjnego. Jeżeli mój zespół na dole organizacji nie wie, niech to będzie o produkcji, niech to będzie dział w sklepach wykładający towary na półki, czy jeżeli chodzi o kurierów niech to będą kurierzy. Oni nie dostali ode mnie komputera, nie dostali ode mnie telefonu służbowego, to jakie mam pomysł na komunikację z nimi? Wiecie, bo to nie jest tak, że oni jeżdżą po mieście i rozsuwają paczki, to co ich tam obchodzi, co się dzieje w firmie. No nie! To jest tak, że ja muszę znaleźć narzędzie komunikacyjne, dostosowane do specyfiki pracy i do sposobu pracy, każdego człowieka, w tej organizacji. To jest bardzo, ale to bardzo ważne.

Szósty fundament – oddzielanie faktów od opinii

Kolejna rzecz, to jest kwestia, i tu uwaga – będzie szkolenie, ustalenie takiej kultury oddzielania faktów od opinii. Nauczenie ludzi, że nie każda opinia jest faktem. Przykład mojego ulubionego faktu nie wysłałeś mi e-maila to nie jest fakt. Faktem jest, że ja tego e-maila nie otrzymałam, a to czy ja go dostałam czy on gdzieś zaginął, czy po prostu jest tak, że faktycznie ten e-mail nie został napisany, to jest kwestia drugorzędna. Jest to o tyle ważne, że w takiej codziennej komunikacji, komunikacja oparta o opinie, jest komunikacją agresywną. Może być odebrana jako komunikacja agresywna. Wiecie nie wysłałaś mi maila jest swego rodzaju wyrzutem, a nie dostałam od ciebie maila jest faktem. Z faktami trudno jest dyskutować. Dlatego bardzo ważne jest nauczenie tego zespołu i pilnowanie rzeczywiście, żeby taka kultura komunikacji była oparta o fakty, a nie opinie.

Siódmy fundament – prawo do błędów

Ostatnia rzecz, w każdej organizacji, w której nie ma prawa do błędu, będzie miała zawsze miejsce rywalizacja, zakrzywiona komunikacja, próba tuszowania problemów i błędów. Dlatego, że nikt nie będzie chciał przyznawać się do nich. Bo zawsze będzie się to wiązało z jakąś karą czy z czymkolwiek innym. Pamiętajcie o tym, ze otwarta komunikacja, szczera komunikacja, rodzi się wszędzie tam gdzie zespoły mają poczucie bezpieczeństwa. Jak bezpieczeństwa nie ma, nie będzie dobrej komunikacji.
Podsumowując, my jako managerowie mamy ogromny wpływ na to, jak będzie wyglądała komunikacja i w jaki sposób komunikować się będą nasze zespoły. Brak komunikacji to jest duże niższa jakość pracy. Brak komunikacji to są błędy i brak komunikacji bardzo często będzie oznaczać rozsypanie się zespołów. Spróbujcie przyjrzeć się swoim zespołom, spróbujcie przyjrzeć się temu jak wygląda komunikacja w organizacji i zastanówcie się – jak można tę komunikację poprawić?