5 kroków przygotowania pracownika i zespołu do awansu na managera

Plan sukcesji menadżerskiej

Dzisiaj na tapetę biorę ważny temat. W wielu organizacjach, z którymi mam okazje pracować, nie ma czegoś takiego jak plan sukcesji menadżerskiej. To znaczy, w wielkich korporacjach rzeczywiście tak jest, że od dawna wiadomo, że są coroczne badane kompetencje pracownicze. Że takie stanowiska są przygotowywane, że mamy coś takiego jak zastępcy, że mamy wyznaczane osoby podczas nieobecności. Natomiast w wielu mniejszych organizacjach, z którymi mam okazje pracować, struktura jest płaska. To tak naprawdę coś takiego jak sukcesja menadżerska nie istnieje. Ja bym nawet powiedziała, że to jest taki temat, z którym menadżerowie, jak i sami właściciele, obchodzą się trochę jak z jajkiem. To znaczy, z jednej strony jest to temat niebezpieczny, no bo wiecie – jak ja jestem takim menadżerem i dowiedziałabym się, że jest planowany plan sukcesji na moje stanowisko, to oho! Chcą mnie zwolnić, nie? Nie no w ogóle, zapomnijcie. To ja pierwsza rzucę papierami. W ogóle nie podzielę się swoim know how, absolutnie nie będę angażować tego człowieka w żadne ważne zadania. Bo jeszcze nie daj boże okaże się, że będzie lepszy ode mnie. Niestety trochę tak jest z tym myśleniem w mniejszych organizacjach, że takie pomysły są bardzo mocno pacyfikowane i bardzo mocno zamiatane jest ten problem pod dywan. A problem? No cóż, istnieje.

Sukcesja menadżerska i wskaźniki niebezpieczeństwa

Skąd wiemy, że ten problem istnieje? Słuchajcie jest kilka wskaźników. Jest kilka rzeczy, które będą pokazywały, że faktycznie tak jest.
Po pierwsze – umówmy się, żaden menadżer nie jest osobą, która siedzi 24 godziny na dobę w pracy. No dobra, ja oczywiście znam takich menadżerów, ale umówmy się, na dłuższą metę jest to mało realne. I każdy z nas – menadżerów, potrzebuje czasami po prostu nie przyjść do pracy. To są takie sytuacje kiedy albo zachorujemy albo – uwaga – menadżer też chce czasami jechać na urlop. No i co wtedy się dzieje? Słuchajcie, najczęściej jest tak, że nie ma kto zastąpić takiego menadżera na urlopie. Jeżeli twój menadżer podczas urlopu pracuje, znaczy wysyła jakieś maile, wysyła zadania, angażuje się – to chce ci powiedzieć, masz problem w swojej organizacji. Jeżeli jest tak, że podczas choroby albo jakiegoś takiego zdarzenia losowego, taki menadżer jest odcięty, firma niemalże staje, to chce ci powiedzieć, że masz problem w swojej organizacji.

Ale drogi menadżerze, chce tobie powiedzieć również, że jeżeli nie ma ciebie kto zastąpić podczas twojej nieobecności i wiesz, że musisz zamiast leżeć pod palmą z drinkiem w kokosie i fajnie się bawić ze swoją rodziną, to musisz wysłać maile, zaglądać na telefon, to naprawdę masz problem. To są takie sytuacje, które są trudne, one są trudne z kilku powodów. Po pierwsze, są niebezpieczne dla samej organizacji. Jeżeli ja nie mam płynności decyzyjnej, jeżeli ja nie mam płynności działań, jeżeli mój zespół potrzebuje mojego wsparcia i tylko i wyłącznie mojego, a jest duże ryzyko, że tego wsparcia w którymś momencie nie dostanie… No bo wiecie, nie jesteśmy ze stali, prawda? No to niestety, ale jest duże zagrożenie dla firmy, dla decyzyjności, dla płynności projektu, dla płynności dostaw. W ogóle dla płynności wszystkiego. To nie jest bezpieczna i komfortowa sytuacja dla całej organizacji.

