12 praktyk zarządzania, które musisz znać

Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu Budowanie Skutecznych Zespołów. Są tacy szefowie, których się bardzo długo pamięta. I wcale nie dlatego, że zaznaczyli się w naszej pamięci, tymi przykrymi chwilami, czy też jednym z 13 tekstów, o których opowiadałam w ostatnim odcinku. Tylko tacy, którzy naprawdę wykonywali kawał dobrej roboty. Mam to szczęście, że podróżuję dosyć dużo po różnych firmach B2B, pracując jako konsultant czy też jako headhunter i mam okazję poznawać nie tylko tych złych, na szczęście!, szefów, ale także tych dobrych. Takich, których zachowania, sposób pracy, metody działania są naprawdę super. To znaczy, potrafią motywować, potrafią zapewnić w zespole poczucie bezpieczeństwa i stwarzają takie miejsce, do którego naprawdę miło się przychodzi. Wiecie, jest takie powiedzenie, że odchodzimy od szefa, przychodzimy do danej firmy, odchodzimy od szefa. No właśnie, a co jeżeli ten szef jest fajny?

Co zrobić żeby być takim fajnym szefem?

Dzisiaj, słuchajcie, chciałam wam opowiedzieć o 12 praktykach zarządzania, które powinniście znać. Jeżeli chcielibyście zostać dobrymi szefami. Ja pamiętam takiego dobrego szefa, to była jedna z moich pierwszych poważnych prac. Mam nadzieję, że Jacek kiedyś odsłucha ten odcinek i będzie wiedział, że to chodzi o niego. Rzeczywiście trafiłam na fajnego szefa. Szefa, który wspierał. Szefa, który dobrze zarządzał, ale z drugiej strony szefa, który – uwaga – był człowiekiem. Wiecie, bo ja mam takie wrażenie, że nie każdy szef tym człowiekiem jest. On był. Zresztą do dzisiaj jest, bo mam okazje czasami z nim rozmawiać czy też spotykać się gdzieś tam śledzę na LinkedIn jego aktywności zawodowe. I tak sobie myślę, że fajnie by było przeanalizować, co takiego jest w tych fajnych szefach, że oni tacy fajni są. Małe sprostowanie na samym początku – dobry szef, to wcale nie jest taki szef, który na wszystko pozwala. Bo jeżeli miałabym szefa, który mi na wszystko pozwala, w żaden sposób nie kontroluje, w żaden sposób nie analizuje moich działań, no to prawda jest taka, że nie byłby moim szefem. Nie miałabym zapewnionego poczucia bezpieczeństwa, nie miałabym żadnej gwarancji, że on panuje nad tym, co się dzieje. Wiecie, to jest trochę tak, jakby nie wiem, objął stery w samolocie i poszedłby pić gdzieś tam i imprezować z pasażerami. Nie o to chodzi. Dobry szef, to jest taki, który rzeczywiście potrafi dyscyplinować, motywować, zarządzać, kontrolować i parę innych, o których dzisiaj porozmawiamy. Ale z drugiej strony robi to na tyle skuteczny i przyjemny dla zespołu sposób i bezpieczny dla zespołu sposób, bo myślę, że to słowo bezpieczny, przewinie się w dzisiejszym odcinku wiele razy, że zespół staje za nim murem. Tak naprawdę, w ogień by poszedł za takim szefem. No dobra, słuchajcie, to zaczynamy. Zaczynamy od puntu pierwszego.

12 praktyk zarządzania – punkt 1 – dobry szef, to jest taki, który używa feedbacku

