Temat buntu handlowców pokazał nam się w wewnętrznej dyskusji jako coś, co aktualnie może być dla polskich przedsiębiorstw ważne, dlatego, że w wielu polskich firmach obecnie można powiedzieć, że mamy dość trudną sytuację. Zarząd bądź menedżerowie podejmują nerwowe decyzje, dlatego, że przychód spada. Handlowcy są często postrzegani jako jedyna bariera między biznesem a większymi wynikami, więc wiele zmian i decyzji dotyka zespołu handlowego. No i bardzo często te zmiany, decyzje kończą się buntem właśnie.
Z tego artykułu dowiesz się:
- Czym się różni opór od buntu?
- Jak znaleźć przyczynę buntu w zespole?
- Co zrobić, aby wyeliminować bunt, opór i niezadowolenie pracowników?
Opór i bunt. Czym się różnią?
Bunt jest generalnie wtedy, kiedy zespół z mojej perspektywy jest wrogo nastawiony do menadżera, do samego przedsiębiorcy i gra w jakąś grę, która oczywiście najczęściej ma jakieś tam swoje powody. No i teraz do tych powodów.
Z mojej perspektywy, jeżeli miałbym powiedzieć o tym, co absolutnie najczęściej powoduje bunt w dziale sprzedaży w tych czasach, no to jest to autorytarny styl zarządzania, polecenia, decyzje, traktowanie tych ludzi jak w wojsku, które być może u części menadżerów bierze się z lat ubiegłych, albo bierze się z doświadczenia w pracy w biznesie, który jest w permanentnym czasie wojny. I rzeczywiście trzeba przyznać, że kiedy biznes jest w czasie wojny, w czasie bardzo, bardzo głębokiego kryzysu, no to autorytarny styl zarządzania paradoksalnie jest tym stylem, który najczęściej wyciąga te firmy z kryzysu. Natomiast jest tym, który właśnie w czasach, kiedy ta wojna znika, do buntu bardzo często ewentualnie doprowadza.
Jakie najczęstsze źródła buntów zauważamy?
- Niekonkretne i niczym nieuzasadnione decyzje. To znaczy, to są takie decyzje, które nie są przez nikogo zrozumiane, nikt nie rozumie dlaczego, a nikt po stronie menadżerów czy zarządu nie poświęcił czasu, żeby wytłumaczyć, dlaczego ewentualnie one idiotyczne nie są.
- Brak jasno określonych celów, czyli nieustalenie konkretnych celów, rzeczy, którymi ma się zajmować zespół.
- Brak zaufania do lidera, to znaczy przekonanie, że menadżer jest osobą nieodpowiednią, niekompetentną, bardzo często do buntu doprowadza. Sprzeczne cele, czyli pracownicy, którzy są rozciągani w czterech kierunkach i nie mają pojęcia, gdzie mają iść.
- Nadmiar obowiązków, na który nikt nie reaguje, znaczy nadmiar obowiązków, kiedy jest tymczasowy, jest pewnie czymś normalnym w biznesie, ale kiedy jest czymś permanentnym i akceptowanym i tolerowanym, wydaje mi się, że też do buntu może doprowadzać.
- Otwarta i niewysłuchana krytyka, kiedy handlowcy mają jakąś otwartą sprawę, która jest potem niewysłuchana, niezaopiekowana w żaden sposób, nawet nieodpowiedziana, bo tu nie chodzi o to, że ta krytyka musi być wdrożona, tylko o to, że ktoś jej wysłuchał i na nią odpowiedział.
- Zaglądanie ludziom do kieszeni, czyli obniżanie ich wynagrodzeń, często w towarzystwie coraz większych, rosnących wymagań.
Jeżeli byśmy podsumowali te powody, to niestety najczęstszym powodem jest po prostu słaby menadżer. I ja wiem, że wielu z Was może mieć z tą hipotezą duży problem do mnie, bo często kiedy menadżerom mówię, że to jest Wasza wina, że do tej sytuacji doprowadziliście, to oni mówią, że nieprawda, to jest wina Krzyśka, bo Krzysiek to wszystkich zbuntował i Krzysiek jakby łaził i robił coś tam, coś tam i podburzał ludzi itd.
Jakie argumenty najczęściej słyszymy ze strony managerów?
I teraz ci menadżerowie, którzy przypisują się po tej stronie autorytarności, no bo ja często słyszę argumenty w stylu „ja się wychowałem w wojsku”. Prawda jest taka, że styl zarządzania, autorytarny jakikolwiek inny, powinien być dostosowany do warunków, w których jesteśmy. I teraz jeżeli mamy czasy wojny, no to oczywiście, że menadżer jako ten kapitan statku wchodzi na przód okrętu i mówi teraz płyniemy tu, robimy to, atakujemy tam, zawracamy tutaj.