Drugim takim przykładem, kiedy możemy powiedzieć, że chyba jest źle, to jest sytuacja kiedy menadżer nie ma wsparcia przy nawale pracy. To znaczy, nie raz jest tak, że mamy naprawdę od diabła roboty, że spada na nas mnóstwo, że jest szczyt sezonu, że jest dużo jakiś innych ważnych zadań. No i teraz pytanie, drogi menadżerze, czy ma kto ciebie wesprzeć w zadaniach trudnych merytorycznie? W podejmowaniu decyzji? W zajęciu się częścią spraw takich twoich spraw. Ja nie mówię o rzeczach typu – gdzieś zadzwonić, czy coś wydrukować. Tylko nazywam takie czysto menadżerskie zadania. No właśnie. No i jeżeli odpowiedz zabrzmiała nie, to znowu to powiem – naprawdę masz problem.

Kolejny, trzeci punkt, to jest dużym zagrożeniem i to bardziej powiedziałabym, że jest to feedback dla właścicieli, jeżeli zauważasz u swoich menadżerów syndrom zosi samosi. To znaczy, jeżeli są takimi osobami, które sam sam wszystko zrobię i są osobami, które nie dzielą się know how na temat tego, w jaki sposób coś robią, co dokładnie robią. Generalnie tego nie bardzo wiemy. Jeżeli nie ma procesów spisanych na to w jaki sposób pracują z zespołem, w jaki sposób podejmują decyzje, w jaki sposób wygląda przepływ komunikacji wewnątrz zespołu – to to naprawdę nie jest zdrowa informacja dla twojej organizacji.

Ostatnia rzecz, to pytanie do samych menadżerów – gdybyście dzisiaj, z jakiegokolwiek powodu, odchodzili z pracy, czy wiecie kto was zastąpi? Kto przyjdzie na wasze miejsce? No właśnie. Jeżeli ta odpowiedź jest negatywna, to to naprawdę jest duży problem dla organizacji.

Cele sukcesji menadżerskiej dla organizacji

Sukcesja i awans na stanowisko menadżerskie to jest coś, co robimy i planujemy z dużym wyprzedzeniem. I to naprawdę nie chodzi o to żeby zaplanować sobie, co będzie jak mój menadżer odejdzie albo zachoruje. Chociaż oczywiście, to też jest jeden z celów sukcesji. Natomiast to przede wszystkim jest decyzja o to, co będzie takich menadżerów jak mam dzisiaj, będę potrzebować 2-5-10, bo skaluje biznes. Patrzcie na sukcesję także pod takim kątem. My potrzebujemy ludzi do tego żeby systematycznie skalować biznes. Dlatego, że na jednym menadżerze, który zajmuje się tym konkretnym działem, nie powiesimy sukcesu całej organizacji. Warto jest to wziąć pod rozwagę. No właśnie skoro już wiemy, że potrzebujemy takiego planu sukcesji, no to przejdźmy przez taki 5 etapowy sposób podejścia do tego.