Wyobraźcie sobie sytuację, zaczynacie pracę no i jest to dla was nowa praca. Nowe zadanie. Nie macie bladego pojęcia czy robicie coś dobrze czy źle. No, niby koledzy mówią- słuchaj, skoro nikt cię jeszcze nie opieprzył to chyba dobrze. Ale wiecie, fajnie byłoby dostać chociaż taką pozytywną informację zwrotną, że no jednak to jest dobre, że wykonaliśmy kawał dobrej roboty. Nie mówię, że mają mnie chwalić za każdym razem kiedy wyślę e-maila, ale fajnie by było żeby pokazali mi, że kierunek, który obrałam jest tym kierunkiem, który jest mile widziany w organizacji. Feedback to nie tylko wskazywanie dobrych rzeczy, to także prostowanie i to także gdzieś tam naprawianie zachowań, które nie do końca są właściwe. Od tego słuchajcie jest informacja zwrotna. Mówiłam wam o niej trochę więcej w odcinku 27 – możecie do niego wrócić i posłuchać, na temat tego w jaki sposób udzielać feedbacku, aby był on dla pracownika wartościowy i aby wpływał na zmianę zachowania. No właśnie, ale czasami też są takie sytuację, w których pracownik, z różnych względów, złamie poważne zasady w firmie. Słuchajcie, rolą szefa jest wtedy zaingerować, udzielać swego rodzaju reprymendy. Także czasami zrobimy głupie rzeczy, dlatego, że gdzieś tam poniosą nas emocje. Nie wiem, przykład – pójdziemy na spotkanie z klientem, klient wyjątkowo niefajnie się odzywa, no i gdzieś tam nie uda się przetrzymać nerwów na wodzy. Albo gdzieś tam zamyśleni, nie dopilnujemy pewnych rzeczy, nie wyślemy ważnego maila, albo zrobimy coś niewłaściwie. Wierzę w to bardzo, że czasami robimy złe rzeczy niekoniecznie intencjonalnie. Niekoniecznie z premedytacją. Ale mimo wszystko, warto jest wtedy zaingerować, warto jest udzielić pracownikowi czegoś nieco mocniejszego niż feedback. Nieco mocniejszego, mam tutaj na myśli – feedback jest taką konstrukcją gdzie staramy się ubrać tę informację zwrotną w swego rodzaju kanapkę. Czyli najpierw mówię coś dobrego pracownikowi, potem przedstawiam mu, co z mojej perspektywy należy zmienić, popracować nad tym, a później gdzieś tam udzielam pracownikowi wzmocnienie. Słuchajcie, jeżeli mój pracownik poszedł i wydarł się na klienta, no to słabe jest zaczynać od pozytywnej informacji zwrotnej.

Ja w takich sytuacjach zachęcam do tego, żeby stosować FUKO, ale w nieco mocniejszej wersji. FUKO, czyli zaczynamy od faktu, gdzie nazywamy konkretne rzeczy. W dniu wczorajszym podczas spotkania, albo podczas rozmowy z klientem Kowalskim, powiedziałeś mu, że jest debilem. Zdarza się. Nawet najlepszym. Później przechodzimy do U- czyli moich uczuć. Jestem zła. Mnie się to zwyczajnie nie podoba, takie rzeczy nie powinny mieć miejsca. Później przechodzę do K- czyli konsekwencji. I tutaj uwaga – konsekwencje powinny być przedstawione w dwóch wymiarach. Po pierwsze – jakie konsekwencje grożą firmie, zespołowi czy też w ogóle naszej organizacji. Natomiast z drugiej strony, jakie konsekwencje przewiduje dla pracownika, w związku z tym, co się zadziało. Ostatnia rzecz, to jest element oczekiwań. Oczekiwania, które przedstawiam również w dwóch perspektywach. Ale zanim o tych dwóch perspektywach, to pewna historia.

