menu

#odcinek 4

Pierwsze efekty nowego pracownika - kiedy i jak je weryfikować?

W dzisiejszym odcinku opowiadam o tym jak i kiedy należy spodziewać się efektów pracy nowego pracownika. Jeżeli zazwyczaj jesteś niecierpliwy, albo masz trudność w ocenie czy ktoś powinien być członkiem Twojego zespołu – to odcinek dla Ciebie.

Zjedź niżej
i przeczytaj transkrypcję

Zamów
bezpłatną
konsultację

Poszukujesz specjalisty do działu sprzedaży lub marketingu?

Zamów bezpłatną konsultację, w czasie której podpowiemy kto będzie pasować do celów Twojej firmy i specyfiki sprzedaży, jak znaleźć te osoby oraz z jakimi kosztami może się to wiązać.

Cześć, w dzisiejszym odcinku chcę poruszyć trudny, ale jakże ważny temat, mianowicie kiedy nadchodzi ten dobry moment na to, żeby zweryfikować pracę czy jakość pracy nowego pracownika?

Sprawa naprawdę nie łatwa, lecz z punktu widzenia biznesu kluczowa. Każdy miesiąc współpracy z osobą, która została źle zrekrutowana, to kolejne koszty i rosnąca frustracja po obydwu stronach. Szczęściarze to ci, których procesy sprzedaży są krótkie. Poznanie produktu wymaga jedynie pochylenia się na kilkoma folderami, ulotkami, czy też materiałami od producenta.

Jednak co zrobić, kiedy nasz proces sprzedaży jest blisko dwuletni, skomplikowany albo gdy poznanie produktu, zajmuje rok jeżdżenia do naszych dystrybutorów, dostawców oraz firm, które produkują różnego rodzaju części? Wtedy zdecydowanie mamy nieco trudniej.

Zanim spojrzymy na rolę handlowca i szefa sprzedaży w pierwszych miesiącach, to bardzo ważna uwaga. Nie chcę, aby ten odcinek został odczytany jako atak na nowych pracowników.

Brutalna prawda jest niestety taka, że odpowiedzialność za złą rekrutację najczęściej ponosimy my, czyli osoby, które dokonały wyboru pracownika.

Od wielu lat przyglądam się rekrutacjom w różnych firmach i niestety najczęstszym źródłem błędu dotyczącego decyzji zatrudnienia niewłaściwej osoby upatruje w źle zdefiniowanym profilu stanowiska. Jeżeli jest ono źle określone, to przy braku danych bardzo trudno podjąć słuszną decyzję odnośnie wyboru kandydata.

Na domiar złego, konsekwencje tego w błędnego wyboru ponosimy nie tylko my, właściciele czy też zarządzający firmami. Ponoszą je także ludzie, których zatrudniliśmy, którzy dla nas zrezygnowali, być może nawet z jakiejś ciepłej fajniej posady. Z tego powodu temat jest bardzo wrażliwy, niemniej nie chce go unikać, ponieważ jest równie ważny jak i delikatny.

Miej plan wdrożenia pracownika

Kluczową kwestią zaraz po zatrudnieniu nowego handlowca czy też dyrektora sprzedaży jest właściwe ustalenie celów tych krótko jak i długoterminowych, co ważne, nie tylko celów finansowych. Zauważam, że najczęściej opracowywane są w firmach różnego rodzaju plany wdrożeniowe. Przez to zarówno handlowcy, jak i dyrektorzy sprzedaży przechodzą od stanowiska do stanowiska od działu do działu i mają za zadanie poznać, jak wygląda tam praca.

Kiedyś zostałam zatrudniona przez pewną firmę, która miała bardzo rozbudowany, blisko dwumiesięczny cykl wdrożenia. Polegał mniej więcej na tym, że przechadzałam się od działu do działu i w każdym dziale poznawałam pracę całej firmy, dlatego, że to jak ja będę pracowała, zależało od współpracy z różnymi osobami wewnątrz organizacji. Miałam też wpływ na kształtowanie polityki szkoleniowej dla różnych działów, stąd bardzo ważne było, abym poznała, w jaki sposób oni pracują oraz jakie są ich cele.