5 etapów podejścia do sukcesji menadżerskiej

1 – zaplanowanie stanowiska i zaangażowanie menadżera

Pierwszym, bardzo ważnym etapem, to jest zaplanowanie całego stanowiska i zaangażowanie samego menadżera w proces. Nie może być tak, że menadżer, którego chcecie zastąpić albo pod którego planujecie sukcesje, on nie bierze udziału w tym. Bo wiecie – nie chcemy go obrazić. Bezsensu, nie? Znaczy, nie może być czegoś takiego, że duma menadżerska, czy w ogóle takie obchodzenie się jak z jajkiem, z jednym z naszych menadżerów, będzie nas blokować przed kluczowymi decyzjami wewnątrz organizacji. Takie rzeczy nie mają prawa się dziać po prostu. Jeżeli jest tak, że w waszej organizacji macie menadżera, który – ojej, bo mu się przykro zrobi, to naprawdę pierwsza rzecz, która warto zrobić to bardzo mocno popracować nad swoimi kompetencjami liderskimi. Dlatego, że tu gdzieś chyba nie do końca zostało zachowane właściwe proporcje jeżeli chodzi o zarządzanie. Nie może być tak, że w mojej organizacji jestem szantażowana emocjonalnie przez menadżera, który nie daj boże się obrazi albo zrobi mu się przykro albo nie wiem co jeszcze się stanie. Jest tak, że podstawą, tak naprawdę, przy tego typu decyzjach, jest dobro firmy i dobro zespołu. A nie dobro menadżera tego konkretnego. Tym bardziej, że umówmy się, plan sukcesji to wcale nie jest tak, że ja wbijam komuś nóż w plecy i w ogóle planuje jego odejście bo chce go zwolnić. Plan sukcesji to jest coś, kiedy ja chce w bardzo dobry i dokładny i rzetelny sposób zaplanować rozwój swojej organizacji. Mówię o tym dlatego, że miałam kiedyś do czynienia z pewnym zespołem, gdzie handlowiec, który miał być przygotowywany do awansu, nie miał prawa w żaden sposób rozmawiać na ten temat ze swoim menadżerem. Ponieważ pan dyrektor pracuje przez wiele lat w naszej organizacji, jest takim zasłużonym człowiekiem, no i on oczywiście ma swoje wiele za uszami i jest już taką osobą, która no – wiecie, no długo pracuje, ale już te jego metody zarządzani i te jego metody patrzenia na rynek, nie są takie dzisiejsze. Owy handlowiec był przygotowywany do sukcesji, ale tak zupełnie z boku, tak po cichutku, tak żeby menadżerowi nie zrobiło się przykro. To nie jest dobry sposób. Więc, zaangażowanie menadżera w cały proces, polega na tym, że należy przede wszystkim usiąść i pogadać z nim na temat jakie widzę zagrożenia płynności zespołu. Dlaczego i w jakich obszarach potrzebujemy wsparcia. Dlaczego i w jakich obszarach potrzebujemy sukcesji. I zaangażowanie go w to żeby on również pomógł nam zaplanować konkretne działania i to, w jaki sposób taka sukcesja mogłaby być po prostu przygotowana.