Moje dzieci jak były nieco mniejsze, na szczęście już ten wiek wyrósł, to były strasznymi zosiami-samosiami. Bardzo chcieli robić wszystko sami. Ja pamiętam taki moment kiedy wszystkie próby robienia sobie śniadania, nalewania sobie soków, no po prostu całe mieszkanie w tym było. Bo oni bardzo chcieli się tego nauczyć. Pamiętam ten słynny moment, kiedy lali do szklanki soki i uwierzcie mi, ilość soku, która zostawała w szklance była bardzo, bardzo mała w stosunku do tego, co było poza szklanką. Teraz, jakie oczekiwania miałam w stosunku do nich w tym momencie? No nie tylko, że oczekuje na tu i teraz weź ścierkę, weź ręcznik papierowy i zetrzyj, ale także oczekiwanie na przyszłość – następnym razem postaraj się lać ten sok z trochę niższej wysokości. Trzymając pudełko tuż nad szklanką. To jest piękny obraz tego, w jaki sposób powinniśmy przedstawiać oczekiwania. Czyli jeżeli wydarłeś już drogi pracowniku, na tego klienta i powiedziałeś mu, że jest debilem, to czego ja oczekuje tu i teraz? Zadzwoń proszę do niego, powiedz mu, wyjaśnij mu, że się zdenerwowałeś i przeproś go za swoje zachowanie. Na przyszłość – no właśnie, tu powinna paść druga instrukcja, na przyszłość w podobnej sytuacji poproś o przerwę i po prostu wyjdź i postaraj się ochłonąć. Teraz, jeżeli ja przedstawię tylko tę drugą perspektywę, to de facto pracownika nie dotykają żadne konsekwencję z tej sytuacji tu i teraz. Bo jeżeli ja cały czas chodzę i mówię pracownikom – następnym razem zrób tak… To nie pokazuje w żaden sposób i nie oczekuje poniesienia konsekwencji za sytuację, za zachowania, które pojawiły się jeśli chodzi o pracownika. Z drugiej strony, jeżeli daje tylko i wyłącznie oczekiwanie na tu i teraz, czyli – zadzwoń, przeproś, zadzwoń przeproś… Nudne, nie? To nie daje żadnych wskazówek, co pracownik ma zrobić żeby w przyszłości w taki sposób się nie zachowywać. Żeby w przyszłości podobne rzeczy nie pojawiły się. Być może jest tak, że on na to nie wpadnie następnym razem.

Dlatego jeżeli używacie FUKO, do tego żeby udzielić swego rodzaju reprymendy pracownikowi, pamiętajcie o tych dwóch perspektywach. Tu i teraz oraz instrukcja, co w przyszłości. No dobra, feedback mamy za sobą.

12 praktyk zarządzania – punkt 2 – wyznaczaj dobre cele

Przechodzimy do punkty 2. Jaka jest kolejna praktyka? Wyznaczaj dobre cele. Pewnie nie powiem wam nic odkrywczego. Bo przypomnę wam starą, znaną wszystkim zasadę SMART. Znaną, ale wciąż mało stosowaną. Zbyt często mam okazję widzieć zespoły, w których te cele ani nie są konkretne (postarajmy się bardziej..), ani nie są mierzalne (postaraj się więcej telefonów wykonywać…), ani nie są osiągalne. Ileż razy widziałam, że target z roku na rok rósł np., o 200%, bez żadnego uzasadnienia biznesowego. Poza jednym – właściciel chce zarobić więcej. Z tym ambitne jest jedyna sytuacja, kiedy rzeczywiście bardzo często, są one ambitne i motywujące. Natomiast bardzo często cele nie są określone w czasie. Jeżeli cel nie jest określony w czasie, nie wiem do kiedy ja mam czas na wykonanie. Mam coś robić, a potem przychodzi szef i jest niezadowolony – Iwona, miałaś zrobić. No tak, ale ja cały czas staram się. – Ale miało być zrobione.- Ale nie umówiliśmy się na kiedy.

Bardzo ważne jest żebyście wyznaczali cele swoim pracownikom byli możliwie, jak najbardziej konkretni. Co więcej żebyście w żaden sposób nie zakrzywiali celów, które wyznaczacie. Przykład? Spotykam się dosyć często z sytuacją, w której target dla handlowca jest X, ale system premiowy zaczyna się od 80% X. Jak rozmawiam z handlowcami i zadaje im pytanie, powiedzcie mi jaki jest wasz target? To oni mówią – 80%X. Bo dla niego target zaczyna się w momencie kiedy spłynie pierwsza kasa. Nie można w żadnej sposób zakrzywiać tego celu, dlatego, że wtedy niestety, ale powstaje bardzo wiele nieporozumień i pracownicy nie będą realizowali waszego celu. Będą realizowali cel, w który oni głęboko wierzą.

12 praktyk zarządzania – punkt 3 – wdrażaj jasny system motywacyjny

O systemie motywacyjnym już wam mówiłam w odcinku 16. System motywacyjny powinien być takim systemem, który przede wszystkim dla pracowników jest łatwy do zmierzenia. Jeżeli coś ma mnie motywować, to ja powinnam wiedzieć – dzisiaj rano, czy też dzisiaj wieczorem, czy jestem na dobrej drodze do osiągnięcia premii, czy nie. I ile tej premii na dzień dzisiejszy dostanę. Jeżeli ja tego nie wiem, jeżeli to jest, to wynika z tego, że będzie jakiś dobry humor przełożonego, to to nie będzie system, który jest motywacyjny. To będą nagrody, które niestety, jeżeli zaczniemy je wprowadzać w niewłaściwy sposób, czyli w jednym miesiącu mam dobry humor, w drugim miesiącu trochę gorszy, to doprowadzimy do sytuacji, w której pracownicy przestaną się starać. Będą mieli takie poczucie, że – no dobra, ale skoro nie wiadomo, czy to będzie, czy nie, to po co robić więcej niż przeciętnie? I tak mnie nie wynagrodzą.