Ten menadżer, jeżeli nie potrafi wyczuć, kiedy doszło do czasów pokoju, do czasów, w których wojna minęła i warto byłoby zmienić styl zarządzania i nie potrafi zmienić tego stylu zarządzania, to znowuż jest to wina menadżera i to menadżer jest przyczyną zbuntowanych pracowników. I to oznacza, że w sumie w tych czasach to na tych menadżerach ciąży po prostu przeogromna odpowiedzialność prowadzenia tych zespołów tak, żeby było im jakkolwiek dobrze i żeby wiedziały, że mają w tym swoim zespole na kogo liczyć.
I że ten menadżer jest raczej ich sojusznikiem, kimś kto im pomaga, kimś kto ich wspiera, kimś kto ma rolę taką służebną wobec tych ludzi, a nie jest katem, który podejmuje nieracjonalne decyzje i po prostu do tego buntu doprowadza. Między innymi z tego powiem Wam, widzę często taką sytuację, że firmy na przykład świadomie zmieniają menadżerów, to znaczy kiedy wiedzą, że nadchodzą czasy wojny a mają do czynienia z menadżerem, który z kolei nie potrafi wziąć inicjatywy i nie ma kompetencji, żeby stanąć jako lider na czele tego zespołu, widzę, że bardzo często firmy świadomie wymieniają tego menadżera na kogoś, kto będzie miał większą siłę przebicia. A potem, kiedy czasy wojny mijają i ten menadżer staje się nieskuteczny, znowu dokonują zmiany, co jest trudne, żmudne i smutne.
Diagram Ishikawy – rozrysuj przyczyny buntu
Jeśli chcesz zrozumieć źródła buntu – rozrysuj je. Pomocny będzie diagram Ishikawy (rybia ość). Przeanalizuj je według następujących kategorii:
Procesy: Zbyt częste zmiany, chaos
Środowisko pracy: Brak wsparcia, atmosfera
Klienci: Trudni klienci, wiele niekwalifikowanych leadów
Komunikacja: Brak feedbacku, brak przestrzeni na opinie
Ludzie: Konflikty, sabotażyści, niskie kompetencje
Narzędzia: Techniczne utrudnienia
Wynagrodzenie: Niesprawiedliwe systemy premiowe
Strategia firmy: Brak jasnego kierunku
Nie zakładaj, że wszystko wiesz. Przeprowadź rozmowę z innymi członkami zespołu, wysłuchaj pracowników i poznaj ich perspektywę. Zbierz szczere informacje – najlepiej przez zaufaną osobę spoza struktury. Zidentyfikuj przyczyny buntu, bo tak naprawdę to właśnie one będą dla Ciebie pierwszym krokiem, jaki wykonasz w celu poprawy sytuacji. Zadaj pytania i razem z pracownikami poszukajcie sposobów na rozwiązanie problemu. Udzielaj wsparcia tam, gdzie widzisz, że jest ono potrzebne.
No i z jednej strony wśród tych kategorii procesy, środowisko pracy, klienci, komunikacja, ludzie, narzędzia, wynagrodzenie i strategia firmy, oczywiście, że można byłoby stanąć jako menadżer i po prostu nazwać te problemy, bo ja jestem menadżerem, więc wszystkie znam. Guzik prawda. To, do czego Was serdecznie zachęcam, to do ustalenia takich nieformalnych autorytetów w zespole, czyli osób, które mogą mieć nieproporcjonalny wpływ na tą grupę i zachęcam Was do poprowadzenia indywidualnych rozmów z tymi kluczowymi osobami, bo to naprawdę może wam pomóc osiągnąć pozytywne rezultaty i znaleźć alternatywne podejścia.
Co robić w takiej sytuacji?
No i teraz to, co ja zwykłem robić, aby dążyć do rozwiązania problemu, to oceniać tę wielowymiarową sytuację z zespołu z kilku perspektyw. Są takie problemy, które są racjonalne i które można w pewien sposób przełożyć na biznes i są te nieracjonalne. No i teraz na nieracjonalne jedynym lekarstwem, które ja znam, słuchajcie, jest wyjaśnienie na merytoryce i faktach ludziom, dlaczego mogą one być nieracjonalne.