2- mapowanie stanowiska

Drugi etap – mapowanie samego stanowiska. Słuchajcie, to że mamy bardzo dokładnie określone jak takie stanowisko wygląda dzisiaj, to jest jedno. Ja bym chciała wiedzieć czy wy wiecie, jak takie stanowisko ma wyglądać jutro, pojutrze, za tydzień czy za rok? Czy wiecie, w którym kierunku będzie się rozwijać zespół? Czy wiecie, w którym kierunku będzie się rozwijać wasza organizacja? Czy planujecie wejścia na nowe rynki? Czy planujecie wejścia z nowym produktem, do nowych grup klientów? Co tak naprawdę ma być celem tego stanowiska za jakiś czas? Dlatego, że nie planujemy stanowiska pod dzisiejsze potrzeby. Planuje stanowisko pod potrzeby przyszłe. No bo ta nowa osoba ma być takim nowym wiatrem w nasze żagle. I tutaj jeden fajny case przychodzi mi do głowy. Otóż, kiedyś w jednym zespole, z którym pracowałam, właściciel firmy poprosił mnie o pomoc w zaplanowaniu sukcesji. Było tak, że dyrektor, który pracował na tym stanowisku, to była osoba, która rzeczywiście przez wiele lat pracowała i dosyć otwarcie komunikowała, że to już jest czas kiedy będzie powoli chciał się odsuwać w cień. Zwyczajnie chce przejść na inną formę współpracy albo pracy. Że bycie menadżerem jest dla niego już zbyt obciążające. Natomiast firma od wielu lat planowała wychodzenie na nowe rynki i szukaliśmy pomysłu na to w jaki sposób zaplanować sukcesje żeby nowa osoba, nowy menadżer nie tylko zarządzał sprzedażą krajową, ale też był osobą, która wychodzić będzie na rynki zagraniczne. Przygotowaliśmy plan sukcesji, przygotowaliśmy nowe zmapowanie stanowiska i przygotowaliśmy tego przyszłego menadżera. To nie była jedna osoba, trzy osoby przygotowane na to stanowisko. To co było genialne – wszystkie trzy osoby plus oczywiście obecny menadżer, byli zaangażowani w działania menadżerskie. Okazało się, że jedna z tych osób w trakcie projektu rozwojowego wykazała się świetnymi kompetencjami liderskimi. I takimi, które dla nas były potrzebne na stanowisko trenera wewnętrznego. Okazało się, że jedna osoba wykazała się świetnymi kompetencjami dotyczącymi umiejętności zbierania feedbacku od klientów i w ogóle kształtowania produktów. Dla tej osoby zostało stworzone stanowisko product menadżera. Natomiast ostatnia z osób po prostu miała dobrą wiedzę i dobre doświadczenie z wychodzenia na rynki zewnętrzne. Uzupełniliśmy tą wiedzę i kompetencje o zarządzanie samym zespołem. Została zaangażowana w takie nowe stanowisko – export menadżera. Natomiast menadżer, który pracował jako dyrektor sprzedaży, tak naprawdę przy nowym układzie sił i przy wyjściu na rynek odkrył dla siebie zupełnie nową motywację do pracy. Został i dalej rozwijał zespół, zarządzał sprzedażą krajową. Fajny case, który pokazuje, że to nie zawsze chodzi o to żeby kogoś wyciąć i zastąpić. Tylko chodzi o planowanie fajnego rozwoju dla organizacji.

3 – wewnętrzna rekrutacja

Kolejny trzeci krok, to jest wewnętrzna rekrutacja. Widzę trzy takie podstawowe błędy w prowadzeniu wewnętrznej rekrutacji. Błąd numer jeden – rekrutujemy spośród najlepszego pracownika w naszym dziale. Czyli taki przykład, jeżeli jesteś świetnym handlowcem, masz super wyniki, to ty powinieneś zostać menadżerem. Jeżeli jesteś najbardziej zaangażowaną osobą w dziale contact center, to ty zostaniesz liderem tego zespołu. Jeżeli jesteś najskuteczniejszym logistykiem, najlepiej planujesz działania, to ty zostaniesz menadżerem. Teraz, słuchajcie, nie ma gorszej bzdury. To znaczy, mówi się, że najlepszy handlowiec może być najgorszym dyrektorem sprzedaży i też mówi się, że najlepsi dyrektorzy sprzedaży są najgorszymi handlowcami. I ja niestety bardzo często spotykam się z potwierdzeniem tych tez. Bycie świetnym specjalistą w jakiejś dziedzinie, nie oznacza, że potrafimy wejść w buty osoby, która to zaplanuje i odpowiednio tym zarządzi. To są zupełnie różne kompetencje. I to, że ktoś jest świetnym mechanikiem samochodowym wcale nie oznacza, że będzie najlepszym kierowcom na świecie. I odwrotnie. Najlepsi kierowcy wcale niekoniecznie muszą się znać na mechanice. I nie róbcie w ten sposób. Nie wybierajmy sobie z zespołu najlepszych. Bo to zwyczajnie nie działa. Drugi błąd, z którym też dosyć często się spotykam. Zróbmy to tak po cichutku. Po cichutku, bo wiecie – nie ma co angażować tego szefa, bo mu się przykro zrobi. Nie ma co mówić zespołowi, dlatego że – wiesz, ja to cie cenie, lubię jako pracownika, ale nie mówmy innym żeby się nie obrazili. Oni i tak się nie nadają, ale nie mówmy im o tym, bo po co im robić przykrość? Słuchajcie, ileż razy widziałam coś takiego. To jest tak, że mniejsze firmy są znane z tego, że lubią działać po cichutku. I lubią działać w taki sposób żeby nasze decyzje, źródła tych decyzji, sposób podejmowania decyzji czy też to, co wpływa na tę decyzję. Żeby to absolutnie nie wychodziło na zewnątrz – no bo po co? Ja jestem właścicielem, ja to świetnie wiem, ja to tak nikomu nie… Tylko to zróbmy. To jest trochę bezsensu. To znaczy, jeżeli nie ogłosimy całemu światu, że planujemy coś takiego zrobić, jeżeli nie damy szansy całemu zespołowi, w to żeby wziął udział w jakimś konkursie czy też jakiejkolwiek innej metodzie na rekrutacje wewnętrzną, to pamiętajcie, że – po 1, jest duże ryzyko, że ktoś poczuje się urażony, że nie dostał takiej szansy. Ale spojrzałabym na problem jeszcze z drugiej strony.