12 praktyk zarządzania – punkt 4 – świętuj sukcesy zespołu

Pamiętam jedną z firm, z którą współpracowałam, gdzie wisiał dzwon i słuchajcie za każdym razem, kiedy była podpisana umowa, której wartość – no, określona kwota, bo ja już w tej chwili nawet nie pamiętam jaka to była kwota, to dzwon bił, wszyscy robili sobie przerwę w pracy, było wspólne picie kawy. U nas, w SellWise, takim miejscem na celebracje jest to, że my uwielbiamy jeść ciasta. Na szczęście tego po nas nie widać jeszcze, ale rzeczywiście nawet mamy regulamin, na poczet ciast. Trzeba przynieść ciasto do firmy, za każdym razem kiedy komuś urodzi się dziecko, kiedy ktoś weźmie ślub, nie daj boże się rozwiedzie, kupi samochód, mieszkanie, skarpetki nowe, cokolwiek. Najważniejsze jest to, że mamy okazje do świętowania. No i mamy kilku takich ulubionych pracowników, którzy jak upieką, to wiecie wręcz szukamy możliwości żeby im podpowiedzieć dlaczego dzisiaj powinni przynieść ciasto. Nawet powstał taki genialny pomysł, że ktoś kto do nas aplikuje, to koniecznie powinien na rozmowę rekrutacyjną przyjść z ciastem. Żebyśmy zweryfikowali czy nadaje się do naszego zespołu czy nie. Sukcesy to jest coś, co spaja zespół. Nie porażka. Sukces. Wiecie, to jest taki moment kiedy jest dużo endorfin, kiedy ludzie się wspierają, kiedy ludzie po prostu dobrze się ze sobą czują. Dbajcie o to, żeby te sukcesy były celebrowane. Wcale nie potrzeba na to wynajmować nie wiadomo jakich sal, nie wiadomo jakich restauracji, nie wiadomo jakich gwiazd, to naprawdę nie jest potrzebne. Pamiętam, jedna z firm, z którą kiedyś pracowałam, organizowała co poniedziałkowe śniadania. Zasada była bardzo prosta. W każdy poniedziałek o godzinie 8:30, spotykamy się, każdy coś przynosi. Sałatkę, kanapki, cokolwiek, co będzie służyło na śniadanie. Po prostu siadamy wspólnie jemy śniadanie i omawiamy wyniki, plany na najbliższy tydzień. Genialny koncept. Naprawdę genialny. Zachęcam was do tego żebyście wprowadzili takie elementy u siebie w zespołach.

12 praktyk zarządzania – punkt 5 – postarajcie się wprowadzać rytuały

Jest tak, że ludzie bardzo bezpiecznie się czują kiedy są pewne rytuały. Kiedy jest jak najmniej rzeczy, które ich zaskakują. Mam tutaj na myśli takie rytuały jak spotkania zespołowe. Mam tutaj na myśli takie rytuały one on one z menadżerem. Często słyszę od różnych menadżerów – ale Iwona, ja siedzę z tym pracownikiem 24 godziny niemalże na dobę i ja widzę, co on robi. Okej, a powiedz mi kiedy ostatnio, tak szczerze, żeście sobie pogadali? Yyy… No właśnie. Słuchajcie, nie ma czegoś takiego jak siedzę z pracownikiem w pokoju, to już nie potrzebuję z nim rozmawiać. Wręcz przeciwnie, tym bardziej z nim potrzebuję porozmawiać. Dlatego, że idę o zakład, że siedząc w tym samym pokoju, nie ma ku temu okazji. Zawsze jest w biegu, jakaś szybka wymiana informacji, ale nie ma przestrzeni na spokojną analizę, na spokojne planowanie, czy na spokojne podsumowywanie wyników. Rytuały, to jest tak naprawdę podstawa pracy każdego menadżera. Dotyczą one spotkań, analiz, podsumowań, planowania. Wyznacz sobie czas w swoim kalendarzu i nie ważne czy te rytuały dotyczą tylko i wyłącznie pracy z zespołem, czy też twojej indywidualnej pracy nad wynikiem, nad planami, nad strategią. Wpisz sobie to na stałe w swoim kalendarzu. Bez rytuału, bez powtarzalności, bardzo trudno jest rozbudowywać zespół. Bardzo trudno jest nim zarządzać.