Dlaczego akurat w naszym biznesie taki problem czy taka potrzeba, no nie jesteśmy w stanie nic z tym zrobić, ale wytłumaczyć to tym ludziom w tym zespole na dużym szacunku, żeby oni naprawdę zrozumieli, dlaczego. A teraz wszystkie te racjonalne rzeczy, które się tam pojawiły, no to są rzeczy, które albo bierzecie do wdrożenia, albo robicie zmiany, albo jasno mówicie ludziom, że to owszem, będziemy wprowadzali w takim razie, ale teraz nie jesteśmy w stanie. Mówiąc wprost, zwróć uwagę, to się sprowadza do bardzo otwartej komunikacji na linii z tym buntującym się zespołem.
To jest trochę moment na to, żeby odkryć, czy pomimo tej jasnej komunikacji i czystej intencji po waszej stronie i podejścia do sprawy bardzo uczciwie i kompleksowo, no bo postaraliśmy się zrozumieć, jakie są przyczyny buntu, postaraliśmy się doprowadzić do tego, żeby widzieć, co do niego doprowadziło z pełnym akceptacją tego, że część rzeczy, które do niego doprowadziły, to jest nasza wina. I teraz, patrzcie, zrobiliśmy najlepszą rzecz jako biznes, jaką byliśmy w stanie zrobić. Postaraliśmy się komunikacyjnie to zaopiekować.
Jeżeli okazaliśmy zrozumienie, podeszliśmy do sprawy uczciwie i fair i to dalej jest nie w porządku, no to moim zdaniem to jest właśnie moment na to, żeby rozstać się z jedną, dwoma, iloma osobami, które w tym uczestniczą. I teraz, znowuż, wydawać się może, że to jest działanie na czasy pokoju w biznesie, ale moim zdaniem nic bardziej mylnego, no bo patrzcie, jeżeli macie zbuntowany zespół, a za oknem trwa wasza biznesowa wojna, spadająca marża, firma walczy o przetrwanie, o cashflow, o cokolwiek, no to moim zdaniem jest to właśnie element tej cholernej komunikacji. Ja wiem, że macie te sześć problemów.
Na te pięć absolutnie nic nie możemy zrobić, bo obecnie sytuacja jest taka i taka. Mamy to do zaproponowania, to potrzebujemy. Pytanie, czy potrzebujecie czegoś jeszcze od nas, żeby z nami umiejętnie porozmawiać i zaproponować alternatywne podejście do tego, które jest aktualnie.
Jakiego lidera potrzebuje firma?
Potrzebny jest lider, który przyjdzie i to powie, który też powie, co będzie, jak wygramy, co będzie na końcu, co w tym jest też dla nich, dla tych ludzi, którzy potencjalnie mają z wami walczyć. Czyli obojętnie, czy mówimy o czasach pokoju, o czasach wojny, chodzi o to, żeby bardzo jasno skomunikować się z tym zespołem, a nie traktować ich jako taki, nie wiem, zbiór ludzi, którzy dostali polecenia i albo wykonują, albo nie wykonują i jak nie wykonują, to pójdziemy i zastosujemy system kar i ten system kar, to on w ogóle zmieni wszystko i sprawi, że będzie dobrze. Totalnie nieracjonalne, totalnie nieracjonalne.
Jest też duży test dojrzałości organizacyjnej, no bo jeżeli jest taki moment, w którym trzeba przyjąć, że na jakimś etapie cele były nieracjonalne, to trudno jest się do tego przyznać. Jeżeli jednak chcemy udowodnić, że cele były racjonalne, no to pytanie: jak to udowodnicie przed zespołem? Jeżeli przyjdziecie i powiecie: moim zdaniem były racjonalne, no to pogłębiacie ten bunt, jeżeli tam nie ma logicznego wyjaśnienia i odpowiedzi na pytanie DLACZEGO.
Test dla managera
To jest wspaniały test menadżerski, dlatego że bardzo często na tym etapie wychodzi, że jakiś menadżer wiedział, że to wszystko jest niepoukładane, ale z dziwnej przyczyny myślał, że nikt tego nie zauważy. To znaczy bardzo często nam w czasie przeprowadzania rozmów indywidualnych z menadżerami wychodzi, że oni naprawdę wiedzieli o wszystkim. Oni wiedzieli, że odebranie ludziom pieniędzy nie będzie odebrane dobrze w czasie, kiedy zwiększają i obowiązki. Oni naprawdę o tym wiedzieli i jednocześnie łudzili się, że ludzie rzucą się jeszcze bardziej do pracy, żeby wyrównać do swojego poprzedniego wynagrodzenia, ale to, że się łudzili jest dowodem na to, że są słabymi menadżerami i nie wiedzą, co w tym zespole może się wydarzyć.
Część tych menadżerów, którzy kłamią, grają w taką grę, która jest nieakceptowalna. Taką polityczną, w której po prostu tam jedyne, co można się z nimi zrobić, to się po prostu rozstać.