Drogi właścicielu, czy też drogi zarządzający firmą – czy zdajesz sobie sprawę z tego, że robiąc to po cichutku, tracisz naprawdę dużą szansę na to żeby gdzieś odnaleźć diament w swojej organizacji? To, że ktoś jest słaby albo może inaczej, nie tyle słaby, może ktoś nie jest mistrzem świata w zadaniach, które realizuje dzisiaj, wcale nie oznacza, że nie ma dobrych kompetencji po to żeby zarządzać zespołem i zarządzać jakimś obszarem biznesowym. Warto jest to wziąć pod uwagę i warto jest to odpowiednio zaplanować. No i kolejny trzeci błąd, to jest taka zabawa trochę w ciuciubabkę. Nie mówmy nikomu, kogo wybraliśmy. Słuchajcie, to jest taka zabawa pod tytułem „to my się spotkajmy na szczeblu menadżerskim, podejmijmy decyzje i dobra Kowalski będzie menadżerem, tylko my mu o tym nie powiemy, przyjdzie czas to się dowie”. I wszystko byłoby fajnie, tylko ja zadam takie jedno istotne pytanie – po pierwsze, jaką mamy gwarancje, że Kowalski w ogóle chce? Widzicie, tu przypomina mi się taka słynna historia. W jednej z organizacji, która dzięki kapitałowi zagranicznemu, bardzo szybko urosła. Stali się spójką-córką, jednej z niemieckich, bardzo znanych marek. Byli wcześniej polską firmą. I menadżerowie zespołów zostali awansowani… To znaczy – przepraszam – pracownicy produkcji zostali awansowani na menadżerów. Słuchajcie, to było genialne jak nikt się ich nie zapytał o zdanie. Po prostu ich awansowali. Dali więcej kasy, naobiecywali niesamowitych rzeczy i był bardzo duży problem z motywacją, z dyscypliną, z wypaleniem zawodowym, z komunikacją i z zarządzaniem. Poproszono mnie o pomoc. Przyjechałam i zaczęłam od wywiadów z tymi menadżerami. Pamiętam to słynne zdanie, jednego z panów – „Iwona, ja bym oddał te wszystkie pieniądze i to cholerne stanowisko, byle móc wrócić z powrotem na taśmę.” Pytam się – ale czemu? On mówi – „daj spokój, ja muszę kablować teraz na kolegów, oni mnie nie lubią, ja mam zepsute relacje, w ogóle to jest bezsensu. Żadne pieniądze nie są tego warte.”

Teraz, słuchajcie, nie przygotowanie menadżera dokładnie tak będzie wyglądało. Awansujecie na kogo wypadnie na tego bęc, i co? Co dalej? No i słuchajcie, to przechodzimy już w takim razie po błędach do kroku 4.