12 praktyk zarządzania – punkt 6 – ograniczaj biurokrację

Jak ja uwielbiam menadżerów, którzy na wszelki wypadek, oczekują że ich pracownicy poza wypełnianiem excela i jeszcze raportowaniem e-mailowym, to jeszcze wypełnią co najmniej ze 4 tabelki excelowe albo w CRMie cokolwiek dodatkowego wpiszą. Albo jeszcze, mamy taki system RP, to jeszcze tam na wszelki wypadek. Przypomina mi się jak kiedyś pojechałam na szkolenie. No i niestety pech chciał, straciłam samochód. Tak na chwile go straciłam, bo został odholowany. Pojechałam, słuchajcie, go odebrać ze straży miejskiej. Niesamowite doświadczenie. Uważam, że każdy z was chociaż raz w życiu powinien zostawić samochód do odholowania, żeby przeżyć to co ja przeżyłam. Pojechałam do siedziby straży miejskiej, przyjął mnie pewien pan, który najpierw spisał moje zeznania i wpisał je do kajeciku. Ponieważ pisał wolno, bo musiał pisać czytelnie, to zajęło mniej więcej z 15 minut. Gdy już skończyliśmy, ja składać, on przyjmować moje zeznania, wyjął zeszyt, słuchajcie, naprawdę wyjął zeszyt i zaczął mi zadawać od nowa te same pytania. Zgłupiałam. Mówię – a nie może Pan tego potem spisać? Takie są procedury. Mówię, no wie Pan ja się trochę spieszę. No, ale takie są procedury. Do dobra. No więc, kolejne 15 minut dlatego, że on spisywał dokładnie to samo. Dobra. Już myślałam, że super skończyliśmy. Ja patrzę, co on robi, a on przysuwa się do biurka, gdzie jest komputer i dokładnie jednym wskazującym palcem, nie żartuję, wskazującym palcem prawej ręki, zaczyna po raz trzeci wypełniać jakieś formularze, zadawać mi te same pytania i spisywać zeznania. Nie zgadniecie, wypełnianie tego na komputerze było dużo wolniejsze niż wypełnianie ręcznie. Za każdym razem, słuchajcie, kiedy widzę tych biednych handlowców, czy też biednych pracowników, którzy w 10 różnych systemach, czy też w 10 różnych zeszytach muszą wypełniać tą samą informację, naprawdę mam przed oczami tego biednego strażnika miejskiego. Mam przed oczami swoje emocje, bo w tamtym momencie to miałam go ochotę rozszarpać. Dzisiaj, tak sobie myślę, z perspektywy, że to nijak nie jest jego wina. Tylko beznadziejnego zarządzania, tak po prostu.

12 praktyk zarządzania – punkt 7 – znajdź czas dla swojego zespołu

No dobra jedziemy do punktu 7. Punkt 7 jest – uwaga – znajdź czas dla swojego zespołu. Rany, jak ja często słyszę, że menadżer jest tak zawalony robotą, że nie ma czasu pogadać z zespołem. Masz jakiś problem, to jest twoja sprawa, bo ja jestem zajęta. No tak być nie powinno. Słuchajcie, nie mam czegoś takiego, że menadżer nie ma czasu. Menadżer powinien mieć czas, powinien mieć rytuały i powinien znaleźć też czas, nie tylko na to żeby podsumowywać wyniki. Na to żeby też porozmawiać, tak po prostu. O życiu, zadać jakiekolwiek pytania prywatne, gdzieś tam oczywiście bez wchodzenia w cudze życie. Natomiast dać przestrzeń na to żeby pracownik, tak zwyczajnie mógł z nami pogadać. Bez tego trudno jest budować prawdziwe zespoły.