Już pierwszego dnia trafiłam do jednego z kluczowych działów. Zgodnie z dyspozycją koordynatora, który został wyznaczony na dopilnowanie tego, żeby mnie dobrze wdrożyć, usiadłam na krześle. Siedziałam tak mniej więcej sześć godzin. Dobrze słyszycie, przez sześć godzin siedziałam i patrzyłam, jak oni przez cały czas przekładają dosłownie tony papieru. Podpisy, przekazywanie papierów dalej, pieczątki, uzupełnianie, poprawianie i tak przez sześć godzin. W końcu troszkę przystopowali i przestało być, aż tak intensywnie. Wtedy spojrzeli na mnie, właściwie to przypomnieli sobie, że ciągle tam byłam. W tamtym momencie padło ważne pytanie: „Powiedz, jakie masz pytania, czego chciałabyś się jeszcze dowiedzieć?”

Z absolutną szczerością odpowiedziałam: „Wiecie co? Nie mogę się zdecydować pomiędzy dwiema odpowiedziami, wszystko albo nic, ponieważ po tych sześciu godzinach dalej nie mam pojęcia, na czym polega wasza praca, poza tym, że po prostu przekładacie papier”.

Niestety w firmach bardzo często tak wyglądają procesy wdrożenia. Przychodzi nowy pracownik i przez pierwsze dni sam uczy się, do jakich wniosków ma dochodzić.

To nie jest najlepszy pomysł. Zachęcam Was, abyście naprawdę dobrze opracowali procesy wdrożenia. Pamiętajcie, że jeżeli proces wdrożenia jest źle zaplanowany, polega na tym, że człowieka tylko przesadza się z jednego krzesła na drugie, a wy nie wskazaliście ani tego czego ma się tam nauczyć, ani w jaki sposób sprawdzicie, czy faktycznie się tego nauczył, to jest to pozbawione sensu. Pomijam już fakt, płacenia za to, aby ta osoba przesiadała się z krzesła na krzesło, jej frustracji oraz istnienia sporego ryzyka, że w pewnym momencie po prostu zrezygnuje z pracy.

Wracając do tematu odcinka, jaki ma to związek z określeniem czy jest to właściwy człowiek oraz z weryfikacją celów? Otóż bardzo duży, dlatego, że jedną z rzeczy, którą warto brać pod uwagę przy weryfikowaniu, jest dobrze zaplanowany proces wdrożenia. Jeżeli naszym celem jest poznanie przez pracownika pracy, załóżmy działu księgowości, to mam pytanie, czego on ma się dokładnie dowiedzieć w tym dziale?

Ma poznać to jak oni księgują, jakie mamy plany kont, o co dokładnie chodzi? Może powinien dowiedzieć się, w jaki sposób powinny być opisywane faktury, na co możemy brać wydatki albo jaki jest proces obiegu dokumentów wewnątrz działu księgowego. Wypiszcie to w punktach i jeśli okaże się, że faktycznie są to rzeczy istotne z punktu widzenia stanowiska, które właśnie stworzyliście, czy też, na które zatrudniliście nowego pracownika, to kilka dni później warto jest zapytać go, czy on rzeczywiście to umie.

Rozdziel wiedzę potrzebną pracownikowi do pracy

Całą wiedzę, która funkcjonuje w organizacji, można podzielić na trzy bloki.

Pierwszy to wszystko, co nowy pracownik powinien znać na pamięć, gdyż jest to istota jego pracy.

Drugi obejmuje obszar wiedzy, o którym musi wiedzieć, gdzie się mieści, aby w razie potrzeby być w stanie szybko go odnaleźć.

Trzeci dotyczy tego, o czym pracownik nie musi wiedzieć, natomiast musi wiedzieć kogo w organizacji o to zapytać. W naszej firmie na przykład doskonale wiem, że o wszelkie sprawy formalne, czy też papierowe najlepiej pytać Martę. Ona zawsze odpowie mi na wszystkie pytania dotyczące kwestii formalnych.

Jeśli więc do firmy przychodzi nowy pracownik, a nam zależy na tym, żeby on pozyskał jakąś wiedzę, to dobrze jest rozpisać w punktach, co dokładnie powinien umieć. Później określmy czas, w którym ma się tego nauczyć, a na koniec zweryfikujmy, czy tę wiedzę przyswoił. To jest cel, na który bardzo lubię umawiać się z nowymi pracownikami. W momencie kiedy tworzę procesy wdrożeniowe, to od razu określam z nim co i w jakim terminie powinien umieć. Jeżeli ta wiedza jest bardzo rozległa, to warto podzielić ją na części i na przykład przekazywać co tydzień. Niech pracownik w jednym tygodniu nauczy się jednej rzeczy a w drugim kolejnej.