Czyli z tymi menadżerami, którzy gdzieś tam urządzają jakąś swoją własną politykę, żeby na koniec wyjść na tych, którzy uratowali jakieś większe miejsce w zespole czy coś. I teraz powiem wam, że też jeżeli macie tylko do tego możliwość, no to nad rozwiązaniami tych poszczególnych problemów też możecie się spróbować przewarsztatować tym zespołem, w celu skutecznej komunikacji i podjęcia działań mających na celu wyeliminować te problemy, z jakimi boryka się firma.
Oczywiście, handlowcy mogą nie wiedzieć o wszystkich uwarunkowaniach biznesowych, ale wszystkie firmy, które traktują ich jako takie: „nie interesuj się, tu masz swoje zadania”, no jest coraz większa szansa, że w zbliżających się latach będą mieli do czynienia ze spadkiem zaangażowania czy z buntem, czy z czymkolwiek innym. Wspólnie ustalcie cele i razem podążajcie w jednym kierunku, bo w innym wypadku to nie ma po prostu sensu.
Jak rozmawiać ze zbuntowanym pracownikiem i wyjść z trudnej sytuacji? Monitoruj postępy
Wychodzenie z tej sytuacji to jest najczęściej trzymanie się bardzo jasno reguł, które sobie ustaliliśmy. Jeżeli ktoś z nich zbacza, to menadżer jest od tego, żeby przypomnieć, jakie są zadania i na co się umówiliśmy w czasie tego spotkania. I trochę ta konsekwencja później jest jednym z istotnych elementów znowuż tego menadżera, który ma doprowadzić do celu. Dlatego kluczowa porada to: Regularnie sprawdzaj postępy działań, na które się umówiliście.
Powiem Wam też z mojego doświadczenia: ja sam zwolniłem 6 takich osób, a nie był tu powodem bunt pracowników, a raczej sabotaż z ich strony i powiem Wam, że to było 6 najlepszych personalnych decyzji w historii naszego biznesu. Nawet z jedną z tych osób próbowałem porozmawiać o tym, że ta osoba stosuje bardzo, bardzo zaawansowane techniki manipulacyjne. Kluczowe pytanie w takiej sytuacji brzmi: czy robisz to świadomie czy robisz to nieświadomie?
Wykaż empatię, zaproponuj rozwiązanie i spróbuj załagodzić sytuację? To nie zawsze jest dobra opcja
Zbuntowany pracownik, ta osoba, która to usłyszała powiedziała do mnie „nigdy nie sądziłem, że ktoś kiedyś zarzuci mi, że ja jestem nieuczciwy albo że robię takie rzeczy, to jest najgorszy dzień w moim życiu, nigdy nie spodziewałem się, że do tego dotrwam i że ktoś pomimo mojego ogromnego zaangażowania i wielu lat pracy zarzuci mi tak straszne rzeczy, jako pracownik czuję się teraz okropnie”. Trzeba było się rozstać z tą osobą bo to był po prostu ktoś, kto prowadził komunikację w taki sposób, że nikt absolutnie nie był w stanie się z tą osobą porozumieć. Zaproponowanie rozwiązania, które zadowoli obie strony, po prostu nie wchodziło w grę.
Wszystko było zamachem na tego człowieka mimo, że nie było! We wszystkim dopatrywał się jakichś tam nieczystych intencji i prowadził taką komunikację, która do nikąd nie prowadzi i powiem wam, jak się rozstaliśmy z tym zbuntowanym pracownikiem to zespół się odrodził i naprawdę było to bardzo cenne.
Przeczytaj także: Jak rozwiązać konflikt w zespole?
Jak rozmawiać ze zbuntowanym pracownikiem? Podsumowanie
Bunt to nie przypadek. To konsekwencja stylu zarządzania zespołem pracowników i relacji. Jego źródła często prowadzą do menedżera – i to właśnie tam trzeba szukać zmiany. A bez znalezienie prawdziwych przyczyn niezadowolenia pracowników, tak naprawdę ciężko będzie wyjść z tej sytuacji. W pierwszej kolejności zapytaj pracowników o źródła buntu i po prostu słuchaj uważnie (pierwszy krok, a jaki istotny).
Jeśli jako lider zespołu rozmawiasz, słuchasz, okazujesz zrozumienie, komunikujesz się jasno i logicznie, a także bierzesz odpowiedzialność, masz szansę zbudować zespół odporny na kryzysy.
Materiał, który właśnie przeczytałeś, został przygotowany w oparciu o jeden z odcinków naszego podcastu – Nowoczesna sprzedaż i marketing. Jeśli masz ochotę zapoznać się z treścią w formie audio to przejdź TUTAJ.