12 praktyk zarządzania – punkt 8– analizuj działania i optymalizuj je

Jedziemy do punktu 8. Analizuj działania i optymalizuj je. Ja jak wiecie, jestem wielką fanką DCA. Wdrażanie mapy celów i w ogóle analizowania. Dlatego, że uważam, że to że dzisiaj jakaś metoda mi działa – fajnie, ale wcale nie znaczy, że ona wciąż będzie działała jutro. W piękny sposób pokazały nam to początki pandemii. Tuż przed pandemią, z wieloma moimi klientami, przygotowałam przeróżne kampanie prospectingowe. One działały. Nawet nie zdajecie sobie sprawy jak strasznie spadły nam wyniki, po mniej więcej 2-3 tygodniach od początku pandemii. Dlaczego? Dlatego, że wszyscy usiedli do komputerów i zaczęli wysyłać maile. I tych maili było tak strasznie dużo na skrzynkach mailowych ludzi, że potencjalni klienci tak zwyczajnie przestali je czytać. Do dzisiaj ta skuteczność akcji mailingowych wciąż jest żałośnie mała. Przynajmniej zdecydowanych większości branż. Dlatego ja bardzo zachęcam do tego żebyście analizowali wyniki, żebyście weryfikowali i żebyście przygotowywali, tak naprawdę, dobre działania, które będą odpowiednie na dzisiejsze czasy.

12 praktyk zarządzania – punkt 9 – dbaj o efektywność pracowników

Kolejny punkt bardzo ważny. Dbaj o efektywność pracowników. To jest niesamowicie ważne żeby przyglądać się na ile pracownicy są efektywni na każdym etapie całego procesu. Spójrzmy na handlowców. Jeżeli ja mam 10 handlowców w zespole, to nie wierzę w to, że wszyscy są równie świetni na etapie prospectingu, nie wierzę w to, że wszyscy równie doskonale prowadzą badanie potrzeb. Nie wierzę w to, że wszyscy równie doskonale docierają do bólu klienta. Że również doskonale potrafią omówić z klientem koncepcję, że równie doskonale edukują klienta i, że równie doskonale dostarczają klientowi wszystkie informację, które są niezbędne do podjęcia decyzji. Skoro nie, no właśnie, jeżeli ja wiem, kto w czym jest lepszy, to ja jestem od tego, żeby wykorzystać kompetencje wiedzy i umiejętności tych najlepszych, do tego żeby wspierać tych, którzy naprawdę nie wymagają zmiany wielkiej, nie wymagają żeby ich wywalać z pracy. Wymagają tego żeby zwyczajnie dać im krótkich kilka tipów, które mogą zwiększyć ich efektywność. Jak pracuję jako konsultant sprzedaży, to bardzo często powtarzam, że czasami drobna zmiana, w ofercie, w sposobie pisania maila, w tyle maila, w czymkolwiek, czy też w sposobie kończenia spotkania, potrafi zwiększyć efektywność o kilka, a nawet kilkanaście procent. To naprawdę nie trzeba robić rewolucji w procesie sprzedaży. Od czego ja jestem? Ja właśnie od tego żeby przyglądać się jak pracują moi pracownicy, ale nie tylko jako zespół, ale też indywidualnie. Po to żeby zmieniać i rozwijać i usprawniać te obszary, które są najsłabsze u danego pracownika. Bo to jest moja rola.