Gdy tak ułożycie proces zdobywania wiedzy, to zdecydowanie łatwiej będzie Wam zweryfikować, czy pracownik rzeczywiście coś wie.

Ostatnio jeden z moich klientów powiedział mi: „Pani Iwono, proszę sobie wyobrazić, że ten człowiek pracuje tutaj dwa lata i on wciąż nie zna naszych produktów i specyfikacji”. Pomyślałam sobie: „Serio przez dwa lata tego nie sprawdziliście?”

Tak to niestety jest, że my, kładąc stos materiałów na biurku nowego pracownika, liczymy, że to samo jakoś wejdzie do głowy. Mam dla was przykrą wiadomość, rzadko się tak dzieje.

Omówiliśmy sobie kwestie wiedzy, ale przecież to nie o to chodzi w pracy handlowca, żeby kuł na blachę wszystkie nowe informacje dotyczące specyfiki pracy czy też specyfiki naszych produktów. Najważniejszą kwestią jest to, aby realizował określone działania sprzedażowe.

 

Wspólnie z nowym pracownikiem jasno ustalcie strategię działania

 

Tylko jak zweryfikować u handlowca, którego cykl sprzedażowy trwa dwanaście miesięcy, czy po tym roku sprzeda? Pierwszą rzeczą, do której ja zachęcam moich klientów, jest opracowanie wspólnie z kandydatem strategii działania na najbliższe dwanaście miesięcy. Ta strategia działania oznacza, że skoro za rok ma dojść do pierwszej sprzedaży, to co powinno zadziać się w pierwszym czy w drugim miesiącu?

Przeróbmy to na konkretnym przykładzie jednego z moich klientów. Jest to pewien Software House, z dokładnie dziesięciomiesięcznymi cyklami sprzedażowymi. Postanowiliśmy stworzyć strategię, w której nowy handlowiec przez pierwszy miesiąc ma zrobić krótką listę potencjalnych klientów, u których widziałby potrzebę. Dodatkowo miało się tam zawrzeć uzasadnienie, dlaczego chce dotrzeć akurat do tych klientów oraz wskazać, na jaki ich problem chciałby odpowiedzieć?

Miał więc miesiąc czasu na przygotowanie analizy oraz diagnozy wstępnej tychże klientów, oraz rozpoznanie ogólnodostępnych informacji, a także potrzeb i wskazanie, dlaczego uważa, że warto do nich uderzyć z propozycją rozpoczęcia współpracy. Kolejna bardzo ważna kwestia to, że jego zadaniem było wskazanie buyer person, z którymi warto rozmawiać po stronie organizacji.

Po miesiącu przedyskutowaliśmy jego plan. Znalazł osiem firm, z czego jedną odrzuciliśmy. Teraz miał spróbować nawiązać z nimi kontakt, w związku z tym podjął różnego rodzaju działania prospecktingowe. Dwóch klientów nie było zainteresowanych, natomiast pozostali już jak najbardziej byli.

Ważne jest to, że nalewanie do lejka powinno być systematyczne, dlatego też w drugim miesiącu pracy, handlowiec miał za zadanie przygotować short listę kolejnych ośmiu firm, które jego zdaniem warto było zaprosić do rozmów. Do tego dochodziło, dlaczego akurat te organizacje, wraz z powołaniem się na konkretne dane oraz wskazaniem osób, z którymi chciałbym nawiązać pierwszą rozmowę. Analogicznie co miesiąc znajdywał kolejną ósemkę i tak systematycznie nalewane do lejka kontakty są w stanie zmienić się w konkretne wyniki finansowe.

Jeżeli jednak nasz proces sprzedaży trwa, załóżmy dwanaście miesięcy, ja w pierwszym miesiącu uczę się przez patrzenie na prawo i lewo, nie mogę do tyłu, ponieważ tam jest ściana. W drugim miesiącu bacznie obserwuję, co robią moi koledzy i koleżanki i ciągle się uczę. W trzecim nie zgadniecie, dalej się uczę, w końcu jest to branża, w której nigdy nie pracowałam. Powiedzmy sobie szczerze, to jest całkowicie pozbawione sensu.