4 – zaplanowanie i przeprowadzenie ścieżki rozwoju

Krok numer cztery, to jest zaplanowanie i przeprowadzenie ścieżki rozwoju. Jeżeli ja już mam plan stanowiska i wiem jakich kompetencji poszukuje, jeżeli ja wybrałam sobie pracowników, to umówmy się – część z nich nie będzie pasowała do tego mojego planu. To jeszcze jedna ważna uwaga, starajcie się do takich planów sukcesji nie wybierać jednej osoby. Po pierwsze dlatego, że może być tak, że ta osoba finalnie na końcowym etapie odpadnie wam. Podejmie np. decyzje o tym, że zmienia pracę. Albo na finale procesu wdrożeniowego na stanowisko menadżerskie podejmie decyzje o tym, że jednak nie chce być menadżerem. Zdarzają się takie rzeczy. Nie warto jest planować i wieszać planu sukcesji na jednej osobie. Warto jest zaangażować 2-3 osoby, żeby po prostu one się przygotowywały do takiego, do takiej sukcesji. Warto jest rozpisać kompetencje tych osób i spróbować zaplanować przeróżne działania. One mogą być szkoleniowe, to może być coaching on the job, to może być sposób zarządzanie projektowe (czyli angażowanie tych osób do tego żeby projektowo pozarządzały jakimiś rzeczami). I analizowanie jakie mają kompetencje. Podawałam wam wcześniej przykład. Może być też tak, że pojawią się fajne kompetencje i pojawi się możliwość stworzenia dla tych osób nowego stanowiska, którego nie ma w naszej organizacji, a które z punktu widzenia samego rozwoju firmy byłyby wskazane żeby zostały stworzone. Taki plan sukcesji i takie ścieżki rozwoju powinny być rozplanowane na wiele miesięcy do przodu. I powinno to być rozplanowane w taki sposób, że to nie miesiąc, nie za dwa, tylko faktycznie minimum te pół roku powinniśmy sobie dać na ścieżkę rozwoju zawodowego w tym kierunku.

5 – angażowanie w działania menadżerskie

No i ostatni etap to jest angażowanie pracownika w działania menadżerskie. W sytuacji, kiedy nasz obecny menadżer wyjeżdża gdziekolwiek, znika z pracy, jest chory, to taki sukcesor jest naturalnym kandydatem do tego żeby objąć stanowisko na czas nieobecności menadżera, ale nie tylko czyhamy na nieobecność tego człowieka. Warto jest też zaplanować działania projektowe. Czyli jeżeli np. mamy, nie wiem, awans na stanowisko dyrektora logistyki, warto jest zadbać o to żeby stworzyć jakiś projekt logistyczny na naszym magazynie. Znaczy też projekt logistyczny w zakresie dostaw. Taka osoba niech to zaplanuje, przygotuje i potem za zgodą oraz pod nadzorem swojego menadżera – wdroży. Jeżeli mam plan sukcesji w marketingu, to niech taka osoba zaplanuje nową kampanie, nowy lejek marketingowy i tym po prostu zarządzi. Jeżeli mam plan sukcesji w dziale sprzedaży, to niech taka osoba zarządzi jakimś konkretnym, nowym, krótkim procesem sprzedażowym albo niech zajmie się projektem optymalizacji obecnego procesu sprzedaży. Warto jest angażować, warto jest dawać konkretne zadania, na które my jako menadżerowie wciąż nie mamy czasu. One tak leżą odłogiem, że fajnie byłoby się tym zająć, tylko nie bardzo jest kiedy. Fajnie jest w takich sytuacjach, po prostu zadbać żeby ten człowiek miał co robić do czasu, kiedy pojawi się opcja i pojawi się możliwość na faktyczny awans na stanowisko menadżerskie.