12 praktyk zarządzania – punkt 10 – wspieraj współpracę zespołową

Kolejna rzecz, słuchajcie, punkt 10, o nieco haczy o punkt 9 dlatego, że 10tka mówi o tym, żeby wspierać współpracę zespołową. To jest, słuchajcie, tak że czasem trafiam do takich zespołów, w których pracownicy – nie, nie pokażę ci moich wyników pracy, nie, nie podzielę się z tobą moimi szablonami, ani ofertami, ani żadną analizą, ani też niczym generalnie. Bywają takie zespoły, w których jest tak dużo indywidualnych pracowników, którzy okopali się w tym swoim – to jest moje, nie ruszać. To jest, słuchajcie, największa porażka menadżera. Jeżeli tak jest, że ty nie masz zespołu, ty masz grupę jakiś indywidualnych jednostek, ale nie masz zespołu. Zespół jest wtedy kiedy 1+1 daje ci 3. Kiedy mogą się wymieniać, kiedy mogą się wzajemnie motywować, kiedy mogą się wzajemnie inspirować, kiedy dzielą się dobrymi praktykami, kiedy przekazują sobie narzędzia. Bo właśnie dlatego, że są zespołem. Ja mam też dosyć, taki mocny pogląd na ten temat. Uważam, że nie ma czegoś takiego jak – to jest moja praca, to są moje narzędzia, to jest moje know how. Do diabła! Pracujesz? Pracujesz. Za moje pieniądze? No za moje pieniądze. Jesteś moim pracownikiem. To wszystkie efekty twojej pracy, tu i teraz, to są efekty, które są własnością firmy. Nie ma czegoś takiego, że to jest twój klient i możesz go sobie zabrać do teczki i wyjść z nim do innej organizacji. Ten klient jest klientem firmy. Oczywiście cenię ciebie mój drogi pracowniku, ale trzeba bardzo wyraźnie stawiać tę granicę, że w momencie kiedy jest to pracownik danej organizacji, to de facto wszystkie efekty jego pracy, są efektami danej organizacji. O to chodzi w budowaniu zespołów i o to chodzi w budowaniu firmy.

12 praktyk zarządzania – punkt 11 – kontroluj

Punkt 11 jest, wydaje mi się, kontrowersyjny, ale warto o nim mówić. Kontroluj. Nie ma nic złego w tym żeby kontrolować zespół. Żeby przyglądać się w jaki sposób ludzie pracują. No bo od tego jesteś ty jako menadżer, żeby weryfikować, usprawniać i poprawiać. Jeżeli nie kontrolujesz, no to niestety, ale nie masz możliwości usprawniania, poprawiania i de facto nie masz możliwości zarządzania. Ja często widzę menadżerów, którzy boją się swoich zespołów. W sensie, nie zadadzą pytania, nie poproszą o raport, a jak pracownik mocniej tupnie nogą, to się wycofują i w żaden sposób nie udzielają feedbacku. Nie oczekują. Generalnie są wycofani. Dlaczego? Dlatego, że wiecie to jest ten pracownik, który tak 20 lat już pracuje, on takich fajnych ma klientów, tak dba o tych klientów, no my nie możemy pozwolić żeby on odszedł. Gucio prawda, słuchajcie. Nie ma czegoś takiego. Jeżeli menadżer nie potrafi zbudować sobie autorytetu wśród zespołu, to to jest słabe. Bardzo często jak mówię w zespole, że warto wdrożyć CRM. Bo nie ma takowego. To jasno i wyraźnie mówię, że CRM jest także narzędziem kontroli. On oczywiście nie powinien służyć do tego żeby po pierwszej analizie wywalać ludzie, żeby jakkolwiek mobbingować, czy też ośmieszać, ale powinien służyć do tego żeby menadżer widział, co się dzieje. Mógł wyciągać wnioski. I też mógł mówić – drodzy pracownicy, te działania są nieefektywne, nie powtarzajcie ich.

12 praktyk zarządzania – punkt 12 – menadżer to jest osoba, która ma właściwie zarządzać finansami

Dotarliśmy do końca. Bardzo ważny – menadżer to jest osoba, która ma właściwie zarządzać finansami. Szczególnie dzisiaj. Naprawdę brak roztropności przy wydatkowaniu środków, to jest coś co zbyt często się zdarza. Znaczy, pieniądze potrafią wypływać na prawo i lewo. Jeżeli chodzi o zakup sprzętu, który kupujemy, jeżeli chodzi o auta, jeżeli chodzi o zakup usług marketingowych na zewnątrz, często obserwuje coś takiego, że wydawane są środki dlatego, że kiedyś z jakiejś firmy, ktoś korzystał i ona jest fajna. Ale bez przyjrzenia się jakie efekty dawała. Albo bez przyjrzenia się jak to wygląda jeśli chodzi o porównanie rynkowe, czy jesteśmy w stanie znaleźć kogoś równie dobrego, kto będzie tańszy. Zachęcam was do tego żebyście jako menadżerowie brali odpowiedzialność za te finanse. Żebyście dbali o to, dlatego że dzisiaj te finanse może są i fajnie jest je wydawać, ale jutro kiedy będzie trzeba zacisnąć pasa, może być niestety tak, że będzie trzeba zwalniać, a to nie o to chodzi.