Sama teoria nie zapewni wyników

Absolutnie nie widzę możliwości, aby osoba, która przez pierwszych kilka miesięcy uczy się wszystkiego o organizacji, za dwanaście miesięcy przekuła brak leadów w jakikolwiek efekt finansowy, nie ma na to szans. Nawet jeśli taki pracownik po pół roku rozpocznie swoje pierwsze rozmowy handlowe, to niestety nie da rady w tak krótkim czasie zamknąć tematu sprzedażowego.

Pamiętajmy, że pierwsze procesy sprzedażowe, jeżeli jest to dla handlowca nowa branża, produkt, nowe rozwiązanie albo nowa grupa docelowa, to nie ma szans, żeby od razu było to zwieńczone z taką samą efektywnością sprzedażową, jaką mieli nasi dotychczasowi handlowcy, czy też sam właściciel.

To, co jest największym błędem osób zarządzających sprzedażą, jest to, że nie umawiamy się z handlowcami na konkretny wynik. Bardzo często kiedy pytam właścicieli firm: „No dobra, zatrudniliście handlowca, co ma zrobić w pierwszym miesiącu?” W odpowiedzi słyszę: „Jak najwięcej działać”. Pytam więc handlowca: „Powiedz mi, co masz zrobić w pierwszym miesiącu?” „No ja będę się jak najwięcej starać”.

Problem polega na tym, że jak najwięcej okazuje się znaczyć zupełnie co innego dla obydwu stron. Jeżeli więc chcemy, aby to wdrożenie było skuteczne, to fajnie byłoby ustalić sobie wspólny cel. Gdy go nie mamy, to trudno jest oczekiwać, razem do niego biegniemy. Kiedy ktoś oczekuje ode mnie, że zrobię jak najwięcej, to mogę na przykład pozyskać dwa leady. Tymczasem w głowie zarządzających ten sufit mógłby oznaczać piętnaście zapytań klientów.

Nie wiem, czy zauważyliście, ale pomiędzy dwa a piętnaście mamy lekki rozjazd. Warto więc systematycznie przygotowywać tego typu plany i strategię oraz warto zdefiniować, czego oczekujemy. Chociaż brzmi to dosyć skomplikowanie, jest to bardzo prosta kwestia. Spójrzmy sobie na lejek sprzedażowy, na proces sprzedaży i zaplanujmy wspólnie z handlowcem strategię, która będzie pokazywała, w jaki sposób będzie on systematycznie pracować. Uwierzcie mi, zaowocuje to Wam konkretnymi wynikami w przyszłości.

Zaczynacie od zdefiniowania działań, które ma podjąć handlowiec, jeżeli chcemy, aby faktycznie przyniósł nam za jakiś czas dobre wyniki. Jeśli nie chcecie się rozczarować, to weryfikujcie to i ustalajcie już od pierwszego dnia jego pracy.

Kiedy przychodzi do firmy handlowiec, to my mamy już konkretny plan działania, konkretne zadania do wykonania, a co tydzień siadamy i weryfikujemy, jak idzie mu praca.

 

Jak zweryfikować kompetencje dyrektora?

 

Jednak co, gdy zatrudniamy dyrektora sprzedaży? Skąd będziemy wiedzieć, że jest to właściwa osoba i czy dobrze rozwinie nasz dział handlowy?

Jestem wielką fanką podpowiadania każdej firmie, do której rekrutuje dyrektora handlowego, żeby taki kandydat opracował strategię i pomysł na swoje działanie. Ma na to miesiąc, czasami trzy miesiące, jeżeli jest to bardzo skomplikowana struktura i bardzo skomplikowane procesy sprzedażowe. Najczęściej takie rzeczy udaje się zaplanować i zorganizować w te trzydzieści dni. W tym czasie przeprowadza swego rodzaju audyt organizacyjny, planuje konkretne działania, które zamierza podjąć wraz z zespołem na kolejny rok i następne dwa-trzy lata.

Czemu jest to tak ważne? Dlatego, że nie jestem wówczas zaskoczona jego planami i pomysłami. Dodatkowo kiedy dostaje od niego konkretną strategię, to wiem jakiego wyniku, w jaki sposób wypracowanego, jakimi zasobami zrobionego i przy jakich kosztach jestem w stanie się po nim spodziewać.

Dla przykładu jeden z moich klientów zatrudnił dyrektora sprzedaży i marketingu. W pierwszym miesiącu usiedliśmy i spisaliśmy całą strategię działania. Zajrzeliśmy w pierwszej kolejności do pracy każdego z handlowców, do jego wyników. Porozmawiał z każdym z handlowców, weryfikując razem z nimi lejek sprzedażowy, a następnie opracował plan rozwoju każdej z tych osób oraz nowe cele, ponieważ trzeba było je zrewidować po poprzednim dyrektorze handlowym.

Kolejną rzeczą, którą zrobił, było przygotowywanie analizy, gdyż zauważył, że niestety firma jest działa w dosyć wąskiej branży, natomiast jej produkty i rozwiązania, jest w stanie sprzedawać dużo szerzej. Zaplanował całą strategię wejścia, to którzy handlowcy będą zajmowali się sprzedażą do nowej branży. Dodatkowo zaplanował konkretne cele dla tych handlowców i swojej aktywności, tak aby znowu rozpocząć z nimi wspólnie od strategii, od prospecktingu, a następnie od działań dotyczących badania potrzeb.

Tak zaplanowane działania zostały również zdefiniowane na poziomie marketingu. Określił jakie narzędzia są potrzebne, jakie mamy cele, jak ma wyglądać lejek marketingowy. Następnie wskazał konkretne efekty, których należy się po nim spodziewać w perspektywie każdego miesiąca. Dzięki temu nie musiał być rozliczanym na początku tylko z finansów, ale od razu mógł pokazać KPI na poziomie działań, czyli tego, ile handlowcy mieli telefonów, wizyt i zamówień od potencjalnych klientów. Dalej na poziomie efektywności, jakości tego, co robią, czyli ilości pierwszych rozmów zakończonych umówieniem się na drugie spotkanie. Potem, na ilu z tych spotkań padło złożenie oferty oraz ile z tych ofert doprowadziło do etapu negocjacji i tak dalej.

W tego typu strategiach ogromnie ważne jest, aby były one elementem stworzonym przez dyrektora sprzedaży. W końcu nie zatrudniamy „świeżynki”, osoby, która nie ma bladego pojęcia o swojej pracy, no, chyba że się mylę. Mam jednak nadzieje, że zatrudniacie dyrektora sprzedaży, który rzeczywiście potrafi myśleć procesowo i faktycznie umie wskazywać mierniki oraz je analizować.

 

Miej w zanadrzu plan naprawczy na wypadek błędów podczas procesu wdrażania

 

Niestety, czasami zdarza się, że nawet najlepszemu dyrektorowi sprzedaży i najlepszemu handlowcowi nie wyjdzie to co pierwotnie sobie założył.  Wówczas warto jest zaplanować dobry plan naprawczy. Składa się na niego wskazanie założeń umowy, określenie odchyleń od nich. Jeśli umówiliśmy się z handlowcem na otworzenie dwudziestu szans sprzedażowych, a otwartych jest zaledwie pięć, to usiądźmy i przegadajmy, jaki jest powód takiego wyniku. Może przygotował zły komunikat lub po prostu trzeba z nim przepracować sposób jego formowania? Albo wziął złą buyer personę? Wtedy też dobrze jest spojrzeć i porozmawiać o tym co takiego się stało, że napisał do niewłaściwych osób. Jest też szansa, że postanowił zadziałać na zupełnie nowym rynku na zupełnie nowej branży bez konsultacji z nami. Takie sytuacje się zdarzają, po prostu zastanówmy się, w jaki sposób to naprawić.

Kiedy zdefiniowaliśmy już problem, przyszedł czas na określenie jak go rozwiążemy. Czasem najlepszym rozwiązaniem jest nauczenie czegoś handlowca na nowo. Jeżeli naszym celem jest nauczenie go komunikatów prospecktingowych, to zdecydujmy gdzie i w jaki sposób się tego będzie uczył. Mamy tu szereg możliwości, możemy wysłać go na szkolenie, poprosić jednego z handlowców, który jest w tym dobry, aby razem z nim nad tym popracował lub po prostu poprosić go, żeby poszukał informacji na ten temat w internecie. Opcji jest naprawdę wiele, wystarczą tylko chęci, a znajdzie się całą masę ciekawych informacji i przykładów.

Drugą rzeczą do zrobienia po zdefiniowaniu, w jaki sposób dana kompetencja będzie rozwijana, to określenie czasu, w którym nowy pracownik ma ją podwyższyć. Nie może być tak, że my mówimy mu: „Słuchaj, beznadziejnie piszesz maile, weź się popraw”, a on mówi: „Dobra, się poprawie” i koniec rozmowy. Należy to wcześniej zaplanować. Umówmy się z handlowcem wcześniej na konkretny termin, dajmy mu znać, o czym będziemy chcieli porozmawiać, na przykład: „Chciałabym zobaczyć, jak wyglądają twoje nowe maile”.

Kolejna kwestia to, kto ma mu pomóc w rozwijaniu jego umiejętności. Plan naprawczy na każdym poziomie kompetencji powinien mieć człowieka, do którego nowy pracownik może się zgłosić po pomoc. Wystarczy zwyczajna możliwość przejrzenia jego efektów pracy i dania ewentualnych komentarzy co do nich.

Na sam koniec została metoda weryfikacji. Bardzo często w firmach zauważam, że proces zmiany złych nawyków polega na tym, że pracownik czegoś nie umie, po prostu nie jest w tym mistrzem świata. Dla zobrazowania powiedzmy, że średnio idzie mu prospeckting. Wtedy firma decyduje się na zmianę jego zakresu odpowiedzialności, na przykład na cross selling. Od teraz, zamiast dzwonić do nowych osób, będzie to robił do takich, z którymi organizacja miała już kiedyś kontakt.

Firmy starają się więc na siłę znaleźć miejsce dla pracownika, któremu w jakimś zadaniu nie wychodzi. Robią to zupełnie bez diagnozy i bez zastanowienia się nad tym co możemy zrobić, aby ten element pracy poprawić. W związku z tym, jeżeli chcemy naprawdę zrobić dobry proces naprawczy, to usiądźmy i zastanówmy się, co nie działa. Potem zdefiniujmy, w jaki sposób ta osoba będzie pozyskiwała kompetencje w tym obszarze. Następnie umówmy się na jakiś konkretny czas i sposób, w jakim te umiejętności będą rozwijane. Później przydzielmy takiemu pracownikowi osobę, którą będzie mogła poprosić o pomoc, która będzie miała wiedzę w obszarze dotyczącym tej kompetencji. Finalnie zdefiniujmy metody weryfikacji, aby sprawdzić, czy nowe umiejętności faktycznie zostały wdrożone.

Ostatecznie nie ma takiej możliwości, że jeżeli naprawdę dobrze stworzyliśmy proces rekrutacji i mamy osobę, której naprawdę zależy na pracy u nas, to rekrutacja nie wyjdzie. Nawet kiedy pojawią się pierwsze trudności, warto jest usiąść razem i zdefiniować co możemy zrobić, aby rzeczywiście taka osoba szybciej osiągała wspólne wyniki.

 

Bądźcie szczerzy

 

Wierzcie mi, rozmawiam na co dzień z wieloma handlowcami i dyrektorami sprzedaży. Im naprawdę zależy. To są osoby mocno zmotywowane, którym bardzo się chce. Natomiast jednocześnie, bardzo frustruje je brak zaangażowania po stronie pracodawcy, brak jasno wyznaczonych celów oraz niesprecyzowane oczekiwania, które później wybrzmiewają w formie zarzutów.

Podstawą jest komunikacja, dobre umówienie się i informacja zwrotna. Bardzo często rozmawiając z kandydatami na stanowiska sprzedażowe, kiedy pytam ich, co jest dla nich najważniejsze u ich przełożonego, mówią o szczerej do bólu informacji zwrotnej. Oni chcą wiedzieć czego się od nich oczekuje. Chcą znać opinie pracodawcy o ich pracy. Pamiętajcie o tym podczas następnej rekrutacji. Mam nadzieje, że dzięki temu będą miały lepsze efekty.

W dzisiejszym odcinku to już wszystko. Bardzo dziękuje Wam za wszystkie maile, za to, że słuchacie i polecacie oraz za przemiłe posty na LinkedInie rekomendujące mój podcast. Dzięki temu mam ogromną listę pomysłów na kolejne odcinki i z jeszcze większą przyjemnością będę je dla Was nagrywała.

Do usłyszenia za tydzień.

spotify_logo

Spotify

youtube_logo

Youtube

itunes_logo

iTunes

Skontaktuj się
z nami

    Bezpośredni kontakt